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洪都是一家典型的军民融合型企业，从上世纪80年代初期就开始实施多元化股权投资，投资项目有几十项，涉及制造业、房地产业、金融业、贸易等多个行业。但随着市场经济的深入推进，与航空主业相关性较少的投资企业经营越来越困难。为减少这些投资企业带来的风险和损失，“十二五”期间，洪都加大了对投资企业的管控和扶持力度。洪都董事长宋承志说，“战略管控”和“抱团发展”是洪都投资企业这五年发展的主旋律。
聚焦战略 搭建“金钥匙”业务平台
“十二五”初期，洪都制定了“三棱镞”战略，将非航空民品与军用航空、民用航空列为未来重点发展的三大支柱产业。新战略为投资企业提供了巨大的发展空间和机遇，也提出了巨大的发展压力和挑战。对此，洪都认真总结以往经验教训，要求各投资企业积极对接公司战略，按照“围绕主业、抱团发展，搭建平台、高端切入”的发展思路，大力推进非航空产业机制体制改革，实施民品产业子公司化；深入进行专业化、市场化、集成化发展，升级现有产品，扩大经济规模；通过自主研发、合资合作、收购兼并等多元化发展模式，培育新兴产品产业，做大做强非航空民品。
明确战略定位，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，实现战略协同效应。公司对全资及控股投资企业设置了不低于1亿元经济规模的门槛，并通过股东会、董事会对其发展战略、全面预算、经营业绩、人力资源、财务等方面进行重点管控；对参股投资企业，重点关注其财务目标的实现，有价值的保留或增持股份，连续三年未分红的择机退出。截至2015年6月，公司共清理退出各类投资企业65家，但企业规模和盈利能力却大幅提升。
实施蓝海战略，高端切入契合公司战略发展、符合国家政策导向的新产业。“十二五”期间，公司依托资金、技术和品牌优势，通过兼并重组、合资合作等方式，实施资本运作，先后组建成立了洪都商飞公司、洪都国际机电公司、江西海虹测控公司、先进智能工程技术研究中心等新的民品发展平台，快速抢占了C919大型客机、智能机器人等新产业发展制高点，新产业的培育已初见成效，是公司未来发展的支柱。2013年，中航工业航空装备智能机器人产业化基地成功落户洪都。2014年，C919大型客机前机身段成为首个交付中国商飞的大部件。2015年，洪都“天使一号”智能轮椅成功上市，并远销海外。
融入航空产业，推进投资企业转型升级和能力提升。各投资企业紧紧围绕母公司的航空主价值产品，积极寻求自身发展转型和业务定位，全力开发飞训服务、机载及地面设备、辅助工装、钣金零件及非标产品、采购物流等业务，延伸产业链，提升产品价值。此外，各投资企业还通过技术合作和管理创新，逐步淘汰铸锻件等高能耗产业，开展3D打印技术研究和流程管理工具应用，促进机电产品加工、GE转包、米其林项目、检测等传统优势产业的转型升级。通过业务的主动融入和能力提升，各投资企业改变了过去单兵作战的模式，形成了以母公司为主体、投资企业为支撑、协同抱团的联合舰队。
创新机制 构建“黑匣子”管控模式
“十二五”初期，洪都分析了投资企业经营的成功经验和失败教训，认为母公司不能为了充分授权，而对投资企业放任不管，相反，必须有效加强管控，减少投资企业经营风险，确保母公司投资回报最大化。在此思路的指引下，洪都探索建立了一项新的管控策略——“黑匣子”管控模式，实现了对投资企业“决策的决策、管控的管控”。
一是构建投资企业管控体系。“黑匣子”管控模式，以战略引领和流程优化为原则，从投资企业的战略、人力资源、财务、质量安全、全面风险、绩效管理等方面搭建起六大管控模块。在操作层面，实施输入、输出管理，母公司重点关注两端，促使投资企业有效落实全面预算，注重投资回报；投资企业在依法合规条件下，对日常经营享有最大的自主权。同时，为落实管控举措，公司配套出台了《投资企业管控办法》《投资企业绩效管理办法》《投资企业负责人年薪管理办法》等一系列制度文件，全面规范了对投资企业的管理。母公司所得投资收益纳入对全资及控股投资企业的组织绩效考核，并与经营班子年薪挂钩。
二是建立股权管理信息系统，加强对投资企业的日常运营管控。把投资企业内控体系建设、制度建设、预决算、人员招聘、质量安全保密廉政等工作纳入重点监控范围，较好地维护了母公司的权益，规避了母公司的经济、法律风险。要求全资和控股投资企业每月报告财务事项和重点工作完成情况，解决以往公司决策层和投资企业之间信息不对称的问题，为规范管理、科学决策提供支撑。并通过开展组织绩效年度审计，强化对投资企业的监控，提升管理水平。
三是实行分类管控，增强投资回报率。对能支撑公司战略发展的项目或企业，实行战略管控，加大投资和扶持力度；对与公司战略相关性不强但投资收益较高的企业，实行财务管控，在关注其投资回报的同时，注意防范风险；对既与主业相关性不强又投资回报低的企业，建立退出机制，实行低成本退出。
四是帮助投资企业提升自身能力。推行“三重一大”决策制度，规范投资企业股东会、董事会、监事会和经理层的议事规则。从母公司管理部门中选派了多名优秀年轻干部到投资企业担任高管和财务负责人，并定期开展培训，使母公司的管理创新成果更好地植入到投资企业。同时，根据军品研制要求，积极指导承接军品业务的投资企业，加强质量体系建设和保密安全管理，开展各类取证和达标工作，拓宽了投资企业的业务领域。
激发活力 打造“狼团队”组织文化
随着洪都转型升级的不断推进，洪都投资企业担负起了打造洪都民品支柱、实现战略突围的重大任务。为进一步促进投资企业发展，公司在“政策服务”和“精神文化”上搭建了两个家园。进一步做实股权事务管理机构，发挥政策引导和服务功能。成立投资企业党委专职机构，从党建和群团文化建设上激发投资企业的活力。
思想是行动的先导。投资企业党委成立后，积极调查研究，认真思考自身定位，坚持服务导向，提出了做“公司战略落地的助推器”“塑造企业文化的大引擎”和“凝心聚力的鼓手号角”的思路。几年来，投资企业党委深入抓实地开展了群众路线教育活动、“三严三实”专题教育、党员意识教育等，夯实党员干部的干事创业思想基础。坚持以“创业”为主题，举办了投资企业管理论坛，分别围绕“变革”“战略”“文化”三个分主题进行研讨交流，引领广大干部职工变革思想、统一认识、坚定信心，树立了“民品也是主业、民品市场也是主战场”的理念。
投资企业党工团组织以培育激情文化为抓手，以打造“狼团队”为目标，通过开展一系列活动，加大了对投资企业干部职工的教育引领力度。每月进行一次“市场之星”的评选表彰，开通了“洪都投资企业”微信平台，启动了“总经理讲坛”，创建了党员之家、廉洁文化活动室、职工小家、劳模创新工作室、青年空间等活动阵地，组织职工文体活动，不断为职工送上温馨热情的“家文化”。
五年来，投资企业的快速发展，不仅有效地支持母公司实现筑底爬坡，而且有力地支撑母公司战略的落地和产业转型，成功探索出一条具有洪都特色的民品发展之路。面对“十三五”的新挑战，洪都各投资企业将以新的战略规划为指导，以航空城为发展新平台，继续坚持创新驱动，通过在产品产业、盈利模式、经营机制、团队文化上的不断创新，进一步夯实基础，提质增效，加快转型升级，增强内生活力，以更好地反哺母体股东，给力洪都第三次创业目标的实现。
聚焦战略 搭建“金钥匙”业务平台
“十二五”初期，洪都制定了“三棱镞”战略，将非航空民品与军用航空、民用航空列为未来重点发展的三大支柱产业。新战略为投资企业提供了巨大的发展空间和机遇，也提出了巨大的发展压力和挑战。对此，洪都认真总结以往经验教训，要求各投资企业积极对接公司战略，按照“围绕主业、抱团发展，搭建平台、高端切入”的发展思路，大力推进非航空产业机制体制改革，实施民品产业子公司化；深入进行专业化、市场化、集成化发展，升级现有产品，扩大经济规模；通过自主研发、合资合作、收购兼并等多元化发展模式，培育新兴产品产业，做大做强非航空民品。
明确战略定位，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，实现战略协同效应。公司对全资及控股投资企业设置了不低于1亿元经济规模的门槛，并通过股东会、董事会对其发展战略、全面预算、经营业绩、人力资源、财务等方面进行重点管控；对参股投资企业，重点关注其财务目标的实现，有价值的保留或增持股份，连续三年未分红的择机退出。截至2015年6月，公司共清理退出各类投资企业65家，但企业规模和盈利能力却大幅提升。
实施蓝海战略，高端切入契合公司战略发展、符合国家政策导向的新产业。“十二五”期间，公司依托资金、技术和品牌优势，通过兼并重组、合资合作等方式，实施资本运作，先后组建成立了洪都商飞公司、洪都国际机电公司、江西海虹测控公司、先进智能工程技术研究中心等新的民品发展平台，快速抢占了C919大型客机、智能机器人等新产业发展制高点，新产业的培育已初见成效，是公司未来发展的支柱。2013年，中航工业航空装备智能机器人产业化基地成功落户洪都。2014年，C919大型客机前机身段成为首个交付中国商飞的大部件。2015年，洪都“天使一号”智能轮椅成功上市，并远销海外。
融入航空产业，推进投资企业转型升级和能力提升。各投资企业紧紧围绕母公司的航空主价值产品，积极寻求自身发展转型和业务定位，全力开发飞训服务、机载及地面设备、辅助工装、钣金零件及非标产品、采购物流等业务，延伸产业链，提升产品价值。此外，各投资企业还通过技术合作和管理创新，逐步淘汰铸锻件等高能耗产业，开展3D打印技术研究和流程管理工具应用，促进机电产品加工、GE转包、米其林项目、检测等传统优势产业的转型升级。通过业务的主动融入和能力提升，各投资企业改变了过去单兵作战的模式，形成了以母公司为主体、投资企业为支撑、协同抱团的联合舰队。
创新机制 构建“黑匣子”管控模式
“十二五”初期，洪都分析了投资企业经营的成功经验和失败教训，认为母公司不能为了充分授权，而对投资企业放任不管，相反，必须有效加强管控，减少投资企业经营风险，确保母公司投资回报最大化。在此思路的指引下，洪都探索建立了一项新的管控策略——“黑匣子”管控模式，实现了对投资企业“决策的决策、管控的管控”。
一是构建投资企业管控体系。“黑匣子”管控模式，以战略引领和流程优化为原则，从投资企业的战略、人力资源、财务、质量安全、全面风险、绩效管理等方面搭建起六大管控模块。在操作层面，实施输入、输出管理，母公司重点关注两端，促使投资企业有效落实全面预算，注重投资回报；投资企业在依法合规条件下，对日常经营享有最大的自主权。同时，为落实管控举措，公司配套出台了《投资企业管控办法》《投资企业绩效管理办法》《投资企业负责人年薪管理办法》等一系列制度文件，全面规范了对投资企业的管理。母公司所得投资收益纳入对全资及控股投资企业的组织绩效考核，并与经营班子年薪挂钩。
二是建立股权管理信息系统，加强对投资企业的日常运营管控。把投资企业内控体系建设、制度建设、预决算、人员招聘、质量安全保密廉政等工作纳入重点监控范围，较好地维护了母公司的权益，规避了母公司的经济、法律风险。要求全资和控股投资企业每月报告财务事项和重点工作完成情况，解决以往公司决策层和投资企业之间信息不对称的问题，为规范管理、科学决策提供支撑。并通过开展组织绩效年度审计，强化对投资企业的监控，提升管理水平。
三是实行分类管控，增强投资回报率。对能支撑公司战略发展的项目或企业，实行战略管控，加大投资和扶持力度；对与公司战略相关性不强但投资收益较高的企业，实行财务管控，在关注其投资回报的同时，注意防范风险；对既与主业相关性不强又投资回报低的企业，建立退出机制，实行低成本退出。
四是帮助投资企业提升自身能力。推行“三重一大”决策制度，规范投资企业股东会、董事会、监事会和经理层的议事规则。从母公司管理部门中选派了多名优秀年轻干部到投资企业担任高管和财务负责人，并定期开展培训，使母公司的管理创新成果更好地植入到投资企业。同时，根据军品研制要求，积极指导承接军品业务的投资企业，加强质量体系建设和保密安全管理，开展各类取证和达标工作，拓宽了投资企业的业务领域。
激发活力 打造“狼团队”组织文化
随着洪都转型升级的不断推进，洪都投资企业担负起了打造洪都民品支柱、实现战略突围的重大任务。为进一步促进投资企业发展，公司在“政策服务”和“精神文化”上搭建了两个家园。进一步做实股权事务管理机构，发挥政策引导和服务功能。成立投资企业党委专职机构，从党建和群团文化建设上激发投资企业的活力。
思想是行动的先导。投资企业党委成立后，积极调查研究，认真思考自身定位，坚持服务导向，提出了做“公司战略落地的助推器”“塑造企业文化的大引擎”和“凝心聚力的鼓手号角”的思路。几年来，投资企业党委深入抓实地开展了群众路线教育活动、“三严三实”专题教育、党员意识教育等，夯实党员干部的干事创业思想基础。坚持以“创业”为主题，举办了投资企业管理论坛，分别围绕“变革”“战略”“文化”三个分主题进行研讨交流，引领广大干部职工变革思想、统一认识、坚定信心，树立了“民品也是主业、民品市场也是主战场”的理念。
投资企业党工团组织以培育激情文化为抓手，以打造“狼团队”为目标，通过开展一系列活动，加大了对投资企业干部职工的教育引领力度。每月进行一次“市场之星”的评选表彰，开通了“洪都投资企业”微信平台，启动了“总经理讲坛”，创建了党员之家、廉洁文化活动室、职工小家、劳模创新工作室、青年空间等活动阵地，组织职工文体活动，不断为职工送上温馨热情的“家文化”。
五年来，投资企业的快速发展，不仅有效地支持母公司实现筑底爬坡，而且有力地支撑母公司战略的落地和产业转型，成功探索出一条具有洪都特色的民品发展之路。面对“十三五”的新挑战，洪都各投资企业将以新的战略规划为指导，以航空城为发展新平台，继续坚持创新驱动，通过在产品产业、盈利模式、经营机制、团队文化上的不断创新，进一步夯实基础，提质增效，加快转型升级，增强内生活力，以更好地反哺母体股东，给力洪都第三次创业目标的实现。