有些人虽然在心理上早已“离职”，但表面上却仍然在从事工作。公司要降低员工的倦怠情绪，应该如何着手呢?
　　
　　几年前，当拉马拉杰（Lakshmi Ramarajan）任职于一家非营利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高，原因并非来自工作本身，而是来自该机构的管理制度。
　　“事实上，员工们都很热爱工作，但却感受到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说道。员工对于这种负面工作环境不满，主管却置之不理，最终导致大量员工离职。
　　 拉马拉杰是华顿商学院管理系的博士研究生，她最近和华顿商学院教授巴萨德(Sigal Barsade)合作进行了一项员工倦怠的研究。
　　巴萨德指出，“员工最大的不满之一，就是他们的工作没有获得组织足够的认同，而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的尊重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。”
　　或者，正如拉马拉杰所说：“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题恰恰在于组织本身。”
　　
　　寻求组织里的认同感
　　
　　研究指出，公司文化对于员工的倦怠情绪有重要的作用；这里，公司文化的定义为“衡量员工价值所依据的不成文规范与价值体系”。在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。当员工越是被当作群体的一分子而感受到尊重时，他们便越容易产生认同感。尊重让员工能确立自己的角色，并觉得工作有意义。相反地，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重时，他们便会形成公司不善待员工的想法。
　　当员工觉得受到组织轻视，在提供客户服务的过程中，便需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭（emotional exhaustion）症状，而情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。
　　研究人员指出，相反地，当员工感受到组织的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。
　　
　　倦怠来自哪里?
　　
　　现有的研究资料表明，两大因素能预示倦怠情绪的产生：第一种因素是工作本身；其二种因素是员工的性格特点，以及“负面情感效应”的作用：人们陷于负面情感（例如愤怒、焦躁、忧虑或失望）的倾向。当然这并不是说，这些人一直怀有这种情绪，而是相对于那些具有较低负面情感效应倾向的人来说，他们更容易滋生这种情绪。
　　巴萨德指出，减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是，在聘用人员时，选择那些能禁得起工作压力的候选人。但是，这种做法不仅很难做到万无一失，而且从当前的劳动市场供需情况来看，这种方案的可行性也不高。
　　第二种方案是企业可以尝试变更员工的职责、降低工作难度。
　　第三种方案是审视公司的组织文化，问自己：公司的各种价值观（包括是否尊重或轻视员工）是否会对员工如何完成工作，以及是否滋生倦怠情绪产生影响?
　　这项研究调查得到的结果包括：
　　■组织的尊重对员工倦怠情绪的影响程度，远远超过工作要求和负面情感效应的影响程度。很多主管将员工倦怠情绪界定为源于工作或者个人问题，而不是组织，因此“从管理角度来看，‘问题’在于个人。”这种看法忽视了问题的源头。
　　■把工作要求当作情感耗竭的首要原因，就等于把工作的特殊性质视为罪魁祸首，而不是把它看作员工工作多样化的来源。有些工作，比如照顾老年病人，或许的确并不是容易的工作，但研究人员建议，公司可以采取措施，设法改变组织文化。
　　■当员工工作的自治程度较低时，组织尊重对倦怠情绪产生的影响尤为显著。研究人员发现，工作自治能够缓冲工作压力，还能减轻倦怠情绪。
　　■组织给予员工的尊重，必须是一种遍及整个组织的普遍现象，并且是员工能认可和同意的。
　　此外，对于员工来说，尊重不只是对他们作为员工的角色，还包括他们作为一个“人”的角色。人们对于尊重或者轻视的认知，不仅建立在自己如何看待所受到的待遇，同时还包括对别人受到何种待遇的观察。例如，当团队成员发现同伴受到不公正待遇时，他们就对团队公正性改变了看法。同样地，他人（而不是自己）受到何种待遇，也能影响个人对于组织是否尊重自己的感受。
　　倦怠情绪的一种表现是，有些人虽然在心理上早已“离职”，但依旧从事工作。在最糟糕的状况下，在缺乏尊重文化的组织里，留下来的员工都是被忽视的员工，这些人已经摸索出在心理上采取疏离的应对策略，而那些可以找到更好工作的员工，或者那些“更投入自己的专业而非组织”的员工，则会选择离开。
　　
　　赋予工作更广阔的内涵
　　
　　面对这种状况，人力资源可以扮演一些角色。巴萨德建议，人力资源部门可以明确表明，他们尊重且重视员工的工作，也知道这些工作的难度。此外，也要让员工知道，他们的工作对于组织实现目标有至关重要的作用。
　　有些公司，例如玫琳凯公司(Mary Kayhc)就是以“激励员工获取成功”为基础的。“玫琳凯公司所激励的事情无所不包。该公司把‘尊重员工’，作为激励其旗下独立外包业务人员的一种强有力的措施。”巴萨德指出。
　　公司还可以强调这些工作对社会的贡献，这样等于把工作放在一个更广阔的内涵中。巴萨德建议道，对于较基层的员工，管理人员至少可以时常赞美他们，或举办颁奖晚宴等，只要这种表达尊重的方式是真诚可信的。
　　这些做法并不表示主管不必关注员工的业绩表现，或者不可对员工提出的建议和要求持否定态度，“我们所主张的是管理人员在处理与员工相关的事情上，要处处展现尊重员工的态度。”
　　拉马拉杰表示，这种做法不仅让员工有良好的感觉，而且还能有助于员工安心工作，达成更好的绩效。因此，这并不单单是在取悦员工，而是企业生存所必须进行的工作。
　　(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)