一个一年内从100万元的业绩做到1000万元的销售员，给予更多的资源更大的激励，会在两年之内从1000万元做到2000万元吗？
　　人员从某种意义上说就是企业的一种资源，资源一旦进入到企业就变成了资产，如何让资产为企业产生更大的效益是非常重要的。
　　2007年上半年，惠普中国区前总裁孙振耀先生应万科集团总裁郁亮之邀为万科的经理人进行一次培训。
　　具备丰富大企业经验的孙振耀举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1000万元，会在公司里面获得很高的地位和影响力，当要求他在两年之内从1000万元做到2000万元时，他可能就会觉得压力很大很困难，会要求更多的资源和更大的激励。比如：增加个人绩效、奖金，增加公司的销售投入（人员，广告等等）
　　如何认识这个问题？首先需要思考两个方面的问题：
　　一、金钱激励对能力有用吗？
　　对于同样一个业务员，给予更多奖金可以提高工作能力吗？答案是：否定的！金钱是可以激发人的工作热情，但不能激发同一个人的工作能力。
　　二、能力越低的人对公司的资源浪费越多？
　　能力差的人业绩是依赖在公司资源投入上的，在我们的周围经常可以发现大公司里的平庸者。公司的实力不等于个人的能力！
　　如何解决这个问题，从公司利益角度出发，孙振耀提出了另外一种选择，那就是去社会上请一个做过3000万元的人来做这个2000万元的业务。
　　孙振耀先生此番话一出，当时坐在下面的万科总裁郁亮立即感觉“顿悟”！几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元到2007年前9个月的367亿元人民币，这是一个了不起的成就。2004年万科曾给自己设定了一个10年计划、1000亿元的目标和一个标杆企业。而如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变。在这个转变过程中，比如高速增长所带来的联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源。
　　今后的发展如何持续？这里面既有心态的问题，也有能力的问题。
　　一旦在这个方面想通了，万科马上开始针对此问题采取了一系列的管理改善计划：劝退了1998年以前的老员工，腾出职位引进更有能力的新人。万科要做到1000亿年销售额，就要到全球去寻找做过2000亿的人才。为此，万科的人力资源总监亲赴美国招聘经营过大公司的人才。万科是一个管理措施坚决到位的公司，于是顺利的完成了此项公司能力提升计划。2010年万科实现了年销售额1000亿的目标。
　　万科非常好的处理了企业成长的核心问题——能力的制约。
　　由此可见，公司在不同的发展阶段需要不同的人才来驾驭，公司的成长不能仅仅靠资源的投入。仅仅靠外部机会，即中国经济的整体成长、本行业的持续自然发展等来拉动企业的发展，这种成长对所有的企业来说都是机会，但在激烈的竞争环境下要想成为领导者，就一定要超越整体经济成长性，超越本行业的成长性，就要有能力推动企业的发展，就要有内部动力。超越平凡的才是能力，才是真正意义上的企业竞争力。
　　身为企业的老板我们可以不会具体地管理企业，但要学会正确区分并衡量员工的价值，要给那些为企业创造价值的员工不断加薪，鼓励他们继续做正确的事；将最差的员工不断地驱逐掉，削减经营的成本。这就要求我们的企业家要学会如何用管理对价值进行区分。
　　有的人看到这里也许会问，这样做会不会太残酷了？其实企业经营原本就是这么残酷，因为它永恒的目标就是求发展。今天我们所需要重新思考的是，企业的价值是不是能够从员工身上表现出来，员工所创造的价值能否保证企业持续稳定的发展，这才是企业的价值导向。
　　我们要对利润进行重新思考，就一定要对企业经营中发生的经营成本作充分考虑：
　　第一，在资产运作中占用的资金；
　　第二，在企业日常经营中发生的费用；
　　第三，在生产过程中产生的直接成本。
　　企业家一定要牢记，要用发展来解决企业问题，如果确定要实现的目标，就要非常明确的衡量所付出的代价，把所有的成本都考虑在内，惟有这样才能够真正地认识资本的价值，才能把事情做得更好。但到目前为止，仍有很多的企业家不懂得最基本的财务价值，还在用业务的思维去管理企业。