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目前，传媒业已进入规模化、集团化发展时代。由于跨国传媒巨头虎视眈耽，国内传媒竞争日益激烈，传媒业的竞争形势和市场格局正在改变，我国传媒业集团化的发展面临严峻的挑战，最关键的挑战是我国传媒集团的实力和能力问题。如何培育、提升实力和能力是我国传媒集团必须予以高度重视的战略和战术课题。对此传媒集团要全面贯彻落实科学的发展观，深入研究探讨自身发展的战略和战术问题，努力培育和发展核心竞争力。
传媒集团发展的战略问题
传媒产业化发展、规模化竞争是一个必然趋势。20世纪90年代中后期以来，我国传媒业开始通过资源整合、自身重组和外部扩张的多种形式，向集团化、规模化方向发展，传媒集团成了决定传媒市场格局的主导力量。近两年，我国传媒集团的发展模式正在取得突破性变化，显示了跨地区、跨媒体、跨行业的发展趋势，但无论是专业化水平、市场化程度，还是科技手段、人才素质、资本实力、传媒质量、产业化经营等，我国的传媒集团都需要进一步改进。具体地说，我国传媒业集团化发展主要存在着以下几方面的问题：集团化运作程度不高，整体缺乏竞争力；组织结构不科学，内部管理不规范，存在发展的体制障碍；传播产品同质化，营销手段行政化；人才结构不合理，经营管理人才紧缺等。我国传媒集团的问题，其实质是核心竞争力的问题。在传媒竞争越来越激烈的现实情况下，要弥补自身的不足，解决存在的内在问题，掌握市场竞争的主动权，就必须不断培育和提升核心竞争力。
开拓创新，不断提升集团战略，保持旺盛的生命力和活力。《中国报业年度发展报告2005》预测，“从2006年起，深化报纸出版体制改革所引发的竞争力，以及转变增长方式所导致的新的增长空间的大力开发，将成为第四增长周期的两个主要驱动力量”。同时，数字传媒将深刻改变传统传媒形态，多媒体融合成为不可逆转的趋势，谁能率先进行结构特征和传媒发展模式的转变，谁就能掌握新一轮传媒业发展的制高点和主动权。未来几年是我国传媒集团至关重要的调整期、适应期、转型期、成长期。传媒集团应立足现实基础，放眼媒体前沿，抢抓机遇，全面提升集团的核心竞争力；求真务实，苦练内功，全面提高把握大局能力、学习能力、舆论引导能力、市场开拓能力、体制创新能力、人才培养能力和执行能力，全面推进各项事业健康、快速、协调、可持续发展。
全面实现传媒集团的战略转型，就要结合我国国情和制度背景进行改革，既坚持正确的舆论导向，又要创新体制机制，建立与国际接轨的现代企业制度。传媒业既要高度重视传媒的意识形态属性和宣传思想教育功能，坚持党对宣传文化事业的领导，不断巩固马克思主义意识形态领域的指导地位，又要按传媒产业规律，适应竞争环境，整合资源，调动人的积极性，人尽其才、物尽其用，发挥综合优势，提高整体效率，实现集团社会效益和经济效益最大化，实现跨越式发展。
具体地说，一要实现传媒集团体制从事业单位到事业、企业法人双重身份的转变。通过企业法人登记，进行身份转变，并通过资产分离实现事业、企业双向运行。以集团为出资人，构建企业法人母子公司结构。集团以经营性资产成立控股的集团公司，通过股份制改造，集团二级核算部门改制为子公司。进行公司制改制，通过引入社会资本、管理层持股、员工持股等多种形式，实现投资主体多元化，使子公司建立科学高效的决策管理机制，搞活经营，增强活力，真正成为市场竞争的主体。二要实现传媒形态从单一形态向多媒体联合形态的转变。相对于新媒体在传播技术、传播方式、传播速度上的优势，传统媒体已成为一个劳动密集型、资金密集型传统的产业。随着以互联网为代表的数字技术的快速发展，新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业等之间的传统行业壁垒将逐步消除。因此，传统传媒业必须加快转型，占据新兴内容产业的制高点。要加快新闻网站建设，使之成为一个新的增长极，并通过网络向音频视频、电子商务等领域进军。加快向“数字传媒”业转变，实现“数字化生存”，发挥新闻和原创内容优势，实现信息立体开发和最大增值。未来传媒业集团化的方向是多媒体集团。要构建以报纸为主，杂志、网站、出版社、电台、电视台协同发展的多媒体产品结构，真正形成立体化经营的跨传媒集团。三要实现资源整合和结构调整由分散向集中转变。应对新媒体挑战的需要、竞争的需要、发展的需要，要求传媒业进一步打破地域壁垒和行政壁垒，在全行业范围内整合、配置资源和调整、优化结构，实现传媒业资源由分散到集中的转变。做大做强传媒业集团，整合媒体资源，形成以采编、出版、发行、广告、印刷为依托，跨媒体、跨行业发展的经营格局，形成市场化程度高、社会效益和经济效益好、可持续发展能力强的产品结构，走联合共赢之路。运用市场机制实现资源的优化配置和资产重组，实现低成本扩张和跨越式发展。
传媒集团发展的战术问题
目前，国内的传媒集团都已取得长足发展。但就传媒集团内部组织管理结构而言，仅是传媒组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。同时，日益激烈的市场竞争，经济规模的快速壮大，以及原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的传媒集团在经营管理、人力资源管理、盈利模式、技术管理等诸多方面的创新不足。传媒集团作为指挥领导组织机构，应努力推动集团由规模数量型向优质高效型转化、由粗放式经营向集约化经营转化，要通过体制机制创新，创造性地实现机体功能再造，不断提高集团的核心竞争力。
创新管理制度和机制，建立科学严明的管理流程，提高集团管控能力 我国传媒集团内部的运营机制，多数还是沿袭了事业单位的内向型“金字塔”式行政模式，因此，要按照现代企业组织创新理论，重构组织结构。应积极引入社会资本，实现了投资主体多元化，加快推进公司制改造，完善法人治理结构，在体制上率先有所突破。按照“采编经营两分开”的原则，进行体制改革和机制创新，以增强其活力和竞争力。聘请国内传媒界权威专家组建专家咨询委员会，为改革发展出谋划策；邀请专业咨询机构打造出适应传媒集团发展实际的管控体系，对集团内部新闻资源进行有效整合，实现采编数字化管理，建立新闻采编数字化平台，达到资源共享，降低采编成本。在经营管理数字化信息建设基础上，全面建设财务、广告、发行、人事、物资等系统数字化管理平台，力求在集团范围内实现全方位的调控监督和精细管理。
创新人力资源管理，改革用人制度，优化人员结构，建立有效激励机制 媒体是智慧型产业，具有鲜明的知识密集型产业特征，传媒的发展和壮大，要依靠一大批高素质的编采人员和一个优秀的经营管理团队。人力资源素质是21世纪竞争优势的基础，加强人力资源管理创新是传媒集团打造核心竞争力的需要。人力资源管理的主导方式应是激励，其根本就是调动广大采编人员和干部职工的积极性，保证单位运营一直处于最佳状态。要改革用人制度，由身份管理向岗位管理转变，建立市场化和职业化的流动机制；要改革分配制度，运用岗位测评划分行政、经营、管理岗位，按贡献大小逐步拉开薪酬差距。
创新盈利模式和技术管理，充分利用资源和品牌优势，发展多元化业务，关注技术变革，寻求新的发展空间 从挖掘现有终端客户入手，调整传媒集团的市场定位，面对集团所拥有的方方面面客户开发新载体，通过资源多渠道、多层次销售，以求获得效益最大化。要不断创新内容产品，塑造差异化品牌，彰显个性、彰显特色、彰显优势，这是培育和提升传媒集团核心竞争力的有效途径。要创新技术管理，关注以信息技术为基础的新媒体业务的发展。要努力实现数字媒体与平面媒体的互动补充，开辟新闻传播新渠道，寻求新的发展空间。
作者系《海峡通讯》总编
责任编辑 杨春兰
传媒集团发展的战略问题
传媒产业化发展、规模化竞争是一个必然趋势。20世纪90年代中后期以来，我国传媒业开始通过资源整合、自身重组和外部扩张的多种形式，向集团化、规模化方向发展，传媒集团成了决定传媒市场格局的主导力量。近两年，我国传媒集团的发展模式正在取得突破性变化，显示了跨地区、跨媒体、跨行业的发展趋势，但无论是专业化水平、市场化程度，还是科技手段、人才素质、资本实力、传媒质量、产业化经营等，我国的传媒集团都需要进一步改进。具体地说，我国传媒业集团化发展主要存在着以下几方面的问题：集团化运作程度不高，整体缺乏竞争力；组织结构不科学，内部管理不规范，存在发展的体制障碍；传播产品同质化，营销手段行政化；人才结构不合理，经营管理人才紧缺等。我国传媒集团的问题，其实质是核心竞争力的问题。在传媒竞争越来越激烈的现实情况下，要弥补自身的不足，解决存在的内在问题，掌握市场竞争的主动权，就必须不断培育和提升核心竞争力。
开拓创新，不断提升集团战略，保持旺盛的生命力和活力。《中国报业年度发展报告2005》预测，“从2006年起，深化报纸出版体制改革所引发的竞争力，以及转变增长方式所导致的新的增长空间的大力开发，将成为第四增长周期的两个主要驱动力量”。同时，数字传媒将深刻改变传统传媒形态，多媒体融合成为不可逆转的趋势，谁能率先进行结构特征和传媒发展模式的转变，谁就能掌握新一轮传媒业发展的制高点和主动权。未来几年是我国传媒集团至关重要的调整期、适应期、转型期、成长期。传媒集团应立足现实基础，放眼媒体前沿，抢抓机遇，全面提升集团的核心竞争力；求真务实，苦练内功，全面提高把握大局能力、学习能力、舆论引导能力、市场开拓能力、体制创新能力、人才培养能力和执行能力，全面推进各项事业健康、快速、协调、可持续发展。
全面实现传媒集团的战略转型，就要结合我国国情和制度背景进行改革，既坚持正确的舆论导向，又要创新体制机制，建立与国际接轨的现代企业制度。传媒业既要高度重视传媒的意识形态属性和宣传思想教育功能，坚持党对宣传文化事业的领导，不断巩固马克思主义意识形态领域的指导地位，又要按传媒产业规律，适应竞争环境，整合资源，调动人的积极性，人尽其才、物尽其用，发挥综合优势，提高整体效率，实现集团社会效益和经济效益最大化，实现跨越式发展。
具体地说，一要实现传媒集团体制从事业单位到事业、企业法人双重身份的转变。通过企业法人登记，进行身份转变，并通过资产分离实现事业、企业双向运行。以集团为出资人，构建企业法人母子公司结构。集团以经营性资产成立控股的集团公司，通过股份制改造，集团二级核算部门改制为子公司。进行公司制改制，通过引入社会资本、管理层持股、员工持股等多种形式，实现投资主体多元化，使子公司建立科学高效的决策管理机制，搞活经营，增强活力，真正成为市场竞争的主体。二要实现传媒形态从单一形态向多媒体联合形态的转变。相对于新媒体在传播技术、传播方式、传播速度上的优势，传统媒体已成为一个劳动密集型、资金密集型传统的产业。随着以互联网为代表的数字技术的快速发展，新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业等之间的传统行业壁垒将逐步消除。因此，传统传媒业必须加快转型，占据新兴内容产业的制高点。要加快新闻网站建设，使之成为一个新的增长极，并通过网络向音频视频、电子商务等领域进军。加快向“数字传媒”业转变，实现“数字化生存”，发挥新闻和原创内容优势，实现信息立体开发和最大增值。未来传媒业集团化的方向是多媒体集团。要构建以报纸为主，杂志、网站、出版社、电台、电视台协同发展的多媒体产品结构，真正形成立体化经营的跨传媒集团。三要实现资源整合和结构调整由分散向集中转变。应对新媒体挑战的需要、竞争的需要、发展的需要，要求传媒业进一步打破地域壁垒和行政壁垒，在全行业范围内整合、配置资源和调整、优化结构，实现传媒业资源由分散到集中的转变。做大做强传媒业集团，整合媒体资源，形成以采编、出版、发行、广告、印刷为依托，跨媒体、跨行业发展的经营格局，形成市场化程度高、社会效益和经济效益好、可持续发展能力强的产品结构，走联合共赢之路。运用市场机制实现资源的优化配置和资产重组，实现低成本扩张和跨越式发展。
传媒集团发展的战术问题
目前，国内的传媒集团都已取得长足发展。但就传媒集团内部组织管理结构而言，仅是传媒组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。同时，日益激烈的市场竞争，经济规模的快速壮大，以及原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的传媒集团在经营管理、人力资源管理、盈利模式、技术管理等诸多方面的创新不足。传媒集团作为指挥领导组织机构，应努力推动集团由规模数量型向优质高效型转化、由粗放式经营向集约化经营转化，要通过体制机制创新，创造性地实现机体功能再造，不断提高集团的核心竞争力。
创新管理制度和机制，建立科学严明的管理流程，提高集团管控能力 我国传媒集团内部的运营机制，多数还是沿袭了事业单位的内向型“金字塔”式行政模式，因此，要按照现代企业组织创新理论，重构组织结构。应积极引入社会资本，实现了投资主体多元化，加快推进公司制改造，完善法人治理结构，在体制上率先有所突破。按照“采编经营两分开”的原则，进行体制改革和机制创新，以增强其活力和竞争力。聘请国内传媒界权威专家组建专家咨询委员会，为改革发展出谋划策；邀请专业咨询机构打造出适应传媒集团发展实际的管控体系，对集团内部新闻资源进行有效整合，实现采编数字化管理，建立新闻采编数字化平台，达到资源共享，降低采编成本。在经营管理数字化信息建设基础上，全面建设财务、广告、发行、人事、物资等系统数字化管理平台，力求在集团范围内实现全方位的调控监督和精细管理。
创新人力资源管理，改革用人制度，优化人员结构，建立有效激励机制 媒体是智慧型产业，具有鲜明的知识密集型产业特征，传媒的发展和壮大，要依靠一大批高素质的编采人员和一个优秀的经营管理团队。人力资源素质是21世纪竞争优势的基础，加强人力资源管理创新是传媒集团打造核心竞争力的需要。人力资源管理的主导方式应是激励，其根本就是调动广大采编人员和干部职工的积极性，保证单位运营一直处于最佳状态。要改革用人制度，由身份管理向岗位管理转变，建立市场化和职业化的流动机制；要改革分配制度，运用岗位测评划分行政、经营、管理岗位，按贡献大小逐步拉开薪酬差距。
创新盈利模式和技术管理，充分利用资源和品牌优势，发展多元化业务，关注技术变革，寻求新的发展空间 从挖掘现有终端客户入手，调整传媒集团的市场定位，面对集团所拥有的方方面面客户开发新载体，通过资源多渠道、多层次销售，以求获得效益最大化。要不断创新内容产品，塑造差异化品牌，彰显个性、彰显特色、彰显优势，这是培育和提升传媒集团核心竞争力的有效途径。要创新技术管理，关注以信息技术为基础的新媒体业务的发展。要努力实现数字媒体与平面媒体的互动补充，开辟新闻传播新渠道，寻求新的发展空间。
作者系《海峡通讯》总编
责任编辑 杨春兰