论文部分内容阅读
在供应链管理中，核心企业是供应链管理的关键。也是供应链管理的发动机。在实际的运作中。核心企业可以由不同类型的企业来担纲。例如以制造企业为核心的供应链、以大型批发企业为核心的供应链、以大型零售企业为核心的供应链等。以不同类型企业作为核心企业的供应链在管理策略上会有不少区别。本文将以制造企业为核心的供应链在管理的一般模式、管理的难点以及管理的策略上进行探讨。期待对社会有所裨益。
以制造企业为核心的供应链管理的一般模式
1、以制造企业为核心的供应链体系。以制造企业为核心的供应链体系主体主要包括制造企业、原材料供应商、委外商、各级批发商、大型零售企业。供应链管理的主要内容可以分为两大类：一是生产供应环节。包括原材料供应商、委外商和各种金融商；二是产品销售环节，涉及的供应链企业包括各级批发商、大型零售商和金融企业等。第三方物流为上述两类运作提供物流服务。核心企业在供应链体系中必须起到领导者和管理者的角色。要采取一切有效的措施。确保供应链的顺畅运作和保持竞争力。
2、管理的一般模式。以制造企业为核心的供应链管理的一般模式主要包括：(1)上游节点企业的管理，管理的核心体现在供应方面。包括原材料的供应、委外品的供应、资金的供应等。供应链管理考核评价指标体现在原材料供应的及时性和质量的可靠性、委外品供应的及时性和质量的可靠性、资金的配套性、货款给付的及时性等。还包括供应方的信用和核心企业的信用方面。信用要素包括供货数量、质量以及供货时间是否能满足核心企业的要求。(2)下游节点企业的管理，管理的重点与关键是确保产品销售和销售回款的顺畅性。供应链管理考核评价指标体现为销售合同的数量和金额。供货的数量和及时性，供货的质量(通过保质期内的维修率和因质量问题的退货率来评价)，货款回收的完整性和及时性。核心企业和下游企业的信用(核心企业和下游企业执行合同条款的能力)。(3)供应链信息的管理，供应链要获得高效、高质量和低成本的运作。在实际运作中要获得优良的绩效指标，除了各成员企业的自我努力外。在供应链层面上需要有一个共享的信息平台。这是供应链管理非常重要和核心的工作，也是区别于传统管理的根本点。供应链信息平台能够使供应链成员企业的信息实时共享。避免了信息传递滞后带来的信息不对称后果。在信息不对称情况下。成员企业的管理决策往往有较大的失真。从而带来损失。所以。供应链信息化管理平台的建设是供应链管理一般模式中的关键。
供应链管理的主要难点
1、供应链整体效益最优原则实现的困难。在传统的企业管理理念中，企业自身利益的最大化是天经地义的。不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的。核心企业要求尽可能低的供应价格。供应商又期望获得更有利的售价。在传统的运作中。议价的结果要看双方的实力，若核心企业的实力强于供应商。则核心企业可获得低的价格而获更多的利。相应的供应商就要吃较大的亏，反之亦然。在供应链中。通过交易使一方过度获利而另一方过度损失。并不能使供应链整体带来更大的竞争力。损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱。
2、供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链。其上游与下游的节点企业众多。要使供应链能够担负起对终端用户需求的快速反应。前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。但传统的企业管理其立足点是单一企业。他们各自利益具有排他性，管理上是以封闭、分散和追求自我利益为特征。表现在：一是企业对信息的管理只注重信息的输入而忽略信息的输出。常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息，当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的阻滞而中断；二是企业在信息流的运作上。从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大。用以防备突发的市场需求或生产中断，造成供应链上的信息流失真度高，供应链上的库存远大于实际需求，总成本居高不下。
因此。供应链集成化信息管理的困难，一方面是供应链信息化平台建立不容易，不但表现在技术问题，还表现在系统构建的成本分摊，维护费用的分摊。信息的权威性等；另一方面是供应链信息化协议。要通过协议的方式来规定所共享信息的种类，协议的达成在实际运作中是很困难的；再者。各成员企业的信息化管理水平和程度不同也将制约供应链信息的集成化管理。
3、供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础。虽然链中的企业也存在协调关系，但基本上只局限于最近的上游或下游企业。不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理。企业内部职能之间存在着大量的矛盾。包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上容易陷入单纯的部门主义，失去了整体的协调性。
以制造企业为核心的供应链管理基本策略
1、选择棱心企业，构建领导权威。供应链管理需要有核心企业，否则就群龙无首。因此，供应链管理的最首要的工作是选择和确定核心企业。在以制造企业为核心的供应链中。制造企业在供应链中要成为领导者，要起到影响成员企业的作用。一般而言，核心企业必须在行业中具有相当的竞争实力，有优秀的产品和服务，良好的社会声誉等，在供应链中能建立独特的领导权威。
核心企业要主导供应链的建立，需要开展的工作包括建立供应链管理的信息化平台。选择优秀的供应商和委外商，拓展销售渠道和选择优秀销售伙伴，在协商的基础上以战略伙伴、利益共同体方式形成可共同遵守的供应链协议，该协议主要包含各成员企业应遵守的条例、利益的分配机制、激励机制以及对一些重大问题的处理机制等。核心企业还要对供应链进行动态的维护，确保供应链在良好状态下运作。
2、管理系统的重构。现有的企业管理体系。考虑的是企业内部环境，侧重点在生产制造、质量管理、效率以及企业内部和外部的服务方面，对企业外部因素研究考虑较少。实际上，企业产品生产制造过程不仅要受到企业内部因素的影响，同时也受到供应链上其他企业的影响。现代企业产品或服务的质量，其概念不是静止地停留在供应链上个别的企业，而是延伸到整个供应链。并最终体现在客户这个环节。所以，企业实施供应链管理首先要对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。
成员企业管理系统重构的思路应包括：(1)建立信息化管理系统，每个企业都必须建立符合现代企业管理的管理信息 系统。例如基于Internet的ERP、SCM等，其中核心企业(制造企业)的管理系统最为重要，供应链信息化平台的核心就是制造企业的管理信息系统。在Internet环境下，各企业的信息就能够瞬间在供应链成员之间传递。极大地降低了信息传递的成本；(2)信息化标准，如果各成员企业的信息标准不一致，相互之间信息的传递将会遇到障碍。最主要问题是信息识别。因此，在信息的构建中，必须建立共同的标准，尤其关键的是产品(或物料)的信息化标准；(3)信息的安全，不论是核心企业信息化平台还是成员企业信息管理系统，信息的安全是极为重要的，是供应链管理得以实现的基本保障。
3、成员企业的组织系统重构。现行的企业组织结构，几乎都是基于职能部门专业化来建立，这种组织结构适合企业的内部管理。但很难适应供应链管理的要求。为了使供应链上不同的企业或同一企业在不同地域的多个部门能够协同工作以取得整个系统最优的效果，企业必须对现有的管理流程进行重构，建立符合供应链管理要求的组织结构形式，使其具备适应企业内部和外部管理的功能。
4、供应链的柔性构建。供应链的柔性是其竞争力的重要标志，高柔性就意味着对市场反应能力强，供应链在市场中的生存能力也相应更强。在这类型的供应链中。供应链柔性首先由制造企业来体现，因此，制造企业必须在产品研发和制造上能够快速响应，尽可能缩短周期，赢得比竞争对手更快的时间。其次是供应商和委外商。这表现在两个层面：一是供应商和委外商响应制造商需求的能力，这是供应商和委外商的柔性；二是制造企业重新选择供应商和委外商的能力，能不能在最短时间内选择到合格的供应商，这是制造企业柔性的一个标志之一。
5、建立准确、快速、高效的现代物流体系。企业要建立现代物流体系，包括两个层面：一是建立企业内部现代物流体系。使企业内部物流达到快速、准确和高效的要求。达到内部物流总成本最小；二是企业外部的现代物流体系，它一般由专业物流公司来承担，即“第三方物流”。制造企业作为供应链的领导者，一方面要构建高效的内部物流体系，另一方面是构建外部物流系统，主要是选择优秀的第三方物流商。负责供应链系统的物流运作。
6、建立有效的利益分配机制和激励机制。供应链管理的目标是实现最低的运作成本。实现最优绩效和效益，实现共赢。成员企业作为个体而言，对自身利益的关切是必然的，也是其存在的根本。因此，在客观的情况下，成员企业必然是在供应链上争夺利益。当这种争夺过度时，对供应链的危害就显现出来。因此，核心企业应和成员企业共同协商制定出供应链利益分配准则。该准则既能达成供应链成员企业之间有序和适度的竞争，又能对供应链额外的收益(成员之间正常交易利益之外)进行公平分配。
供应链成员企业之间的激励机制是维持和提升供应链竞争力的重要基础，在以制造企业为核心的供应链，激励政策的制定者就是核心企业。在上游环节，制造企业可以通过物料采购量的动态分配委外数量的动态分配来分别激励供应商和委外商。也可以通过采购价格动态调整来激励。供应商和委外商同样可通过价格杠杆来激励制造商。在下游环节，制造商可以通过价格杠杆激励批发商和大型零售商。在许多情况下，也可通过向下游企业供货数量的调整和供货的及时性调整来激励。
(作者单位：广东商学院管理学院)
以制造企业为核心的供应链管理的一般模式
1、以制造企业为核心的供应链体系。以制造企业为核心的供应链体系主体主要包括制造企业、原材料供应商、委外商、各级批发商、大型零售企业。供应链管理的主要内容可以分为两大类：一是生产供应环节。包括原材料供应商、委外商和各种金融商；二是产品销售环节，涉及的供应链企业包括各级批发商、大型零售商和金融企业等。第三方物流为上述两类运作提供物流服务。核心企业在供应链体系中必须起到领导者和管理者的角色。要采取一切有效的措施。确保供应链的顺畅运作和保持竞争力。
2、管理的一般模式。以制造企业为核心的供应链管理的一般模式主要包括：(1)上游节点企业的管理，管理的核心体现在供应方面。包括原材料的供应、委外品的供应、资金的供应等。供应链管理考核评价指标体现在原材料供应的及时性和质量的可靠性、委外品供应的及时性和质量的可靠性、资金的配套性、货款给付的及时性等。还包括供应方的信用和核心企业的信用方面。信用要素包括供货数量、质量以及供货时间是否能满足核心企业的要求。(2)下游节点企业的管理，管理的重点与关键是确保产品销售和销售回款的顺畅性。供应链管理考核评价指标体现为销售合同的数量和金额。供货的数量和及时性，供货的质量(通过保质期内的维修率和因质量问题的退货率来评价)，货款回收的完整性和及时性。核心企业和下游企业的信用(核心企业和下游企业执行合同条款的能力)。(3)供应链信息的管理，供应链要获得高效、高质量和低成本的运作。在实际运作中要获得优良的绩效指标，除了各成员企业的自我努力外。在供应链层面上需要有一个共享的信息平台。这是供应链管理非常重要和核心的工作，也是区别于传统管理的根本点。供应链信息平台能够使供应链成员企业的信息实时共享。避免了信息传递滞后带来的信息不对称后果。在信息不对称情况下。成员企业的管理决策往往有较大的失真。从而带来损失。所以。供应链信息化管理平台的建设是供应链管理一般模式中的关键。
供应链管理的主要难点
1、供应链整体效益最优原则实现的困难。在传统的企业管理理念中，企业自身利益的最大化是天经地义的。不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的。核心企业要求尽可能低的供应价格。供应商又期望获得更有利的售价。在传统的运作中。议价的结果要看双方的实力，若核心企业的实力强于供应商。则核心企业可获得低的价格而获更多的利。相应的供应商就要吃较大的亏，反之亦然。在供应链中。通过交易使一方过度获利而另一方过度损失。并不能使供应链整体带来更大的竞争力。损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱。
2、供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链。其上游与下游的节点企业众多。要使供应链能够担负起对终端用户需求的快速反应。前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。但传统的企业管理其立足点是单一企业。他们各自利益具有排他性，管理上是以封闭、分散和追求自我利益为特征。表现在：一是企业对信息的管理只注重信息的输入而忽略信息的输出。常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息，当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的阻滞而中断；二是企业在信息流的运作上。从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大。用以防备突发的市场需求或生产中断，造成供应链上的信息流失真度高，供应链上的库存远大于实际需求，总成本居高不下。
因此。供应链集成化信息管理的困难，一方面是供应链信息化平台建立不容易，不但表现在技术问题，还表现在系统构建的成本分摊，维护费用的分摊。信息的权威性等；另一方面是供应链信息化协议。要通过协议的方式来规定所共享信息的种类，协议的达成在实际运作中是很困难的；再者。各成员企业的信息化管理水平和程度不同也将制约供应链信息的集成化管理。
3、供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础。虽然链中的企业也存在协调关系，但基本上只局限于最近的上游或下游企业。不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理。企业内部职能之间存在着大量的矛盾。包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上容易陷入单纯的部门主义，失去了整体的协调性。
以制造企业为核心的供应链管理基本策略
1、选择棱心企业，构建领导权威。供应链管理需要有核心企业，否则就群龙无首。因此，供应链管理的最首要的工作是选择和确定核心企业。在以制造企业为核心的供应链中。制造企业在供应链中要成为领导者，要起到影响成员企业的作用。一般而言，核心企业必须在行业中具有相当的竞争实力，有优秀的产品和服务，良好的社会声誉等，在供应链中能建立独特的领导权威。
核心企业要主导供应链的建立，需要开展的工作包括建立供应链管理的信息化平台。选择优秀的供应商和委外商，拓展销售渠道和选择优秀销售伙伴，在协商的基础上以战略伙伴、利益共同体方式形成可共同遵守的供应链协议，该协议主要包含各成员企业应遵守的条例、利益的分配机制、激励机制以及对一些重大问题的处理机制等。核心企业还要对供应链进行动态的维护，确保供应链在良好状态下运作。
2、管理系统的重构。现有的企业管理体系。考虑的是企业内部环境，侧重点在生产制造、质量管理、效率以及企业内部和外部的服务方面，对企业外部因素研究考虑较少。实际上，企业产品生产制造过程不仅要受到企业内部因素的影响，同时也受到供应链上其他企业的影响。现代企业产品或服务的质量，其概念不是静止地停留在供应链上个别的企业，而是延伸到整个供应链。并最终体现在客户这个环节。所以，企业实施供应链管理首先要对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。
成员企业管理系统重构的思路应包括：(1)建立信息化管理系统，每个企业都必须建立符合现代企业管理的管理信息 系统。例如基于Internet的ERP、SCM等，其中核心企业(制造企业)的管理系统最为重要，供应链信息化平台的核心就是制造企业的管理信息系统。在Internet环境下，各企业的信息就能够瞬间在供应链成员之间传递。极大地降低了信息传递的成本；(2)信息化标准，如果各成员企业的信息标准不一致，相互之间信息的传递将会遇到障碍。最主要问题是信息识别。因此，在信息的构建中，必须建立共同的标准，尤其关键的是产品(或物料)的信息化标准；(3)信息的安全，不论是核心企业信息化平台还是成员企业信息管理系统，信息的安全是极为重要的，是供应链管理得以实现的基本保障。
3、成员企业的组织系统重构。现行的企业组织结构，几乎都是基于职能部门专业化来建立，这种组织结构适合企业的内部管理。但很难适应供应链管理的要求。为了使供应链上不同的企业或同一企业在不同地域的多个部门能够协同工作以取得整个系统最优的效果，企业必须对现有的管理流程进行重构，建立符合供应链管理要求的组织结构形式，使其具备适应企业内部和外部管理的功能。
4、供应链的柔性构建。供应链的柔性是其竞争力的重要标志，高柔性就意味着对市场反应能力强，供应链在市场中的生存能力也相应更强。在这类型的供应链中。供应链柔性首先由制造企业来体现，因此，制造企业必须在产品研发和制造上能够快速响应，尽可能缩短周期，赢得比竞争对手更快的时间。其次是供应商和委外商。这表现在两个层面：一是供应商和委外商响应制造商需求的能力，这是供应商和委外商的柔性；二是制造企业重新选择供应商和委外商的能力，能不能在最短时间内选择到合格的供应商，这是制造企业柔性的一个标志之一。
5、建立准确、快速、高效的现代物流体系。企业要建立现代物流体系，包括两个层面：一是建立企业内部现代物流体系。使企业内部物流达到快速、准确和高效的要求。达到内部物流总成本最小；二是企业外部的现代物流体系，它一般由专业物流公司来承担，即“第三方物流”。制造企业作为供应链的领导者，一方面要构建高效的内部物流体系，另一方面是构建外部物流系统，主要是选择优秀的第三方物流商。负责供应链系统的物流运作。
6、建立有效的利益分配机制和激励机制。供应链管理的目标是实现最低的运作成本。实现最优绩效和效益，实现共赢。成员企业作为个体而言，对自身利益的关切是必然的，也是其存在的根本。因此，在客观的情况下，成员企业必然是在供应链上争夺利益。当这种争夺过度时，对供应链的危害就显现出来。因此，核心企业应和成员企业共同协商制定出供应链利益分配准则。该准则既能达成供应链成员企业之间有序和适度的竞争，又能对供应链额外的收益(成员之间正常交易利益之外)进行公平分配。
供应链成员企业之间的激励机制是维持和提升供应链竞争力的重要基础，在以制造企业为核心的供应链，激励政策的制定者就是核心企业。在上游环节，制造企业可以通过物料采购量的动态分配委外数量的动态分配来分别激励供应商和委外商。也可以通过采购价格动态调整来激励。供应商和委外商同样可通过价格杠杆来激励制造商。在下游环节，制造商可以通过价格杠杆激励批发商和大型零售商。在许多情况下，也可通过向下游企业供货数量的调整和供货的及时性调整来激励。
(作者单位：广东商学院管理学院)