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进入2019年以来，多家公司都开始更新组织结构。例如小米开始层级化，从专员、经理、总监和副总裁及以上，分设10级，专员级别为13级，经理为16—17级，总监为19—20级，副总裁为22级。小米在创业时倡导“扁平化管理”，员工不打卡也不设KPI，架构里只分联合创始人—部门负责人—员工三层，现在随着规模的扩大，为了管理更有效率，就开始导入科层制。而对比之下，华为CEO任正非发表《我们要和时间赛跑》，号召进行必要的组织改革：聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列；减少作战决策的层级，减少协调，减少会议。联想则组建蓝军队伍，由新阳光、百应、天禧传奇、惠商、联想图像、联想长风等多支队伍组成，放弃传统的矩阵化管理和KPI驱动，引入精益创业、股权激励及合伙人机制OK考核等新模式，发挥体量小、反应快、转向灵的高创新、高成长属性。
苹果公司也改组领导层，并重新评估其服务、人工智能（简称AI）、硬件和零售部门的优先排序，推出各种订阅服务，以降低对iPhone销售的依赖。惠普交出一份净利润下滑59%的第一财季财报后，未来将加强其线上业务，在公司裁减4 500名至5 000名公司员工，约占员工总数的10%，力图断尾求生。惠普首席执行官Dion Weisler表示：“应对新的战场，我们需要新的武器。”
这些组织结构的变革表明这些公司都试图为下一个10年做准备；工业互联网、大数据、云计算、人工智能等新一代技术的迅速发展，企业需要持续地调整组织结构，从而确保公司处于正确的发展轨道。那什么样的组织结构能更好地面对竞争、更好地支持企业成长，更好地承载起新一轮技术的发展呢？
混序组织
战略与组织总是一体两面，一方面，战略变革需要组织结构的调整加以支撑；另一方面，组织结构的调整能够促进战略落地，乃至激发新一轮的战略变革。时下，随着全球科技变革的深入推进，云计算、物联网、大数据和人工智能已然从科学化与学术化的视界中解放出来，向商业化和应用化的方向稳步延伸，万物互联、万物智能的智能化新时代呼之欲出。从上文所述的多家企业战略调整的方向可以看出，以新一轮技术先机为基础的谋篇布局大幕正在各大企业巨头之间展开。以鲜明的技术导向和创新导向为特征的企业新一轮战略调整需要什么样的组织形式保障落地，无论对于实业界还是理论界都是一个重要的问题。有鉴于此，本文提出混序组织的概念及实施策略，寻求破解之道。
20世紀梅奥从著名的“霍桑实验”中发现，组织中存在非正式结构。正式结构与非正式结构成为组织管理研究的重要二元视角。正式结构是基于理性规范和制度安排所建立的固定工作关系，它明确界定了组织内部纵向的层级关系和横向的协调机制，具有目标性、统一性、制度性、程序性和等级性等特征，对保证组织的稳定性和运作效率具有重要作用。
而在另一方面，非正式结构是基于人的非理性而在组织成员之间自发形成的人际关系形式，其形成的基础是相似的利益、情感、兴趣、价值观念和信仰等，具有自由、松散、灵活和多变等特点，非正式结构是把双刃剑，它既有增强成员的组织归属感、促进成员间协作等方面的积极功能，也具有扰乱组织正常秩序、破坏组织正式规则的负面作用。
在工业化社会，大规模的工业化生产要求组织具有规模、专业化、控制和角色清晰等特征，这些特征往往由正式的组织结构所赋予。而在高科技时代，组织不仅要具有上述特征，还需要具备速度、灵活性、整合和创新等方面的禀赋，这些特征更多地来源于非正式结构。简言之，成功的组织结构要同时兼顾来自正式结构的稳定性和来自非正式结构的灵活性两个方面。Gulati和Puranam（2009）就发现思科每隔一两年就要重组自己的结构，从而对应环境VUCA的挑战。当非正式结构与正式结构存在互补的契合时，组织就能发挥更大的战斗力。
那么什么样的互补才能够有效地整合稳定与灵活的悖论？VISA国际的CEO迪伊·霍克提出了一种新的组织结构——混序组织（choric），混序组织是居于“混沌”和“有序”之间的一种组织形式。VISA的成功案例表明混序组织能够有效地整合组织稳定与灵活的悖论，代表着未来的组织演化趋势。
“混”能使组织更具灵活性和创新性。灵活与创新往往产生于混沌。野中郁次郎在研究日本企业如何创造知识时发现，“波动与创造性混沌”是日本企业知识创造的促进条件之一。他认为，“创造性混沌”能够增强组织内部的张力，将组织成员的注意力集中在分辨问题及解决危机境遇上面（野中郁次郎，竹内弘高，2006）。在正式化的组织结构中，由于组织目标明确，层级结构固定，成员角色清晰，这有助于组织的有序和稳定，然而很难产生有利于创新的混沌状态。而在非正式化的组织中，由于成员之间的沟通更加充分，个体所获取的异质性信息增多，这有利于激发员工的创新灵感。即便是通过充分沟通而产生了信息冗余，也会对创新产生积极作用，因为冗余信息可以促进暗默知识的共享，加速知识的创造进程（野中郁次郎，竹内弘高，2006）。
“序”能够保证组织的稳定性和有序性。正式化的结构为组织成员提供了一个整体性框架，比如组织目标、人员分工、工作流程等，没有这个框架，会因过度的自由而导致组织陷入混乱无序的状态。不仅如此，结构也有助于人们了解快速变化的环境。Eisenhardt（1989）发现，快速决策者会利用结构来构建对环境的认识。爵士乐的即兴表演能够很好地说明结构的重要性，在爵士乐的表演中，爵士歌手并不仅仅局限于乐谱，而会以此为基础，通过自身对音乐的感知和理解能力，即兴或随机加入一段说唱、舞蹈来增强表演的感染力。然而，即兴表演并不是随意的，而是在乐谱所规定的整体性的节奏和旋律下进行的，否则就成了“乱弹琴”。 “混序”组织结构有效整合了稳定与灵活的悖论。混序组织是介于正式化结构和非正式化结构之间的一种组织形式，表现为一种“半结构”。Brown与 Eisenhardt（1997）在对6家计算机领域的企业进行调查研究之后发现了这种“半结构”的特征，在这些企業中，结构体现在员工都具有清晰的责任，产品开发过程具有明确优先级，非结构化体现在产品设计的流程不是固定的，产品开发团队内部及外部存在着大量的沟通。这种半结构一方面通过结构化保证了产品开发的方向性，另一方面则通过非结构化使组织方式更加灵活，也因此，它有效促进了创新的过程。也就是说，“半结构”中的“结构”界定了组织的愿景、资源支持、任务导向和员工角色等，结构化使得组织具有明确的方向感，能够保障组织的有序和稳定；而“半”则指如产品开发流程、成员间的沟通交流、任务的组织形式等方面的非结构化，比如产品开发流程可以采纳更具灵活性的“敏捷式产品开发”、成员间的沟通交流打破上下级及部门之间的界限，更强调非正式沟通；任务组织可以采取“攻关小组”“自愿组合的项目团队”“倒金字塔式的结构”等组织形式，“有限性”使得组织更具灵活性和创造性。这种混序结构更适用于高科技公司。高科技公司的工作是高创造性的，同时需要更大的灵活性以响应外部环境的变化。混序组织一方面通过结构化的组织安排保证高科技公司整体效率，另一方面又通过非结构化的组织安排激活个体的创造力和灵活性，从而兼顾了稳定、有序与创新、灵活的悖论。
如何组建混序组织？
（一）融合正式结构与非正式结构
组织架构不是一成不变的，而是动态演化的。任正非曾对华为组织结构演化的动因做出深刻剖析：“二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控、形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”
华为的“铁三角”组织模式是这一思想的具体体现，它体现了正式结构与非正式结构的融合。华为铁三角由客户经理、交付专家和解决方案专家构成，每一种角色都有明确的职责定位，比如客户经理是铁三角的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作。明确的角色与职责体现了铁三角的正式化的组织安排。同时，铁三角之间的关系具有动态性、协同性，这体现了非正式化的力量，比如，三者之间的距离（角色承担的责任）可以根据项目流程进度实际需要进行调整、角色之间可以进行灵活性的变通、赋予铁三角充分的权利，实现决策前移，保证对客户的快速响应等，让基层作战单元有权力直接呼唤炮火。
从华为“铁三角”的例子可以看出，一个兼顾效率和创造的组织结构，需要同时充分发挥正式结构和非正式结构的相辅相成作用。组织存在的理由在于其能够实现统一的使命与目标，没有目标以及在此基础上所赋予的角色定位，组织就会陷入混沌状态。问题的另一个方面是，过于科层化、官僚化会限制组织的创造性与灵活性，在一定的组织架构之下考虑采取哪些措施和机制来促进组织的灵活性，是管理实践中实现正式结构与非正式结构融合的关键。
（二）注重组织内部非正式结构的作用
早在1938年，巴纳德就指出组织是一个协调系统。在最近的一项研究中，Kleinbaum和Stuart（2014）指出，公司内部的网络结构会对其内部的协调与公司的适应性都会产生重要作用。较之正式化的网络结构，非正式化的网络结构对公司成员间的互动模式的影响更加显著，非正式化结构的网络响应能力更强。佳能公司开发复印机一次性墨粉盒的故事能够很好地说明非正式化结构对于创新的作用。尽管一次性墨粉盒是一个很好的创意，然而如何制造是一个难题。一天，工作小组的负责人田中宏在工作之余买了一些啤酒与小组成员一边喝啤酒，一边讨论设计问题，田中手握一个啤酒罐，大声地问：“做这样一个铝罐要花多少钱？”这个问题让成员们推想制造啤酒罐的过程是否可以与制造铝制复印机墨盒联系起来。通过讨论墨粉盒与啤酒罐的异同，开发小组提出了开发铝制复印机墨盒的创意（竹内弘高，野中郁次郎，2006）。
佳能开发一次性墨盒的故事告诉我们，创意往往来自非正式化的沟通。一个重要原因是非正式化沟通并没有明确的任务导向，而是更多的即兴创造（Brown和Eisenhardt， 1997），这样员工可以从工作情境中解放出来，思想更加自由，想象力更加丰富，甚至是如啤酒罐这样在工作场景中不曾出现的事物，也会激发创造的灵感。因此，企业应重视发挥非正式结构的作用，比如建立开放式办公室，各事业部和职能部门的办公空间全部开放，这不仅有助于不同部门员工间的正式交流，也有助于员工间的非正式交流；在公司内部设立咖啡区、吸烟区等公共场所；建立各种兴趣爱好俱乐部，让兴趣相投的人有机会结识、沟通等。
（三）注重跨界派在混序组织中的知识授粉作用
2015年在德国柏林国际消费电子展上，海尔的干湿分储冰箱惊艳亮相。这款冰箱打破了人们对冰箱传统功能的认知，它不仅可以为保存蔬菜水果提供保湿环境，也能为茶叶、药材之类的物品提供干燥的储存空间。据了解，这项颠覆性技术的开发是将冰箱的制冷技术与造纸技术进行跨界结合而成。海尔诸多类似的“黑科技”都是在其“HOPE开放创新平台”上完成的。海尔建立这一平台的目的是通过技术方、资源方和普通用户在平台上的持续交互，实现快速的产品开发。2019年1月9日，腾讯正式对外宣布成立技术委员会，技术委员会下设“开源协同”和“自研上云”项目组，分别负责公司成员开源事务的协调管理和公司成员自研上云事务的协调管理。该委员会负责人之一卢山这样表达对腾讯技术开源协同的看法：“有了开源，我们能更好地了解彼此，团队之间也能更客观地评价，最终通过协同形成信任。希望五年以后项目、技术、研发同事都能很方便地在腾讯的‘技术地图’上自由选择要用的技术。”
伯特教授提出了著名的“结构洞”理论，认为结构洞在信息的收集和整合过程中起到了重要的桥梁作用（Burt， 2005）。尽管海尔的“HOPE开放创新平台”与腾讯的“开源协同”的构建方式不同，然而都体现了跨界派在组织内跨越“结构洞”的桥梁功能。通过这些非结构的桥梁，组织内部以及组织与外部之间的跨界具有了通道，这不仅可以催生出许多新的“黑科技”，同样也能促进企业商业模式的不断迭代与演进。如何将互联网、大数据、人工智能等新一代科技与传统产业相融合，是目前众多企业面临的现实问题，跨界融合、知识授粉无疑是破解这一问题的重要渠道。在公司内部建立公共的技术平臺、实施工作岗位轮换制度、设立专门的“技术守门人”、培养“跨界人才”等都可以作为企业进行跨界融合的具体举措。
同时，混序组织也鼓励跨界派向外界学习，从而推动组织创新，例如宝马在2007年开发未来新项目i，来自宝马的跨学科创新团队前往德国、美国、中国、日本、法国和英国，探访不同类型的利益相关者：市长、基础设施规划人员和各种监管机构的官员，以寻求可持续发展和面向未来的移动概念。 项目 i团队的目标是要在重塑价值链的基础上提出全新的汽车架构。在随后的几年中，这个混序团队打破组织边界，与来自六个国家的政府、能源企业、大学和研究机构等广泛的利益相关方开展合作，共同创建实验室，并扩展到用户的长期实地研究。宝马集团随后开发出首款大规模生产的电动汽车BMWi3，于2013年推出。该产品延伸至汽车之外，包括在全国范围内建立充电站网络，在用户家中安装充电站，以及购买绿色电力进行充电，重新定义了新能源汽车的商业模式，同时也催生了BMW DriveNow和BMW ParkNow等新服务（Juntunen， Halme， Korsunova， & Rajala， 2019），也是混序组织推动蓝军跨界创新的典型案例。
（四）混序结构否定996，而是提高员工的创造力
996的工作模式是中国互联网企业盛行的加班制度。软件公司Basecamp的联合创始人戴维·海涅迈尔·汉森推出新书《不必为工作疯狂》（It Doesn’t Have to Be Crazy at Work），认为数据显示，长时间工作既不能提高生产率，也不能提高创造力，员工的痛苦程度从每周工作80小时后开始指数式增长。不可否认，过于绩效导向的组织往往过于强调组织纪律和组织结构，从而异化工作，使员工成为单向度的人。管理哲学家汉迪认为这是一种典型的阿波罗文化—— 具备明确的规则、角色和程序，采用层级式管理，也曾经在过去的许多大型企业组织中盛极一时，但莱宾斯坦早就用X效率理论发现，企业内部的协调性不高，提高员工工时，反倒加深了员工的惰性。任正非也认为，“机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚”，而且加大了基层员工的工作量。
对比之下，混序结构推崇的是汉迪所倡导的雅典娜文化，这种组织以任务为基础、注重合作、强调灵活的专业团队，鼓励发挥员工才智。这种组织结构并不要求严格的工作时间管制，而是由志趣相投、目标相同的人们构成，通过彼此信任克服X低效率，从而形成敏捷、灵活的战斗力，更能实现组织可持续发展目标。
《孙子兵法·虚实篇》论道：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是说：作战结构不是简单的重复，所以每一次作战都能取胜，针对不同的敌情灵活运用，实现结构的变化是无穷的。在这个VUCA时代，组织的各种变革都是“非连续的”，没有模式可循，我们的思维同样也要跳出正式结构的框架，将非正式结构与正式结构有机地结合起来，构造出支撑创新能力、能够快速响应环境变化的混序组织。
向死而生，另辟蹊径，将成就生生不息的蓝军变阵！
苹果公司也改组领导层，并重新评估其服务、人工智能（简称AI）、硬件和零售部门的优先排序，推出各种订阅服务，以降低对iPhone销售的依赖。惠普交出一份净利润下滑59%的第一财季财报后，未来将加强其线上业务，在公司裁减4 500名至5 000名公司员工，约占员工总数的10%，力图断尾求生。惠普首席执行官Dion Weisler表示：“应对新的战场，我们需要新的武器。”
这些组织结构的变革表明这些公司都试图为下一个10年做准备；工业互联网、大数据、云计算、人工智能等新一代技术的迅速发展，企业需要持续地调整组织结构，从而确保公司处于正确的发展轨道。那什么样的组织结构能更好地面对竞争、更好地支持企业成长，更好地承载起新一轮技术的发展呢？
混序组织
战略与组织总是一体两面，一方面，战略变革需要组织结构的调整加以支撑；另一方面，组织结构的调整能够促进战略落地，乃至激发新一轮的战略变革。时下，随着全球科技变革的深入推进，云计算、物联网、大数据和人工智能已然从科学化与学术化的视界中解放出来，向商业化和应用化的方向稳步延伸，万物互联、万物智能的智能化新时代呼之欲出。从上文所述的多家企业战略调整的方向可以看出，以新一轮技术先机为基础的谋篇布局大幕正在各大企业巨头之间展开。以鲜明的技术导向和创新导向为特征的企业新一轮战略调整需要什么样的组织形式保障落地，无论对于实业界还是理论界都是一个重要的问题。有鉴于此，本文提出混序组织的概念及实施策略，寻求破解之道。
20世紀梅奥从著名的“霍桑实验”中发现，组织中存在非正式结构。正式结构与非正式结构成为组织管理研究的重要二元视角。正式结构是基于理性规范和制度安排所建立的固定工作关系，它明确界定了组织内部纵向的层级关系和横向的协调机制，具有目标性、统一性、制度性、程序性和等级性等特征，对保证组织的稳定性和运作效率具有重要作用。
而在另一方面，非正式结构是基于人的非理性而在组织成员之间自发形成的人际关系形式，其形成的基础是相似的利益、情感、兴趣、价值观念和信仰等，具有自由、松散、灵活和多变等特点，非正式结构是把双刃剑，它既有增强成员的组织归属感、促进成员间协作等方面的积极功能，也具有扰乱组织正常秩序、破坏组织正式规则的负面作用。
在工业化社会，大规模的工业化生产要求组织具有规模、专业化、控制和角色清晰等特征，这些特征往往由正式的组织结构所赋予。而在高科技时代，组织不仅要具有上述特征，还需要具备速度、灵活性、整合和创新等方面的禀赋，这些特征更多地来源于非正式结构。简言之，成功的组织结构要同时兼顾来自正式结构的稳定性和来自非正式结构的灵活性两个方面。Gulati和Puranam（2009）就发现思科每隔一两年就要重组自己的结构，从而对应环境VUCA的挑战。当非正式结构与正式结构存在互补的契合时，组织就能发挥更大的战斗力。
那么什么样的互补才能够有效地整合稳定与灵活的悖论？VISA国际的CEO迪伊·霍克提出了一种新的组织结构——混序组织（choric），混序组织是居于“混沌”和“有序”之间的一种组织形式。VISA的成功案例表明混序组织能够有效地整合组织稳定与灵活的悖论，代表着未来的组织演化趋势。
“混”能使组织更具灵活性和创新性。灵活与创新往往产生于混沌。野中郁次郎在研究日本企业如何创造知识时发现，“波动与创造性混沌”是日本企业知识创造的促进条件之一。他认为，“创造性混沌”能够增强组织内部的张力，将组织成员的注意力集中在分辨问题及解决危机境遇上面（野中郁次郎，竹内弘高，2006）。在正式化的组织结构中，由于组织目标明确，层级结构固定，成员角色清晰，这有助于组织的有序和稳定，然而很难产生有利于创新的混沌状态。而在非正式化的组织中，由于成员之间的沟通更加充分，个体所获取的异质性信息增多，这有利于激发员工的创新灵感。即便是通过充分沟通而产生了信息冗余，也会对创新产生积极作用，因为冗余信息可以促进暗默知识的共享，加速知识的创造进程（野中郁次郎，竹内弘高，2006）。
“序”能够保证组织的稳定性和有序性。正式化的结构为组织成员提供了一个整体性框架，比如组织目标、人员分工、工作流程等，没有这个框架，会因过度的自由而导致组织陷入混乱无序的状态。不仅如此，结构也有助于人们了解快速变化的环境。Eisenhardt（1989）发现，快速决策者会利用结构来构建对环境的认识。爵士乐的即兴表演能够很好地说明结构的重要性，在爵士乐的表演中，爵士歌手并不仅仅局限于乐谱，而会以此为基础，通过自身对音乐的感知和理解能力，即兴或随机加入一段说唱、舞蹈来增强表演的感染力。然而，即兴表演并不是随意的，而是在乐谱所规定的整体性的节奏和旋律下进行的，否则就成了“乱弹琴”。 “混序”组织结构有效整合了稳定与灵活的悖论。混序组织是介于正式化结构和非正式化结构之间的一种组织形式，表现为一种“半结构”。Brown与 Eisenhardt（1997）在对6家计算机领域的企业进行调查研究之后发现了这种“半结构”的特征，在这些企業中，结构体现在员工都具有清晰的责任，产品开发过程具有明确优先级，非结构化体现在产品设计的流程不是固定的，产品开发团队内部及外部存在着大量的沟通。这种半结构一方面通过结构化保证了产品开发的方向性，另一方面则通过非结构化使组织方式更加灵活，也因此，它有效促进了创新的过程。也就是说，“半结构”中的“结构”界定了组织的愿景、资源支持、任务导向和员工角色等，结构化使得组织具有明确的方向感，能够保障组织的有序和稳定；而“半”则指如产品开发流程、成员间的沟通交流、任务的组织形式等方面的非结构化，比如产品开发流程可以采纳更具灵活性的“敏捷式产品开发”、成员间的沟通交流打破上下级及部门之间的界限，更强调非正式沟通；任务组织可以采取“攻关小组”“自愿组合的项目团队”“倒金字塔式的结构”等组织形式，“有限性”使得组织更具灵活性和创造性。这种混序结构更适用于高科技公司。高科技公司的工作是高创造性的，同时需要更大的灵活性以响应外部环境的变化。混序组织一方面通过结构化的组织安排保证高科技公司整体效率，另一方面又通过非结构化的组织安排激活个体的创造力和灵活性，从而兼顾了稳定、有序与创新、灵活的悖论。
如何组建混序组织？
（一）融合正式结构与非正式结构
组织架构不是一成不变的，而是动态演化的。任正非曾对华为组织结构演化的动因做出深刻剖析：“二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控、形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”
华为的“铁三角”组织模式是这一思想的具体体现，它体现了正式结构与非正式结构的融合。华为铁三角由客户经理、交付专家和解决方案专家构成，每一种角色都有明确的职责定位，比如客户经理是铁三角的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作。明确的角色与职责体现了铁三角的正式化的组织安排。同时，铁三角之间的关系具有动态性、协同性，这体现了非正式化的力量，比如，三者之间的距离（角色承担的责任）可以根据项目流程进度实际需要进行调整、角色之间可以进行灵活性的变通、赋予铁三角充分的权利，实现决策前移，保证对客户的快速响应等，让基层作战单元有权力直接呼唤炮火。
从华为“铁三角”的例子可以看出，一个兼顾效率和创造的组织结构，需要同时充分发挥正式结构和非正式结构的相辅相成作用。组织存在的理由在于其能够实现统一的使命与目标，没有目标以及在此基础上所赋予的角色定位，组织就会陷入混沌状态。问题的另一个方面是，过于科层化、官僚化会限制组织的创造性与灵活性，在一定的组织架构之下考虑采取哪些措施和机制来促进组织的灵活性，是管理实践中实现正式结构与非正式结构融合的关键。
（二）注重组织内部非正式结构的作用
早在1938年，巴纳德就指出组织是一个协调系统。在最近的一项研究中，Kleinbaum和Stuart（2014）指出，公司内部的网络结构会对其内部的协调与公司的适应性都会产生重要作用。较之正式化的网络结构，非正式化的网络结构对公司成员间的互动模式的影响更加显著，非正式化结构的网络响应能力更强。佳能公司开发复印机一次性墨粉盒的故事能够很好地说明非正式化结构对于创新的作用。尽管一次性墨粉盒是一个很好的创意，然而如何制造是一个难题。一天，工作小组的负责人田中宏在工作之余买了一些啤酒与小组成员一边喝啤酒，一边讨论设计问题，田中手握一个啤酒罐，大声地问：“做这样一个铝罐要花多少钱？”这个问题让成员们推想制造啤酒罐的过程是否可以与制造铝制复印机墨盒联系起来。通过讨论墨粉盒与啤酒罐的异同，开发小组提出了开发铝制复印机墨盒的创意（竹内弘高，野中郁次郎，2006）。
佳能开发一次性墨盒的故事告诉我们，创意往往来自非正式化的沟通。一个重要原因是非正式化沟通并没有明确的任务导向，而是更多的即兴创造（Brown和Eisenhardt， 1997），这样员工可以从工作情境中解放出来，思想更加自由，想象力更加丰富，甚至是如啤酒罐这样在工作场景中不曾出现的事物，也会激发创造的灵感。因此，企业应重视发挥非正式结构的作用，比如建立开放式办公室，各事业部和职能部门的办公空间全部开放，这不仅有助于不同部门员工间的正式交流，也有助于员工间的非正式交流；在公司内部设立咖啡区、吸烟区等公共场所；建立各种兴趣爱好俱乐部，让兴趣相投的人有机会结识、沟通等。
（三）注重跨界派在混序组织中的知识授粉作用
2015年在德国柏林国际消费电子展上，海尔的干湿分储冰箱惊艳亮相。这款冰箱打破了人们对冰箱传统功能的认知，它不仅可以为保存蔬菜水果提供保湿环境，也能为茶叶、药材之类的物品提供干燥的储存空间。据了解，这项颠覆性技术的开发是将冰箱的制冷技术与造纸技术进行跨界结合而成。海尔诸多类似的“黑科技”都是在其“HOPE开放创新平台”上完成的。海尔建立这一平台的目的是通过技术方、资源方和普通用户在平台上的持续交互，实现快速的产品开发。2019年1月9日，腾讯正式对外宣布成立技术委员会，技术委员会下设“开源协同”和“自研上云”项目组，分别负责公司成员开源事务的协调管理和公司成员自研上云事务的协调管理。该委员会负责人之一卢山这样表达对腾讯技术开源协同的看法：“有了开源，我们能更好地了解彼此，团队之间也能更客观地评价，最终通过协同形成信任。希望五年以后项目、技术、研发同事都能很方便地在腾讯的‘技术地图’上自由选择要用的技术。”
伯特教授提出了著名的“结构洞”理论，认为结构洞在信息的收集和整合过程中起到了重要的桥梁作用（Burt， 2005）。尽管海尔的“HOPE开放创新平台”与腾讯的“开源协同”的构建方式不同，然而都体现了跨界派在组织内跨越“结构洞”的桥梁功能。通过这些非结构的桥梁，组织内部以及组织与外部之间的跨界具有了通道，这不仅可以催生出许多新的“黑科技”，同样也能促进企业商业模式的不断迭代与演进。如何将互联网、大数据、人工智能等新一代科技与传统产业相融合，是目前众多企业面临的现实问题，跨界融合、知识授粉无疑是破解这一问题的重要渠道。在公司内部建立公共的技术平臺、实施工作岗位轮换制度、设立专门的“技术守门人”、培养“跨界人才”等都可以作为企业进行跨界融合的具体举措。
同时，混序组织也鼓励跨界派向外界学习，从而推动组织创新，例如宝马在2007年开发未来新项目i，来自宝马的跨学科创新团队前往德国、美国、中国、日本、法国和英国，探访不同类型的利益相关者：市长、基础设施规划人员和各种监管机构的官员，以寻求可持续发展和面向未来的移动概念。 项目 i团队的目标是要在重塑价值链的基础上提出全新的汽车架构。在随后的几年中，这个混序团队打破组织边界，与来自六个国家的政府、能源企业、大学和研究机构等广泛的利益相关方开展合作，共同创建实验室，并扩展到用户的长期实地研究。宝马集团随后开发出首款大规模生产的电动汽车BMWi3，于2013年推出。该产品延伸至汽车之外，包括在全国范围内建立充电站网络，在用户家中安装充电站，以及购买绿色电力进行充电，重新定义了新能源汽车的商业模式，同时也催生了BMW DriveNow和BMW ParkNow等新服务（Juntunen， Halme， Korsunova， & Rajala， 2019），也是混序组织推动蓝军跨界创新的典型案例。
（四）混序结构否定996，而是提高员工的创造力
996的工作模式是中国互联网企业盛行的加班制度。软件公司Basecamp的联合创始人戴维·海涅迈尔·汉森推出新书《不必为工作疯狂》（It Doesn’t Have to Be Crazy at Work），认为数据显示，长时间工作既不能提高生产率，也不能提高创造力，员工的痛苦程度从每周工作80小时后开始指数式增长。不可否认，过于绩效导向的组织往往过于强调组织纪律和组织结构，从而异化工作，使员工成为单向度的人。管理哲学家汉迪认为这是一种典型的阿波罗文化—— 具备明确的规则、角色和程序，采用层级式管理，也曾经在过去的许多大型企业组织中盛极一时，但莱宾斯坦早就用X效率理论发现，企业内部的协调性不高，提高员工工时，反倒加深了员工的惰性。任正非也认为，“机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚”，而且加大了基层员工的工作量。
对比之下，混序结构推崇的是汉迪所倡导的雅典娜文化，这种组织以任务为基础、注重合作、强调灵活的专业团队，鼓励发挥员工才智。这种组织结构并不要求严格的工作时间管制，而是由志趣相投、目标相同的人们构成，通过彼此信任克服X低效率，从而形成敏捷、灵活的战斗力，更能实现组织可持续发展目标。
《孙子兵法·虚实篇》论道：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是说：作战结构不是简单的重复，所以每一次作战都能取胜，针对不同的敌情灵活运用，实现结构的变化是无穷的。在这个VUCA时代，组织的各种变革都是“非连续的”，没有模式可循，我们的思维同样也要跳出正式结构的框架，将非正式结构与正式结构有机地结合起来，构造出支撑创新能力、能够快速响应环境变化的混序组织。
向死而生，另辟蹊径，将成就生生不息的蓝军变阵！