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2013年1月中国核建管理学院正式成立，同年11月，中央党校国资委分校批复，同意中国核工业建设集团公司党校列入中央党校国资委分校管理。
起步：精准定位绘蓝图
管理学院的成立，是战略所需、民心所向，开启了集团公司人才培养科学、规范、系统化的新篇章。管理学院自成立之日起就聚焦集团公司战略、推动学习型组织建设、传承企业文化，努力将自身打造成为各级人员培训教育的基地、文化传承和人才成长的园地、领导干部党性锻炼的熔炉、战略研讨和思想变革的阵地。
管理学院下辖高级管理人才和党务人才、国际核电高级管理人才、专业技术人才、高级技能人才四大培训基地和南京、上海、深圳、宜昌四个管理分院。在培训体系上，初步搭建起以“中国核建企业管理研修班”为常规培训；以人才培训、问题研究、基础建设为发展主线；以“三层六线”为基本框架的人才培训体系。
在分院、基地建设方面，管理学院将重点培训项目委托分院、基地实施，通过评估反馈、总结提升，促进管理学院“大培训”格局日臻完善。
加速：经典项目铸辉煌
管理学院秉承“奉献经典管理课程”的理念，围绕集团公司发展战略，以提升员工能力为抓手，举办了一系列精彩纷呈的经典培训项目：针对核能及工程领域紧缺专业技术人才，整合各方资源，开展了核能利用与核电工程管理研修班；针对业务快速拓展对提升风险防范意识的重要意义，组织了集团公司投资风险管控培训项目；针对集团公司转型发展对项目管理人员的更高要求，举办了工程项目经理培训班；按照中组部要求并结合集团公司实际，组织了处级以上人员学习贯彻习近平总书记系列讲话精神集中轮训班；按照国资委党校招生计划并结合优秀处级干部培养目标，开办了中国核建党校2014年处级干部春季班；为创建学习型组织，打造一流总部，助推转型升级，创办了核建大讲堂，邀请集团公司内外科技专家、管理名家作专题讲座，传播新知识、传递正能量，提供权威、前沿的知识解读和技术动态；为加快集团公司各层级后备干部培养，举办了中国核建企业管理研修班；为鼓励集团公司内部优秀管理人才走上讲台，开展了内部讲师培训，提升了讲师授课质量。
经典培训项目取得了良好效果，支撑了业务发展，提升了员工能力，改进了工作绩效，赢得学员交口称赞、职工广泛好评、领导高度赞誉。然而，这些培训项目只是管理学院辛勤耕耘的“冰山一角”，支撑这“冰山一角”的是管理学院构建的课程、讲师、管理三大核心体系。
课程体系是灵魂。课程体系是培训工作的核心。以“中国核建企业管理研修班”、“党校处级班”、“工程项目经理培训班”为依托，管理学院组织内部讲师开发了涵盖企业管理、工程管理、核能技术与管理三个领域共40多门课程，这些都是集团公司在管理实践中积累下来的宝贵经验。
为提高内部课程质量，管理学院与知名培训机构合作举办了课程制作培训，开发了《核工业历史》、《中国核工业建设集团公司的企业文化》等6门课程。在传统课堂讲授基础上，尝试推行沙盘模拟、情景演示、户外拓展、体验式学习等多种培训形式，丰富了授课方式，提高了培训效果。
讲师体系是载体。管理学院致力于建立一支“以内部讲师为主，外部讲师为辅”的专业化讲师队伍，不仅提升了培训针对性和实效性，也起到了资源互补的作用。内部讲师具有丰富的实践和管理经验，熟悉集团公司企业文化，是集团公司隐性知识的提炼者、内部经验的传播者、知识管理的缔造者、公司发展的推动者。管理学院通过与外部咨询机构合作，开展了内部讲师培训，不断提升内部讲师的授课能力、课程开发能力。积极引导内部讲师为知识沉淀、创造和传播做出贡献，以王寿君总经理为首的集团公司领导率先讲课，鼓舞和带动了各级管理人员、业务骨干和技术专家也走上讲台。截至目前，管理学院拥有内部讲师35名，有效地支撑了各重点培训项目的实施。
管理学院聘请的外部讲师主要来自政府机关、行业、高校和学术科研机构，拥有丰富的专业经验和良好的教学能力，既帮助学员了解前沿、拓宽视野，也为中国核建带来了无形的资源。
管理体系是基础。管理学院制定了课程开发、教材管理、师资管理、学员管理、教务管理等10余项制度，在运行管理体系方面，建立了“培训计划——培训实施——效果评估——结果应用”的培训实施“PDCA”循环机制，通过有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，有效提高了培训实效性。建立学员成果汇编机制，为学员提供了展示交流的平台，激发了学员主动学习、积极思考的热情。
升级：四化并举创一流
战略化，要求管理学院紧密配合集团公司战略，将公司战略落实在人才培养每项具体工作中。制定教育培训规划，系统规划培训工作思路和发展方向；根据集团公司发展目标和主营业务，按照“业务目标—关键能力—关键人群—提升项目”的步骤，层层拆解，形成旨在支撑业务目标、针对关键人群和关键能力的培训项目。通过“岗位—能力—课程”映射，将集团公司战略予以分解，构建全方位、多角度的人才培养体系，切实支持业务发展和未来人才需要，实现战略性的人力资源开发。在课程体系建设中，紧跟战略方向，把握培训需求，突出核建特色，挖掘课程深度，将显性知识系统化，隐性知识组织化。
集约化，集约化就是将相对分散的资源适度集中起来，避免低水平重复建设、同质化竞争，实现资源使用效率最大化。完善培训工作职责体系，实现培训功能“集约化”；完善课程体系框架，形成“集团公司——成员单位——项目”三级课程体系，实现课程资源“集约化”；完善内外部师资库建设，提升内外部讲师队伍的数量和质量，实现讲师资源“集约化”。
专业化，走专业化培训道路，采取科学的态度、运用专业化的方法开展工作，真正体现专业化培训给企业创造的价值。构建关键岗位能力素质模型，推进人才测评体系、知识管理体系建设。完善课程开发体系，识别关键岗位序列及对战略执行、业务推动最直接相关的岗位，整理岗位的成长规律，沉淀关键知识，开发关键课程。推进培训实施专业化，在巩固优化传统课堂培训的基础上，引入行动学习、体验式学习、学习地图等工具，丰富培训形式，提升培训效果。
信息化，信息化是培训管理发展的必然趋势，是建设学习型组织、开展全员培训的有效途径。管理学院将着手建立“中国核建网络大学”，统一规划、分步实施。第一阶段，以管理学院直接服务的培训对象为载体，搭建管理学院网络学习平台。第二阶段，扩容核心网络平台，建设各地子公司二级站点，实现网络学习平台覆盖全员、全网、全业务的目标，满足中国核建集团公司全系统员工培训需求，打造学习型组织。
新的挑战是磨练，也是激发能量的引信。面对未来，管理学院将勇于接受新的挑战，继续攻坚克难，服务集团公司发展，为中国核建的腾飞插上智慧的翅膀。
起步：精准定位绘蓝图
管理学院的成立，是战略所需、民心所向，开启了集团公司人才培养科学、规范、系统化的新篇章。管理学院自成立之日起就聚焦集团公司战略、推动学习型组织建设、传承企业文化，努力将自身打造成为各级人员培训教育的基地、文化传承和人才成长的园地、领导干部党性锻炼的熔炉、战略研讨和思想变革的阵地。
管理学院下辖高级管理人才和党务人才、国际核电高级管理人才、专业技术人才、高级技能人才四大培训基地和南京、上海、深圳、宜昌四个管理分院。在培训体系上，初步搭建起以“中国核建企业管理研修班”为常规培训；以人才培训、问题研究、基础建设为发展主线；以“三层六线”为基本框架的人才培训体系。
在分院、基地建设方面，管理学院将重点培训项目委托分院、基地实施，通过评估反馈、总结提升，促进管理学院“大培训”格局日臻完善。
加速：经典项目铸辉煌
管理学院秉承“奉献经典管理课程”的理念，围绕集团公司发展战略，以提升员工能力为抓手，举办了一系列精彩纷呈的经典培训项目：针对核能及工程领域紧缺专业技术人才，整合各方资源，开展了核能利用与核电工程管理研修班；针对业务快速拓展对提升风险防范意识的重要意义，组织了集团公司投资风险管控培训项目；针对集团公司转型发展对项目管理人员的更高要求，举办了工程项目经理培训班；按照中组部要求并结合集团公司实际，组织了处级以上人员学习贯彻习近平总书记系列讲话精神集中轮训班；按照国资委党校招生计划并结合优秀处级干部培养目标，开办了中国核建党校2014年处级干部春季班；为创建学习型组织，打造一流总部，助推转型升级，创办了核建大讲堂，邀请集团公司内外科技专家、管理名家作专题讲座，传播新知识、传递正能量，提供权威、前沿的知识解读和技术动态；为加快集团公司各层级后备干部培养，举办了中国核建企业管理研修班；为鼓励集团公司内部优秀管理人才走上讲台，开展了内部讲师培训，提升了讲师授课质量。
经典培训项目取得了良好效果，支撑了业务发展，提升了员工能力，改进了工作绩效，赢得学员交口称赞、职工广泛好评、领导高度赞誉。然而，这些培训项目只是管理学院辛勤耕耘的“冰山一角”，支撑这“冰山一角”的是管理学院构建的课程、讲师、管理三大核心体系。
课程体系是灵魂。课程体系是培训工作的核心。以“中国核建企业管理研修班”、“党校处级班”、“工程项目经理培训班”为依托，管理学院组织内部讲师开发了涵盖企业管理、工程管理、核能技术与管理三个领域共40多门课程，这些都是集团公司在管理实践中积累下来的宝贵经验。
为提高内部课程质量，管理学院与知名培训机构合作举办了课程制作培训，开发了《核工业历史》、《中国核工业建设集团公司的企业文化》等6门课程。在传统课堂讲授基础上，尝试推行沙盘模拟、情景演示、户外拓展、体验式学习等多种培训形式，丰富了授课方式，提高了培训效果。
讲师体系是载体。管理学院致力于建立一支“以内部讲师为主，外部讲师为辅”的专业化讲师队伍，不仅提升了培训针对性和实效性，也起到了资源互补的作用。内部讲师具有丰富的实践和管理经验，熟悉集团公司企业文化，是集团公司隐性知识的提炼者、内部经验的传播者、知识管理的缔造者、公司发展的推动者。管理学院通过与外部咨询机构合作，开展了内部讲师培训，不断提升内部讲师的授课能力、课程开发能力。积极引导内部讲师为知识沉淀、创造和传播做出贡献，以王寿君总经理为首的集团公司领导率先讲课，鼓舞和带动了各级管理人员、业务骨干和技术专家也走上讲台。截至目前，管理学院拥有内部讲师35名，有效地支撑了各重点培训项目的实施。
管理学院聘请的外部讲师主要来自政府机关、行业、高校和学术科研机构，拥有丰富的专业经验和良好的教学能力，既帮助学员了解前沿、拓宽视野，也为中国核建带来了无形的资源。
管理体系是基础。管理学院制定了课程开发、教材管理、师资管理、学员管理、教务管理等10余项制度，在运行管理体系方面，建立了“培训计划——培训实施——效果评估——结果应用”的培训实施“PDCA”循环机制，通过有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，有效提高了培训实效性。建立学员成果汇编机制，为学员提供了展示交流的平台，激发了学员主动学习、积极思考的热情。
升级：四化并举创一流
战略化，要求管理学院紧密配合集团公司战略，将公司战略落实在人才培养每项具体工作中。制定教育培训规划，系统规划培训工作思路和发展方向；根据集团公司发展目标和主营业务，按照“业务目标—关键能力—关键人群—提升项目”的步骤，层层拆解，形成旨在支撑业务目标、针对关键人群和关键能力的培训项目。通过“岗位—能力—课程”映射，将集团公司战略予以分解，构建全方位、多角度的人才培养体系，切实支持业务发展和未来人才需要，实现战略性的人力资源开发。在课程体系建设中，紧跟战略方向，把握培训需求，突出核建特色，挖掘课程深度，将显性知识系统化，隐性知识组织化。
集约化，集约化就是将相对分散的资源适度集中起来，避免低水平重复建设、同质化竞争，实现资源使用效率最大化。完善培训工作职责体系，实现培训功能“集约化”；完善课程体系框架，形成“集团公司——成员单位——项目”三级课程体系，实现课程资源“集约化”；完善内外部师资库建设，提升内外部讲师队伍的数量和质量，实现讲师资源“集约化”。
专业化，走专业化培训道路，采取科学的态度、运用专业化的方法开展工作，真正体现专业化培训给企业创造的价值。构建关键岗位能力素质模型，推进人才测评体系、知识管理体系建设。完善课程开发体系，识别关键岗位序列及对战略执行、业务推动最直接相关的岗位，整理岗位的成长规律，沉淀关键知识，开发关键课程。推进培训实施专业化，在巩固优化传统课堂培训的基础上，引入行动学习、体验式学习、学习地图等工具，丰富培训形式，提升培训效果。
信息化，信息化是培训管理发展的必然趋势，是建设学习型组织、开展全员培训的有效途径。管理学院将着手建立“中国核建网络大学”，统一规划、分步实施。第一阶段，以管理学院直接服务的培训对象为载体，搭建管理学院网络学习平台。第二阶段，扩容核心网络平台，建设各地子公司二级站点，实现网络学习平台覆盖全员、全网、全业务的目标，满足中国核建集团公司全系统员工培训需求，打造学习型组织。
新的挑战是磨练，也是激发能量的引信。面对未来，管理学院将勇于接受新的挑战，继续攻坚克难，服务集团公司发展，为中国核建的腾飞插上智慧的翅膀。