摘 要：产品营销计价是商业银行常用的绩效激励方法之一。具体指商业银行“按件计价，按绩取酬”的基本原则，在薪酬分配方面充分体现“多劳多得，打破大锅饭的”一种激励方式。采用产品营销计价方式作为绩效考核激励方法已经被越来越多的银行所接受，可见，它在各大银行的考核实践中一定程度的发挥了良好的激励效果，增强了员工的营销积极性，对商业银行的发展也起到了一定的促进作用。
　　关键词：商业银行；产品营销；计价考核
　　一、开展产品营销计价考评方式的积极作用
　　（一）充分调动员工的积极性，营销热情高涨
　　产品营销计价考核方式是以银行产品为中心，将营销产品的数量与员工个人绩效收入挂钩，真正体现的状态是干的多得的多，干的少得的少，不营销产品没有收入的现象，彻底打破“大锅饭”的局面，员工可以通过产品的定价了解自己营销产品所得的绩效薪酬，激发了员工的工作热情，充分调动了工作的积极性。
　　（二）扩大销售渠道，增加客户群体
　　通过产品营销计价的考核模式垂直考核到人，充分调动员工营销产品的积极性，最大限度的利用自己的人脉关系，尽可能的宣传各种业务品种，一方面起到了宣传单位产品的作用，另一方面拓宽了营销的渠道，提高了单位在市场的竞争力。
　　（三）产品计价考核方式，激励作用明显
　　通过营销产品的数量，员工就能知道自己绩效收入增加的原因，当员工看到自己收入明显增加的同时，一种强烈的激励作用在心里油然而生，一方面使员工们在单位内部，同业之间产生了一种竞争的气氛；另一方面员工为了营销产品，做好宣传服务，努力学习各项业务知识，增强各项业务技能，提高自身业务素质。
　　二、产品计价考评方式存在的问题
　　（一）产品计价指标设计繁复，未起到足够的激励作用
　　起步较晚的商业银行受到一些诸如系统取数难等客观因素限制，实行计价的产品种类较少，基本是存款、利息收入、不良清收等少数几种产品，不能有效达到发展足够客户群体和拓展业务的作用。
　　（二）受网点客观情况影响，产品计价绩效工资存在差异
　　由于每个网点所处的地理位置不同，拥有的客观资源也不一样，可能出现网点地域资源条件好的员工较网点地域资源条件差的员工营销业绩好，收入多，但这不意味着后者的员工工作能力就比前者差，如果不适当调整，一定程度势必会打击有能力但是地域资源条件不好的员工的积极性。
　　（三）可能造成个人和单位业绩完成不对称
　　对经营支行主要考核总行下达的各项经营指标的完成情况，末尾淘汰等均与支行主要经营指标完成情况挂钩，支行行长更关心经营指标的完成情况。对于员工个人来说，更关心自己的绩效收入，员工通常是哪个产品的计价高，相对营销难度小，就营销哪个产品，很少考虑支行的整体性，导致支行行长在管理过程中难以控制整体局面。
　　（四）考核办法与岗位职责及薪酬分配的矛盾
　　产品营销计价主要鼓励员工积极参与营销本行产品，“以件计酬”，在利益的驱使下，员工们往往对营销产品投入更多的经历，而輕视岗位的本职工作，出现了“重营销，轻管理”的局面，如负责风险管理工作的人员，负责财务、办公室、安全保卫的人员也将工作重心向营销产品转移，从而影响银行的长远发展。
　　（五）片面追求营销业绩，忽略风险防控
　　由于员工看到营销产品给自己带来很多利益，因此一方面在营销过程中对不符合要求的客户或业务，放宽入口要求和条件，降低标准，往往忽视在营销过程中存在的各种风险隐患；另一方面员工为了拿到高额绩效工资，通过送礼品等银监部门禁止的行为拉拢客户，势必影响银行的长远发展，更对银行的声誉起到负面作用。
　　三、对解决产品营销计价考评模式的建议
　　（一）科学设计定价产品种类，体现产品贡献度
　　列入产品计价的产品主要有以下几类：一是产品符合银行战略发展要求，在年度经营指标内具有重要权重；二是市场需求率高的产品，对我行贡献度高的产品；三是我行需要大力宣传营销的新产品。结合业专序列，设计与专业相关性高的指标，突出主营业务，体现条线化的特色，要避免指标选取繁复，本末倒置，或是层层分解现象，使指标体系清晰简洁，一目了然，使员工可以通过营销的产品和产品定价自己算出绩效薪酬，激发员工营销积极性。
　　（二）引入地区调节系数，合理调节差距
　　网点所处的地理位置不同，在资源分配和竞争力等方面都存在差异性，鉴于这些客观因素带来的差距性，应适当引入地区差异调节系数。在能够准确提取数据的前提下，可以考虑当地人均收入，人员密集程度，同业竞争机构个数等。也可以采用人均任务和人均规模来计算地区差异系数。通过这种方式，能够综合考虑各种客观因素，才能真正体现员工的贡献度，考核结果科学合理。
　　（三）经营指标和产品计价考核综合考虑
　　经营指标是年度的工作重点，更是实现单位总体发展战略的分解，因此年度经营指标具有重要的指导意义。全行要齐心协力努力实现年度经营指标，因此对分行在经营指标上的考核是不可或缺的，由于在对经营单位下达经营指标时，会综合考虑所在区域的发展情况、社会经济总体情况及特殊原因，所下达的指标具有相对的公平性，因此在对每个员工绩效薪酬考核指标设计上一部分要同全行的经营指标挂钩，一部分为了调动员工个人工作积极性，体现多劳多得，实行产品营销计价考评模式。
　　（四）产品计价考评与薪酬分配制度及岗位职责结合
　　一是严格岗位设置，优化岗位管理。整合中后台管理部室，科学合理设置岗位，减少中后台管理人员，壮大前台营销队伍；二对各岗位的薪酬考核实行差异化的激励机制。根据不同业务特点，区别岗位性质，对柜员、客户经理、后台支持保障人员实行差别考核，如对柜员实行基础工资+一般绩效（跟全行经营指标挂钩）+产品营销计价（实行差别权重）+计价工资，而对中后台管理人员适当加大岗位履职的考核权重，减少营销业务的要求。三重置岗职责，严格履职考核。防止“重营销，轻管理”的风气，明确各岗位的职责重点，各思其职，确保营销、管理、服务、风险并重的原则。
　　（五）加强风险管控
　　银行在实行产品营销计价考评模式时，更要加强风险的管理。银行要注意操作风险和声誉风险的管理，维护好银行的良好形象，要做到以下几方面：一对员工加强思想道德教育，让每个人发扬主人翁的精神，爱岗敬业，在营销过程中要注意自己的一言一行；二对各网点和工作人员强化自我约束机制，严格按着行内的各项规章制度操作，提高服务质量和业务素质；三要加强业务监督和内部检查机制，对营销过程中发生不良行为的员工，根据情节严重程，除进行经济处罚外，还要加大惩治力度，坚决维护单位声誉。