论文部分内容阅读
沧海横流方显英雄本色。金融风暴刮得华尔街的大佬们纷纷趴下，只有杰米·戴蒙和他的摩根大通一直屹然不动。戴蒙的声望也随之达到顶峰，甚至有传言他将成为美国下一任财政部长。
金融风暴过后，华尔街百废待兴。
2010年1月14日，美国总统奥巴马公布了一项提案，华尔街金融机构缴纳一项总额最高1 170亿美元的税收，以偿还纳税人在政府拯救金融业计划中所蒙受的损失，同时对赚取了“巨大利润和令人厌恶的奖金”的银行家实施打击。
华尔街大佬们的高薪早就成了舆论攻击的靶子。
20天后的2月4日，摩根大通CEO杰米·戴蒙接纳了一笔价值约1700万美元的奖金。倘若是其他的华尔街大佬拿了一笔巨奖，必定会被公众骂得狗血淋头，但戴蒙就不一样。
金融风暴刮得华尔街的大佬们纷纷趴下，只有戴蒙和他的摩根大通一直屹然不动。2008年摩根大通全年净利润56亿美元，2009年全年净利润更是高达117亿美元。
最后一个站着的戴蒙，受到了美国民众的拥护，“他配得上拿这些钱!”
一通生死攸关的电话
戴蒙拯救摩根大通的故事，可以从2006年10月10日的一通电话说起。
时任摩根大通证券化产品主管的威廉-金正在卢旺达度假，这天晚上，他突然接到CEO戴蒙急促的电话，“成廉，我非常希望你当心次贷问题。我们必须抛售大量头寸。我已经研究过了，这些东西可能会变得一钱不值!”
电话里戴蒙的声音显得激动而有些沙哑，这使得威廉立刻从度假的放松状态中，变得紧张起来。
这是一通生死攸关的电话。它意味着一次重大战略转移的开始，正因为这一战略转移，在华尔街的各大金融巨头中，几乎只有摩根大通躲过了这次金融危机带来的致命劫难。
从2007年7月次贷危机开始，到2008年第二季度，摩根大通在高风险的CDO(担保债务凭证)和杠杆收购贷款业务方面损失50亿美元，而美国银行在这方面的损失为90亿美元，美林和花旗的损失更是高达260亿美元和330亿美元。
在这一轮市场行情中，小损失即是大成功。摩根大通股票市值已经超越了花旗和美国银行，跃居行业榜首。
这样的骄人战绩，让挑选戴蒙为接班人的摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森顿为得意，“将戴蒙定为接班人，是我一生中最成功的选择。”
年轻时，戴蒙追随有着“华尔街之王”称号的桑迪-威尔为花旗帝国打下江山。1990年代末由于与桑迪·威尔意见不合，戴蒙离开了花旗。2000年他出任第一银行的CEO。
掌控细节是戴蒙的管理特点之一。此前第一银行年亏损5亿美元，戴蒙走马上任后便很快插手每一件事情：每个操作流程、支出、补偿计划和报告体系等。在他不懈的努力下，到2004年第一银行创纪录的盈利35亿美元。
戴蒙和第一银行的杰出表现，引起了当时摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年，摩根大通以580亿美元的价格收购了第一银行。一种带有戏剧色彩的说法是：这场收购的动因，其实是哈里森想得到戴蒙作为自己的接班人。
2006年1月，戴蒙众望所归地成为摩根大通的CEO，一场管理变革也随之而来。
在戴蒙第一次作为CEO出席的风险委员会会议上，他对于细节的严厉要求，让很多高管都隐隐感到了丢掉工作的危险。
会上，戴蒙即兴地问一位负责交易的高管，“这笔交易赚了还是亏了?”
“亏了。”面对戴蒙突然的发问，这位高管显得有些惊慌。
对于这样的答案，戴蒙并不满意，他皱起眉头，有些严厉地连珠炮式发问：“亏了多少，为什么亏?这两个数据之间的相关性有多大?”
“先生，不好意思，我需要查一下再向你汇报。”
“那好，我明天就要。”戴蒙的命令斩钉截铁。
每个会议上，戴蒙的追问会具体到在某一特定的交易中，取的是空头还是多头，以及每一个相关数据是多少。这样的管理方式使得每个人的神经都像上足了发条般紧绷着，随时担心被戴蒙问得答不上话。而戴蒙的暴脾气，可谓人尽皆知。
成本杀手
每逢下班的时候，华尔街各大投行门口，都会停着一长队豪华轿车，等待着那些投行高管们。这已经成为华尔街一道独特的风景。
这天，戴蒙在摩根大通位于公园大道的总部门口，看到有一長队的豪华汽车停在路边等人。于是他走上前去敲开汽车的窗户，问司机在等谁。
司机反问戴蒙：“你又是谁呢?”戴蒙客客气气地递上自己的名片，然后郑重地告知那司机，这是你最后一次在等某某先生了。之后，戴蒙又拿着名片敲开了后面排着队的每一个豪华车的窗口，对每个司机都说同样的话。
在奢侈浪费成风的华尔街金融界，摩根大通从此成为第一家“下班时门口没有豪车排队等人”的投行，这也预示着戴蒙砍减成本的决心。对此他的一条铁律是，一切与提升客户价值无关的花费都应该被制止。
为了对管理人员进行培训，摩根大通竟然一口气签下500名培训师，而这种夸张的做法在华尔街投行界屡见不鲜。在2006年3月的一次内部大会上，戴蒙对此怒斥到：“我并不反对请培训人员来进行培训，偶尔我也会举办这样的活动。但是一次就请500人?这些人并不能使我们成为一个更好的公司。培训的工作应该由谁来做?应该由老板来做!这究竟是什么管理?!”
第二天，摩根大通行政部就取消了这500名培训师的合约。
紧接着，戴蒙开始细致入微地缩减非必要开支。他关闭了摩根大通的15个员工健身房，搬走了办公室里种的鲜花，将公司里每个人的办公邮箱限制在100兆。甚至还有传言称，戴蒙吩咐摩根大通自助餐厅里的厨师，将汉堡做小一点。
覆盖全球、规模庞大的华尔街投行必须依靠IT系统运转，而大多数投行都是花高价将IT系统外包给IBM、AT&T等公司。但戴蒙认为，IT系统如同投行的神经。为了更敏锐、更快捷地掌握环球资讯，他取消了与IBM的外包合同，将IT系统纳入公司内部的掌控中，还把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合，形成单一的信用卡系统。由此，摩根大通又省下高达50亿美元的IT系统外包费用。
与此同时，戴蒙将摩根大通在全球的业务划分为6个主要的利润中心，要求各个中心每个月提交一份长达50页的数据报告，数据覆盖从总收入、管理支出到每款产品的销售业绩，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。
新的信息平台成功削减了成本，使摩根大通成为这一行业中最有效率的运营者之一。
“应该把那九个人全部开除!”
华尔街的一个传统是，坐在CEO宝座上的人，大多会被下属们奉若神明，这些大佬们的命令自然也就不容置疑。
但戴蒙的管理格言是，如果你周围有十个人，只有一个人说真话，你就应该把那九个人全部开除。他著名的火爆脾气只是针对 那些遮遮掩掩，支吾搪塞的下属，而直言不讳、又勇于对他说不的人则会受到他的尊重。
戴蒙与周围的高管形成了一个亲密的小圈子，他们是真正的“臭味相投”，其共同特点就是大嗓门儿，说话从不拐弯抹角。
戴蒙的全明星团队是由15名成员组成的运营委员会。要想成为其中一员，你必须能经受住他咄咄逼人的盘问，并用同样激烈的方式坚守自己的立场。而且你必须忍受自由式的管理风格：戴蒙经常无视正式的层级关系，直接向不同级别的经理询问情况。
运营委员会的例会每月召开一次、历时一整天。例会召开地点是在一间位于总部大楼48层的会议室。窗外，曼哈顿中区的风景尽收眼底，会后通常会有餐食和好酒。戴蒙团队通常将其戏称为“意大利式家庭聚餐”。
在例会上，戴蒙的意见分量很重，但他并不独裁。他会倾听别人的意见。令人惊讶的是，如果一位团队成员能说出足够令人信服的意见，他甚至还会改变他固守的观点。
有时，当谈及某项提议时，戴蒙会戏谑道：“这是谁的蠢主意?”
其他人则异口同声地回答：“这是你的蠢主意，杰米。”
美国前商务部长比尔·戴利对此深有感触，“第一次参加会议时。我非常震惊。其他人不停地挑战戴蒙，跟他争辩，指出他错了。这完全不像我在比尔·克林顿内阁会议上看到的那样，也完全不同于我在企业界看到的情况。”
作为运营委员会的成员之一，投资银行业务联席主管史蒂夫·布莱克对戴蒙耿直的管理风格非常了解，“如果你受不了，你在这里就待不下去。杰米在会议后会向你道歉，但又会在下次会议上做同样的事情。”
戴蒙每天都会去拜访他的高管们，每个人谈论三四分钟。而对于纽约之外的成员，戴蒙一般都会打一个简短的电话。在摩根大通内部，一套独特的、高效率的管理模式，在金融风暴来临前逐渐被建立起来。
在别人贪婪时恐惧
被戴蒙整饬一新的摩根大通，凸显出两个足以使其立于不败之地的特点：一是善于从业务的方方面面挖掘细节信息，尤其是暗示问题存在的数据，然后在新的信息平台快速共享这些信息；二是敢于放弃实际风险远远超过表面风险的业务，无论它看起来是多么有利可图。
在负责投资银行业务的布莱克和温特斯的主导下，摩根大通一直不做SIV(结构性投资工具)的交易。但收购第一银行后，摩根大通发现自己接手了第一银行创设的80亿美元的SIV。布莱克和温特斯坚持将其抛出。
最初，戴蒙不同意他们的做法，认为SIV是客户们偏爱的产品，其他投行也纷纷大手笔地投入其中。而在运营委员会上，布莱克和温特斯丝毫不给戴蒙情面，据理力争地坦言："SIV成本很高，一旦发生信贷危机，我们将被迫把SIV资产转移到自己的账册，SIV将成为我们的问题，这将关系到公司的名声。”
最终，戴蒙被两人说服，这些SIV被卖掉了。这是非常有远见的一个举措：金融风暴中，花旗集团被迫承担了价值580亿美元的SIV,汇丰银行也被迫承担350亿美元，而摩根大通的SIV风险敞口则为零。
在2005年华尔街最热门的业务——抵押贷款的证券化中，摩根大通还仍然只是一个小玩家。一开始，戴蒙希望摩根大通大幅度扩大这一业务，到了2006年，摩根大通的抵押贷款证券化业务增长显著，并涉足到次贷CDO。
此时，摩根大通的许多交易员开始催促投资银行业务主管温特斯和布莱克，迅速增加次贷产品量，因为这一业务正在为其他华尔街机构创造数十亿美元的手续费。
然而，在2006年10月的一次私人银行月度业务评估例会上，掌管着8000亿美元贷款的按揭业务部门报告，次级贷款还款拖欠案例大幅增加，速度惊人。数据显示，诸如美林和美国房地产投资信托等竞争对手，其次级贷款的表现比摩根大通还要糟糕三倍。
而在投资银行业务方面，温特斯和布莱克发现，对于CDO违约的保险——CDS(信用掉期交换)，其成本正在大幅跳升。这意味着CDO的风险正在急速增大。持有次贷债券不能带来利润，反而要承担巨大的风险，这一警钟第一时间传到了戴蒙那里，并很快促使戴蒙给远在非洲度假的威廉，打了那通生死攸关的电话。
摩根大通在2006年底以前，就将其发放的超过120亿美元的次级贷款全都转卖了出去，之后再也不涉足次级贷款业务。然而，在华尔街疯狂贪婪CDO的时期，戴蒙的这一系列举措并不被看好。竞争对手们甚至认为，戴蒙已经过气，失去了“想象力”，除了削减成本，玩不出什么新把戏。从2005年到2006年，由于全面退出CDO业务，而竞争对手们则肆无忌惮地尽情享用这顿大餐，摩根大通在固定收益债券承销业务中的排名从第三滑到了第六。
但是，最终的结果世人有目共睹，金融风暴让大多数贪婪者全都趴下，恐惧者戴蒙和摩根大通，成了最后站着的英雄。
在别人恐惧时贪婪
戴蒙是一个“金融超市”的信奉者。
他坚信，混业银行有两个好处：一是增加收入的稳定性——从分支银行获得持续的利润以帮助平复交易所造成的波动；二是以交叉销售提升销售额
2007年，摩根大通由投资银行部门和商业银行部门推荐给资产管理部门的新客户资产为190亿美元，转换为每年4800万美元的收入，摩根大通开始实现自身业务的流转。
在别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪。在成功把次贷危机的损失降到最低后，戴蒙在华尔街风声鹤唳的2008年，连续发起了两次收购大战。
在美国政府的期望下，摩根大通并购了贝尔斯登，成功延缓了金融危机的爆发速度，戴蒙也因此赢得了美国两任财务部长保尔森、盖特纳的尊敬。而真正体现戴蒙战略意图的是，收购美国最大的存款借贷银行：华盛顿互惠。
就在收购贝尔斯登的同时，戴蒙将一支队伍派遣到了西雅图，对华盛顿互惠进行调查。这支队伍发现，华盛顿互惠正处于困境中，面临着300亿美元的亏损。
于是，戴蒙向华盛顿互惠提出了收购要求。但遭到拒绝。一个月之后，私人股权投资巨头TPG对华盛顿互惠投资70亿美元，这几乎让戴蒙绝望。
不过，恐怖的金融危机再次让戴蒙得到了机会。3个月过后，加州的大型抵押租赁银行IndyMac被迫关闭，华盛顿互惠的压力顿增。恐惧的储户们开始大规模取钱，为了避免挤兑，华盛顿互惠甚至把存单的利息率提升到一个很高的水准。但这无法阻止雷曼破产、美林出售、AIG被政府接管带来的挤兑：华盛顿互惠自2008年9月15日遭到政府查封后的两周内，被迅速挤兑出170亿美元存款。
华盛顿互惠挺不住了，戴蒙终于等到了想要的求援电话。比起收购贝尔斯登的两天时间，这次完成交易的时间更短，只有一天。由于不能提前告知市场资金的用途，这次戴蒙选择了金融危机以来颇为流行的“穿墙融资术”。
次日一早，戴蒙挑选了10家可能给其投资的重量级金融机构，然后先试探说：自己在给一家美国银行做顾问，对方有意购买一家零售银行，需要融资，你是否有兴趣?如果答案是肯定的，对方才可能得到更多细节。
10家金融机构中9家表示了明确的兴趣，签订保密协议之后，他们就不能在短期内交易摩根大通的股票。当天傍晚，他们就融得了70亿美元，当晚9点15分宣布收购交易时，摩根大通又表示愿意从公开市场融资10亿美元。金融危机中迅速积累起来的信誉使他们在第二天早晨9点半之前，就融到了35亿美元资金。
一天之内，戴蒙就筹措到超过100亿美元，顺利将华盛顿互惠拿下。
在收购华盛顿互惠银行后，摩根大通的总储蓄额高达9050亿美元，并在美国拥有5400家网点。在众多趴着的巨头们还未爬得起来之时，最后一个站着的大佬杰米戴蒙，已经率领摩根大通迈开了前进的步子。
金融风暴过后，华尔街百废待兴。
2010年1月14日，美国总统奥巴马公布了一项提案，华尔街金融机构缴纳一项总额最高1 170亿美元的税收，以偿还纳税人在政府拯救金融业计划中所蒙受的损失，同时对赚取了“巨大利润和令人厌恶的奖金”的银行家实施打击。
华尔街大佬们的高薪早就成了舆论攻击的靶子。
20天后的2月4日，摩根大通CEO杰米·戴蒙接纳了一笔价值约1700万美元的奖金。倘若是其他的华尔街大佬拿了一笔巨奖，必定会被公众骂得狗血淋头，但戴蒙就不一样。
金融风暴刮得华尔街的大佬们纷纷趴下，只有戴蒙和他的摩根大通一直屹然不动。2008年摩根大通全年净利润56亿美元，2009年全年净利润更是高达117亿美元。
最后一个站着的戴蒙，受到了美国民众的拥护，“他配得上拿这些钱!”
一通生死攸关的电话
戴蒙拯救摩根大通的故事，可以从2006年10月10日的一通电话说起。
时任摩根大通证券化产品主管的威廉-金正在卢旺达度假，这天晚上，他突然接到CEO戴蒙急促的电话，“成廉，我非常希望你当心次贷问题。我们必须抛售大量头寸。我已经研究过了，这些东西可能会变得一钱不值!”
电话里戴蒙的声音显得激动而有些沙哑，这使得威廉立刻从度假的放松状态中，变得紧张起来。
这是一通生死攸关的电话。它意味着一次重大战略转移的开始，正因为这一战略转移，在华尔街的各大金融巨头中，几乎只有摩根大通躲过了这次金融危机带来的致命劫难。
从2007年7月次贷危机开始，到2008年第二季度，摩根大通在高风险的CDO(担保债务凭证)和杠杆收购贷款业务方面损失50亿美元，而美国银行在这方面的损失为90亿美元，美林和花旗的损失更是高达260亿美元和330亿美元。
在这一轮市场行情中，小损失即是大成功。摩根大通股票市值已经超越了花旗和美国银行，跃居行业榜首。
这样的骄人战绩，让挑选戴蒙为接班人的摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森顿为得意，“将戴蒙定为接班人，是我一生中最成功的选择。”
年轻时，戴蒙追随有着“华尔街之王”称号的桑迪-威尔为花旗帝国打下江山。1990年代末由于与桑迪·威尔意见不合，戴蒙离开了花旗。2000年他出任第一银行的CEO。
掌控细节是戴蒙的管理特点之一。此前第一银行年亏损5亿美元，戴蒙走马上任后便很快插手每一件事情：每个操作流程、支出、补偿计划和报告体系等。在他不懈的努力下，到2004年第一银行创纪录的盈利35亿美元。
戴蒙和第一银行的杰出表现，引起了当时摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年，摩根大通以580亿美元的价格收购了第一银行。一种带有戏剧色彩的说法是：这场收购的动因，其实是哈里森想得到戴蒙作为自己的接班人。
2006年1月，戴蒙众望所归地成为摩根大通的CEO，一场管理变革也随之而来。
在戴蒙第一次作为CEO出席的风险委员会会议上，他对于细节的严厉要求，让很多高管都隐隐感到了丢掉工作的危险。
会上，戴蒙即兴地问一位负责交易的高管，“这笔交易赚了还是亏了?”
“亏了。”面对戴蒙突然的发问，这位高管显得有些惊慌。
对于这样的答案，戴蒙并不满意，他皱起眉头，有些严厉地连珠炮式发问：“亏了多少，为什么亏?这两个数据之间的相关性有多大?”
“先生，不好意思，我需要查一下再向你汇报。”
“那好，我明天就要。”戴蒙的命令斩钉截铁。
每个会议上，戴蒙的追问会具体到在某一特定的交易中，取的是空头还是多头，以及每一个相关数据是多少。这样的管理方式使得每个人的神经都像上足了发条般紧绷着，随时担心被戴蒙问得答不上话。而戴蒙的暴脾气，可谓人尽皆知。
成本杀手
每逢下班的时候，华尔街各大投行门口，都会停着一长队豪华轿车，等待着那些投行高管们。这已经成为华尔街一道独特的风景。
这天，戴蒙在摩根大通位于公园大道的总部门口，看到有一長队的豪华汽车停在路边等人。于是他走上前去敲开汽车的窗户，问司机在等谁。
司机反问戴蒙：“你又是谁呢?”戴蒙客客气气地递上自己的名片，然后郑重地告知那司机，这是你最后一次在等某某先生了。之后，戴蒙又拿着名片敲开了后面排着队的每一个豪华车的窗口，对每个司机都说同样的话。
在奢侈浪费成风的华尔街金融界，摩根大通从此成为第一家“下班时门口没有豪车排队等人”的投行，这也预示着戴蒙砍减成本的决心。对此他的一条铁律是，一切与提升客户价值无关的花费都应该被制止。
为了对管理人员进行培训，摩根大通竟然一口气签下500名培训师，而这种夸张的做法在华尔街投行界屡见不鲜。在2006年3月的一次内部大会上，戴蒙对此怒斥到：“我并不反对请培训人员来进行培训，偶尔我也会举办这样的活动。但是一次就请500人?这些人并不能使我们成为一个更好的公司。培训的工作应该由谁来做?应该由老板来做!这究竟是什么管理?!”
第二天，摩根大通行政部就取消了这500名培训师的合约。
紧接着，戴蒙开始细致入微地缩减非必要开支。他关闭了摩根大通的15个员工健身房，搬走了办公室里种的鲜花，将公司里每个人的办公邮箱限制在100兆。甚至还有传言称，戴蒙吩咐摩根大通自助餐厅里的厨师，将汉堡做小一点。
覆盖全球、规模庞大的华尔街投行必须依靠IT系统运转，而大多数投行都是花高价将IT系统外包给IBM、AT&T等公司。但戴蒙认为，IT系统如同投行的神经。为了更敏锐、更快捷地掌握环球资讯，他取消了与IBM的外包合同，将IT系统纳入公司内部的掌控中，还把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合，形成单一的信用卡系统。由此，摩根大通又省下高达50亿美元的IT系统外包费用。
与此同时，戴蒙将摩根大通在全球的业务划分为6个主要的利润中心，要求各个中心每个月提交一份长达50页的数据报告，数据覆盖从总收入、管理支出到每款产品的销售业绩，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。
新的信息平台成功削减了成本，使摩根大通成为这一行业中最有效率的运营者之一。
“应该把那九个人全部开除!”
华尔街的一个传统是，坐在CEO宝座上的人，大多会被下属们奉若神明，这些大佬们的命令自然也就不容置疑。
但戴蒙的管理格言是，如果你周围有十个人，只有一个人说真话，你就应该把那九个人全部开除。他著名的火爆脾气只是针对 那些遮遮掩掩，支吾搪塞的下属，而直言不讳、又勇于对他说不的人则会受到他的尊重。
戴蒙与周围的高管形成了一个亲密的小圈子，他们是真正的“臭味相投”，其共同特点就是大嗓门儿，说话从不拐弯抹角。
戴蒙的全明星团队是由15名成员组成的运营委员会。要想成为其中一员，你必须能经受住他咄咄逼人的盘问，并用同样激烈的方式坚守自己的立场。而且你必须忍受自由式的管理风格：戴蒙经常无视正式的层级关系，直接向不同级别的经理询问情况。
运营委员会的例会每月召开一次、历时一整天。例会召开地点是在一间位于总部大楼48层的会议室。窗外，曼哈顿中区的风景尽收眼底，会后通常会有餐食和好酒。戴蒙团队通常将其戏称为“意大利式家庭聚餐”。
在例会上，戴蒙的意见分量很重，但他并不独裁。他会倾听别人的意见。令人惊讶的是，如果一位团队成员能说出足够令人信服的意见，他甚至还会改变他固守的观点。
有时，当谈及某项提议时，戴蒙会戏谑道：“这是谁的蠢主意?”
其他人则异口同声地回答：“这是你的蠢主意，杰米。”
美国前商务部长比尔·戴利对此深有感触，“第一次参加会议时。我非常震惊。其他人不停地挑战戴蒙，跟他争辩，指出他错了。这完全不像我在比尔·克林顿内阁会议上看到的那样，也完全不同于我在企业界看到的情况。”
作为运营委员会的成员之一，投资银行业务联席主管史蒂夫·布莱克对戴蒙耿直的管理风格非常了解，“如果你受不了，你在这里就待不下去。杰米在会议后会向你道歉，但又会在下次会议上做同样的事情。”
戴蒙每天都会去拜访他的高管们，每个人谈论三四分钟。而对于纽约之外的成员，戴蒙一般都会打一个简短的电话。在摩根大通内部，一套独特的、高效率的管理模式，在金融风暴来临前逐渐被建立起来。
在别人贪婪时恐惧
被戴蒙整饬一新的摩根大通，凸显出两个足以使其立于不败之地的特点：一是善于从业务的方方面面挖掘细节信息，尤其是暗示问题存在的数据，然后在新的信息平台快速共享这些信息；二是敢于放弃实际风险远远超过表面风险的业务，无论它看起来是多么有利可图。
在负责投资银行业务的布莱克和温特斯的主导下，摩根大通一直不做SIV(结构性投资工具)的交易。但收购第一银行后，摩根大通发现自己接手了第一银行创设的80亿美元的SIV。布莱克和温特斯坚持将其抛出。
最初，戴蒙不同意他们的做法，认为SIV是客户们偏爱的产品，其他投行也纷纷大手笔地投入其中。而在运营委员会上，布莱克和温特斯丝毫不给戴蒙情面，据理力争地坦言："SIV成本很高，一旦发生信贷危机，我们将被迫把SIV资产转移到自己的账册，SIV将成为我们的问题，这将关系到公司的名声。”
最终，戴蒙被两人说服，这些SIV被卖掉了。这是非常有远见的一个举措：金融风暴中，花旗集团被迫承担了价值580亿美元的SIV,汇丰银行也被迫承担350亿美元，而摩根大通的SIV风险敞口则为零。
在2005年华尔街最热门的业务——抵押贷款的证券化中，摩根大通还仍然只是一个小玩家。一开始，戴蒙希望摩根大通大幅度扩大这一业务，到了2006年，摩根大通的抵押贷款证券化业务增长显著，并涉足到次贷CDO。
此时，摩根大通的许多交易员开始催促投资银行业务主管温特斯和布莱克，迅速增加次贷产品量，因为这一业务正在为其他华尔街机构创造数十亿美元的手续费。
然而，在2006年10月的一次私人银行月度业务评估例会上，掌管着8000亿美元贷款的按揭业务部门报告，次级贷款还款拖欠案例大幅增加，速度惊人。数据显示，诸如美林和美国房地产投资信托等竞争对手，其次级贷款的表现比摩根大通还要糟糕三倍。
而在投资银行业务方面，温特斯和布莱克发现，对于CDO违约的保险——CDS(信用掉期交换)，其成本正在大幅跳升。这意味着CDO的风险正在急速增大。持有次贷债券不能带来利润，反而要承担巨大的风险，这一警钟第一时间传到了戴蒙那里，并很快促使戴蒙给远在非洲度假的威廉，打了那通生死攸关的电话。
摩根大通在2006年底以前，就将其发放的超过120亿美元的次级贷款全都转卖了出去，之后再也不涉足次级贷款业务。然而，在华尔街疯狂贪婪CDO的时期，戴蒙的这一系列举措并不被看好。竞争对手们甚至认为，戴蒙已经过气，失去了“想象力”，除了削减成本，玩不出什么新把戏。从2005年到2006年，由于全面退出CDO业务，而竞争对手们则肆无忌惮地尽情享用这顿大餐，摩根大通在固定收益债券承销业务中的排名从第三滑到了第六。
但是，最终的结果世人有目共睹，金融风暴让大多数贪婪者全都趴下，恐惧者戴蒙和摩根大通，成了最后站着的英雄。
在别人恐惧时贪婪
戴蒙是一个“金融超市”的信奉者。
他坚信，混业银行有两个好处：一是增加收入的稳定性——从分支银行获得持续的利润以帮助平复交易所造成的波动；二是以交叉销售提升销售额
2007年，摩根大通由投资银行部门和商业银行部门推荐给资产管理部门的新客户资产为190亿美元，转换为每年4800万美元的收入，摩根大通开始实现自身业务的流转。
在别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪。在成功把次贷危机的损失降到最低后，戴蒙在华尔街风声鹤唳的2008年，连续发起了两次收购大战。
在美国政府的期望下，摩根大通并购了贝尔斯登，成功延缓了金融危机的爆发速度，戴蒙也因此赢得了美国两任财务部长保尔森、盖特纳的尊敬。而真正体现戴蒙战略意图的是，收购美国最大的存款借贷银行：华盛顿互惠。
就在收购贝尔斯登的同时，戴蒙将一支队伍派遣到了西雅图，对华盛顿互惠进行调查。这支队伍发现，华盛顿互惠正处于困境中，面临着300亿美元的亏损。
于是，戴蒙向华盛顿互惠提出了收购要求。但遭到拒绝。一个月之后，私人股权投资巨头TPG对华盛顿互惠投资70亿美元，这几乎让戴蒙绝望。
不过，恐怖的金融危机再次让戴蒙得到了机会。3个月过后，加州的大型抵押租赁银行IndyMac被迫关闭，华盛顿互惠的压力顿增。恐惧的储户们开始大规模取钱，为了避免挤兑，华盛顿互惠甚至把存单的利息率提升到一个很高的水准。但这无法阻止雷曼破产、美林出售、AIG被政府接管带来的挤兑：华盛顿互惠自2008年9月15日遭到政府查封后的两周内，被迅速挤兑出170亿美元存款。
华盛顿互惠挺不住了，戴蒙终于等到了想要的求援电话。比起收购贝尔斯登的两天时间，这次完成交易的时间更短，只有一天。由于不能提前告知市场资金的用途，这次戴蒙选择了金融危机以来颇为流行的“穿墙融资术”。
次日一早，戴蒙挑选了10家可能给其投资的重量级金融机构，然后先试探说：自己在给一家美国银行做顾问，对方有意购买一家零售银行，需要融资，你是否有兴趣?如果答案是肯定的，对方才可能得到更多细节。
10家金融机构中9家表示了明确的兴趣，签订保密协议之后，他们就不能在短期内交易摩根大通的股票。当天傍晚，他们就融得了70亿美元，当晚9点15分宣布收购交易时，摩根大通又表示愿意从公开市场融资10亿美元。金融危机中迅速积累起来的信誉使他们在第二天早晨9点半之前，就融到了35亿美元资金。
一天之内，戴蒙就筹措到超过100亿美元，顺利将华盛顿互惠拿下。
在收购华盛顿互惠银行后，摩根大通的总储蓄额高达9050亿美元，并在美国拥有5400家网点。在众多趴着的巨头们还未爬得起来之时，最后一个站着的大佬杰米戴蒙，已经率领摩根大通迈开了前进的步子。