论文部分内容阅读
摘要：文章从管理层收购运作过程中所蕴藏的固有风险出发，指出管理层收购中最大的风险来自于企业的内部人控制，管理层收购的风险防范应首先从内部风险开始，提出建立健全的企业内部控制是有效应对这类内部风险的根本措施。
关键词：管理层收购；内部控制；风险防范
一、 引言
作为国有企业产权多元化改革的一种大胆尝试，管理层收购（Management Buy Out，MBO）自20世纪90年代末登上我国资本市场的历史舞台至今，已经在一定程度上成为继外资并购、民营企业收购国有资本之后的第三大“国退民进”方式。然而由于目前我国资本市场的弱式有效和制度的缺失，使得MBO在我国企业当中的运作显示出了极大的风险，致使近几年来国家对MBO的放行与叫停几经反复。2006年1月，国资委发布了《国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》，在政策上规定管理层只许持股，并有严格的持股上限；在管理层回避制度、为中介机构建立防火墙以及员工权益保障等方面也有具体规定。《意见》可以看作是对国有企业MBO的再度解禁，这份被精心包裹在《意见》文件内的解禁令也体现出了国家迎难而上，推进国企改革的决心和意志。也可以看出，伴随着国资体制改革的深入展开，MBO所具有的独特优势还将得到充分发挥。而这种高风险的资本运作方式，对企业的风险管理能力也提出了更高的要求。
二、 管理层收购中的风险分析
近年来，国家在管理层收购方面的法律法规不断完善，加之股权分置改革促进了市场机制的转换和结构的完善，为管理层收购创造了更好的实施环境，以往在国内实施的管理层收购中所呈现出的一些风险也因为法律法规的完善在一定程度上得到了规避。但是，由于法律法规的制定相对于实践活动总显示出一定的滞后性，管理层收购中依然存在着一些不容忽视的风险。一方面，制度的缺陷和法律法规的尚不完善可以继续为管理层的机会主义倾向提供温床，从而使管理层收购仍旧存在因制度、法规等外在因素带来的风险，我们可以将这类风险称为外部风险，比如定价风险；另一方面，管理层收购本身所涉及的内在因素使管理层收购中隐藏着单单依靠外部监管无法消除的固有风险，我们可以将这类风险称为内部风险，比如管理层自身的动机风险。而事实上，正是内在动因的驱使，使管理层敢于借助外在力量的缺失寻求机会主义的倾向，这也成了外部风险产生的根源。所以，笔者认为，管理层收购中的风险规避应该首先从内部风险开始。这类内部风险可以归纳如下：
1． 机制风险。首先，管理层收购本身是对现代企业制度的一种反叛。现代企业制度的典型特征是所有权和经营权的分离，而管理层收购追求的是一种所有权和经营权的统一，旨在降低代理成本。然而所有权和经营权的统一也会加剧内部人控制的问题，这就带来了机制风险，即为管理层利用其内部控制人地位采取不利行为实现自身利益埋下了隐患。其次，管理层收购在某种程度上是一种股权激励模式，而从国际经验看，股权激励机制是一把“双刃剑”。国外许多实证研究都表明，企业价值会随着管理者持股比例的增加而上升，当管理者的持股比例达到一定程度以后，企业价值反而会随着管理者持股比例的增加而呈现下降趋势。在实施MBO之后，一旦管理者持有公司股权的比例超过了一定的界限，股权的激励作用将失去意义，管理者往往会为了提高自己持有股份的价值，利用内部人优势侵占中小股东和公司的利益。
2． 动机风险。西方实施MBO的最主要原因是降低代理成本。通过MBO，管理层实际拥有或控制公司，管理层利益与公司股东利益汇聚，代理成本便能大幅度下降。我国的MBO也能起到降低代理成本的作用，但最主要的作用是增加对管理层的长期激励，从而提高公司效益。但是在现有产权制度下，经营者在很大程度上拥有对企业的控制权，却并不是最终的剩余索取者和风险承担者，与“利润激励”相比，他们更倾向于寻求“国家租金”①。所以，在管理层收购过程中，管理者更多地是在寻找资产空间而非利润空间，试图利用收购过程中的信息不对称为自己谋取利益。
3． 管理风险。管理层收购涉及面大，其成功实施过程需要考虑诸多问题，如果规划方案仓促出台，那么很可能造成整个过程的失败。大股东把股权转让给管理层后，管理者能否以此为契机，把这作为可持续发展的动力，促进业务创新和经营结构的重大重组，抑或采取新的管理模式，实行新的激励机制，使公司发生脱胎换骨的转变，关系到所有利益相关者的利益。尤其在后股权分置时期，我国资本市场将驶入加快发展的“快车道”，企业管理活动将越来越复杂化和专业化，管理者能否实现MBO后企业更快更好的发展，都是较大的风险。
综上所述，管理层收购的最大风险其实是来自于管理层收购这类交易行为本身所隐藏的严重的内部人控制，这也是为何在实际操作层面，我们往往会看到管理层的“寻租”行为并不会因为各种限制性杠杆甚至禁令而消泯于形的根本原因所在。
三、 基于内部控制的管理层收购风险防范
正因为管理层收购的最大风险来自于内部人控制，所以从根本上，管理层收购风险的有效防范应建立在健全的企业内部控制上。这一点我国学者毛道维已经在实证研究的基础上做出了论证，他指出，管理层收购成功实施的条件是，企业有良好的业务结构、财务状况和成长潜力，管理层对企业成长做出重大贡献，企业在实施管理层收购前已经对经营者和员工执行了一些合法激励计划等②，这便要求企业拥有一个有效的内部控制和健全完善的治理结构。新发布的《上市公司收购管理办法》中也表明了并不是任何一家上市公司都可以进行管理层收购。《办法》中第51条规定，目标上市公司应当具备健全且运行良好的组织机构以及有效的内部控制制度，公司董事会成员中独立董事的比例应当达到或者超过1/2③。显然，这并不是对目标上市公司的“事后期望”，而是对目标上市公司的“事前要求”。1992年，COSO提出了迄今为止最具国际影响力并处于主流地位的“五点论”式的内部控制概念框架，其最突出的特点之一是强调风险控制意识，要求管理阶层必须密切关注各阶层的风险，并采取必要的管理措施，这一理念在后来COSO委员会对其《内部控制框架》进行的全面修订中得到了进一步的体现。为此，笔者基于COSO框架，建议从以下几个方面入手：
1． 优化企业控制环境。首先，加强企业文化建设，这是管理层收购面临的巨大风险对企业的内部控制提出的基本要求，也是高效内部控制制度建立的基础。其次，建立健全权力制衡机制。通过采取诸如股份回购、债权转股权、吸收私人投资者入股等形式实行持股主体的多元化和公有制形式的多元化，构造合理的股权结构。不同持股主体间形成权力制衡机制，能有效防止管理层在收购过程中凭借“天然优势”毫无节制地滥用权力，采取种种自利行为损害中小股东的权益；还可以在合乎规范的公司体制下，通过股东大会、董事会、监事会、经理班子等内部有形组织组成一套分工明晰、权责明确、协调配合、互相制衡的公司领导机构。再次，制定科学的激励约束机制。如果激励措施设计的不够合理或健全，很容易导致管理者将管理层收购作为补偿措施强化自身利益。当经营者的激励机制建立起来之后，就要求有效的约束机制与之相配套。强化管理层任期内的经济责任，这样才能使高层经理人员的权与责趋于对称，高层经理人员在经过博弈、思量之后，会自觉遏止短期经营行为，防止管理层收购成为高管谋求个人私利的新工具。企业可以实行高层经理人员高额退休金计划，对于全面完成目标责任制指标的高层管理人员，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险，可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度等。同时，对于造成经营性亏损者，除及早免职外，还应削减其社会保障待遇。另外，对于未能真正履行勤勉和诚信义务，疏忽或进行关联交易而形成的损失的管理者，在公司章程中应明确规定其赔偿责任。例如，可以借鉴美国萨班斯—奥克雷法案，将“报酬返还义务”引入公司内部，如果企业因为财务报表违反规定而被监管部门处罚时，高管人员应将该财务报告公告起一年内所领取的红利、处置公司股票已实现的收益等返还给公司。“食言吐利”条款作为一种事后救济方式，能较好地防范收购过程中管理层操纵利润、财务舞弊、内幕交易等行为。最后，培养高素质的管理团队。管理层收购涉及与政府及原股东沟通、对目标公司估值、融资安排、收购后经营管理的改善、资产重组等诸多环节，对相关管理人员的素质要求甚高。同时，若企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，将有利于MBO活动的开展。总之，企业必须拥有一支事业心强、领导之间目标一致、有很好的合作心态、高素质的人才队伍，这是MBO成功实施的重要保证。
2． 加强风险管理。首先，建立良好的风险管理的组织机制。风险管理组织机制的设置有两种模式：一种是风险管理组织机构相对独立于企业组织整体控制。风险管理组织机构的成员是兼职的，由企业经营者、企业内熟悉管理业务、具有现代经营管理知识和技术的管理技术人员组成，同时要聘请一定数量的企业外部管理咨询专家。组织机构独立开展工作，但不直接干涉企业的经营过程。例如可以设置由战略委员会和审计委员会相结合的风险管理组织，在对管理层收购进行可行性评估时，必须事先由战略委员会从国家产业政策、项目市场前景进行科学论证，并由审计委员会对财务效益、现金流量风险进行评估，在此基础上再由董事会做出项目取舍决策，便可避免由于项目仓促上马而造成整个实施过程的失败。目前，大部分国内上市公司都没有设立像战略委员会这样的组织机构。另一种是风险管理组织机构的日常工作部门可由现有的某些职能部门（如财务部、审计部）分别承担，但必须安排一个具体部门集中处理和安排有关事宜，并明确各部门的风险责任。例如在进行融资规划时，财务部应根据企业发展目标合理调度，合理安排资金筹集，合理估算筹资成本，制定筹资偿还计划，防止因过度举债而引起财务风险的加大。审计部应充分发挥监督、服务的职能，加大对内幕交易、财务舞弊等的专项审计和审计调查力度，防止高管人员在巨大财务压力下利用关联交易等途径转移上市公司利益，损害中小股东权益。其次，实施风险权限管理，建立风险管理责任机制。必须明确应由企业经营者全盘负责本单位的风险管理，并且要将风险责任具体落实到每一个人，一旦发生问题，能及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使负责人提高警惕，在未来的经营期间不再重蹈覆辙。在管理层收购资金来源方面，不排除管理层通过诸如国债投资而后再回购等投资方式来进行资金套现用于收购（比如当年的伊利事件），这些投资往往成了股份公司资金体外循环的通道。而实施风险权限管理则可以将直接操作人员的经济活动严格限制在规定的风险权限之内，从而有效遏制其机会主义倾向。此外，企业还应充分利用现有的各种渠道（包括营销网络、财务关系网络、市场网络等）加强对企业内外环境特别是市场环境的分析研究，及时了解环境变化对企业经济活动的影响以及可能带来的风险，以便及时采取措施进行风险控制，这对实施MBO后企业的战略重组和可持续发展至关重要。
3． 建立有效的信息沟通系统。管理层收购的最大风险是内部人交易问题，解决内部人交易问题要求企业内部有顺畅的信息沟通系统。首先，企业应通过建立有效的管理信息系统，实现数据信息的集中、实时、共享、同步，缩短控制链条，实现动态管理，强化内部控制。其次，企业必须建立起一套包括计算机会计信息系统在内的灵活高效的信息系统，及时向主管人员或经营者发出风险警报，促使经营者及时解决企业出现的问题，防范不必要的风险。再次，企业应对组织机构进行再造，改变传统金字塔式的组织形式，构造组织内部信息能实现高效、快速沟通的扁平化组织形式。管理层收购涉及众多利益相关者的利益，如果企业内部拥有一个流转顺畅的信息沟通系统，使企业内部各类人员均能及时了解包括收购原因、收购人、收购价格、定价依据、收购资金需求量、收购资金来源、融资保证等收购动态和收购完成后企业的经营动态等信息，能对可能发生的异常状况及时做出反应，从而及时报告，才能保证对管理者形成有力的约束，才能使管理层收购成为真正的“阳光操作”，减少和避免重大损失的发生。
4． 完善内部控制的监督体系。在完善董事会监督职能上，首先，按照新发布的《上市公司收购管理办法》和新《公司法》建立表决权排除制度。这一制度分别体现在《办法》第51条的“关联董事回避机制”④和新《公司法》的将股东表决权按出资比例行使的强制性规范变更为任意性的规范的规定中⑤。其次，强化董事会专业委员会职能以及决策与监督程序，为董事会核心作用的发挥提供信息与技术支持。信息不对称为管理层实质上“控制”董事会的决策和监督提供了温床。在管理层收购过程中，由于管理层存在收购动机上的风险，很可能利用信息的不对称在可行性报告中对市场前景、现金流预测等信息进行伪造和粉饰使董事会就范，造成董事会对经理层的控制失败。如果能发挥战略委员会和审计委员会的决策与监督职能，并在程序上规定需要由董事会决策的项目必须事先由战略委员会从国家产业政策、项目市场前景进行科学论证并由审计委员会对财务效益、现金流风险进行评估，在此基础上由董事会做出项目取舍决策，董事会在决策和监督中的主导作用才能得到发挥。在强化监事会的监督职能上，应注意在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事会之间的功能区分与协调。在管理层收购中，中小股东、公司职工和银行等机构投资者的利益与公司的利益相关性最大，应在监事会中引入这类利益相关者。监督内容上，在董事会关注企业的“风险经营”的同时，监事会应更多地关注企业的“正当经营”。同时，监事会不应仅仅限于对公司的财务进行监督，还应对除控股股东外的其他利益相关者利益紧密相关的特定决策享有业务监督权。最后，加强内部审计的工作力度。内部审计工作尤其要注意针对重点环节开展的专项审计和审计调查，以便及时发现异常行为，防止重大舞弊，防止企业资产流失。在内部审计组织机构的设置上，考虑到目前内部审计独立性的严重不足成了内审监督职能不能很好发挥的最大瓶颈，建议在董事会下设审计委员会，内部审计机构由董事会下设的内外部独立董事构成的审计委员会领导，内部审计人员虽然是行政体系的一部分，但接受审计委员会的职能监督，可以不受限制地与董事会进行接触交流，其任命和撤换须经审计委员会批准，这样便可以较好地保持与管理当局的独立。该模式下的内部审计机构层次最高，地位超脱，独立性强，有利于内部审计人员独立开展工作。
注释：
①林钟高，企业内部控制研究——理论框架与实现路径，北京：中国教育文化出版社，2006：99。
②毛道维，1999—2002年中国上市公司MBO实证研究——兼论EMBO对国有企业改革的意义．中国工业经济，2003（10）：79。
③中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02。
④中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02。
⑤企业管理杂志编辑部，新《公司法》的十二个亮点，2006（1）：21。
参考文献：
1．林钟高．企业内部控制研究——理论框架与实现路径．北京：中国教育文化出版社，2006：12-22；80-172；309-328．
2．企业管理杂志编辑部．新<公司法>的十二个亮点．企业管理，2006，（1）：16-24．
3．毛道维，蔡雷，任佩瑜．1999—2002年中国上市公司MBO实证研究——兼论EMBO对国有企业改革的意义．中国工业经济，2003，（10）：79．
4．国务院国有资产管理委员会．国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见．http：//www．gov．cn，2006-01-26．
5．中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02．
作者简介：戴新民，安徽工业大学管理学院教授、硕士生导师；石青，安徽工业大学会计学2006级硕士生。
收稿日期：2007-10-09。
关键词：管理层收购；内部控制；风险防范
一、 引言
作为国有企业产权多元化改革的一种大胆尝试，管理层收购（Management Buy Out，MBO）自20世纪90年代末登上我国资本市场的历史舞台至今，已经在一定程度上成为继外资并购、民营企业收购国有资本之后的第三大“国退民进”方式。然而由于目前我国资本市场的弱式有效和制度的缺失，使得MBO在我国企业当中的运作显示出了极大的风险，致使近几年来国家对MBO的放行与叫停几经反复。2006年1月，国资委发布了《国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》，在政策上规定管理层只许持股，并有严格的持股上限；在管理层回避制度、为中介机构建立防火墙以及员工权益保障等方面也有具体规定。《意见》可以看作是对国有企业MBO的再度解禁，这份被精心包裹在《意见》文件内的解禁令也体现出了国家迎难而上，推进国企改革的决心和意志。也可以看出，伴随着国资体制改革的深入展开，MBO所具有的独特优势还将得到充分发挥。而这种高风险的资本运作方式，对企业的风险管理能力也提出了更高的要求。
二、 管理层收购中的风险分析
近年来，国家在管理层收购方面的法律法规不断完善，加之股权分置改革促进了市场机制的转换和结构的完善，为管理层收购创造了更好的实施环境，以往在国内实施的管理层收购中所呈现出的一些风险也因为法律法规的完善在一定程度上得到了规避。但是，由于法律法规的制定相对于实践活动总显示出一定的滞后性，管理层收购中依然存在着一些不容忽视的风险。一方面，制度的缺陷和法律法规的尚不完善可以继续为管理层的机会主义倾向提供温床，从而使管理层收购仍旧存在因制度、法规等外在因素带来的风险，我们可以将这类风险称为外部风险，比如定价风险；另一方面，管理层收购本身所涉及的内在因素使管理层收购中隐藏着单单依靠外部监管无法消除的固有风险，我们可以将这类风险称为内部风险，比如管理层自身的动机风险。而事实上，正是内在动因的驱使，使管理层敢于借助外在力量的缺失寻求机会主义的倾向，这也成了外部风险产生的根源。所以，笔者认为，管理层收购中的风险规避应该首先从内部风险开始。这类内部风险可以归纳如下：
1． 机制风险。首先，管理层收购本身是对现代企业制度的一种反叛。现代企业制度的典型特征是所有权和经营权的分离，而管理层收购追求的是一种所有权和经营权的统一，旨在降低代理成本。然而所有权和经营权的统一也会加剧内部人控制的问题，这就带来了机制风险，即为管理层利用其内部控制人地位采取不利行为实现自身利益埋下了隐患。其次，管理层收购在某种程度上是一种股权激励模式，而从国际经验看，股权激励机制是一把“双刃剑”。国外许多实证研究都表明，企业价值会随着管理者持股比例的增加而上升，当管理者的持股比例达到一定程度以后，企业价值反而会随着管理者持股比例的增加而呈现下降趋势。在实施MBO之后，一旦管理者持有公司股权的比例超过了一定的界限，股权的激励作用将失去意义，管理者往往会为了提高自己持有股份的价值，利用内部人优势侵占中小股东和公司的利益。
2． 动机风险。西方实施MBO的最主要原因是降低代理成本。通过MBO，管理层实际拥有或控制公司，管理层利益与公司股东利益汇聚，代理成本便能大幅度下降。我国的MBO也能起到降低代理成本的作用，但最主要的作用是增加对管理层的长期激励，从而提高公司效益。但是在现有产权制度下，经营者在很大程度上拥有对企业的控制权，却并不是最终的剩余索取者和风险承担者，与“利润激励”相比，他们更倾向于寻求“国家租金”①。所以，在管理层收购过程中，管理者更多地是在寻找资产空间而非利润空间，试图利用收购过程中的信息不对称为自己谋取利益。
3． 管理风险。管理层收购涉及面大，其成功实施过程需要考虑诸多问题，如果规划方案仓促出台，那么很可能造成整个过程的失败。大股东把股权转让给管理层后，管理者能否以此为契机，把这作为可持续发展的动力，促进业务创新和经营结构的重大重组，抑或采取新的管理模式，实行新的激励机制，使公司发生脱胎换骨的转变，关系到所有利益相关者的利益。尤其在后股权分置时期，我国资本市场将驶入加快发展的“快车道”，企业管理活动将越来越复杂化和专业化，管理者能否实现MBO后企业更快更好的发展，都是较大的风险。
综上所述，管理层收购的最大风险其实是来自于管理层收购这类交易行为本身所隐藏的严重的内部人控制，这也是为何在实际操作层面，我们往往会看到管理层的“寻租”行为并不会因为各种限制性杠杆甚至禁令而消泯于形的根本原因所在。
三、 基于内部控制的管理层收购风险防范
正因为管理层收购的最大风险来自于内部人控制，所以从根本上，管理层收购风险的有效防范应建立在健全的企业内部控制上。这一点我国学者毛道维已经在实证研究的基础上做出了论证，他指出，管理层收购成功实施的条件是，企业有良好的业务结构、财务状况和成长潜力，管理层对企业成长做出重大贡献，企业在实施管理层收购前已经对经营者和员工执行了一些合法激励计划等②，这便要求企业拥有一个有效的内部控制和健全完善的治理结构。新发布的《上市公司收购管理办法》中也表明了并不是任何一家上市公司都可以进行管理层收购。《办法》中第51条规定，目标上市公司应当具备健全且运行良好的组织机构以及有效的内部控制制度，公司董事会成员中独立董事的比例应当达到或者超过1/2③。显然，这并不是对目标上市公司的“事后期望”，而是对目标上市公司的“事前要求”。1992年，COSO提出了迄今为止最具国际影响力并处于主流地位的“五点论”式的内部控制概念框架，其最突出的特点之一是强调风险控制意识，要求管理阶层必须密切关注各阶层的风险，并采取必要的管理措施，这一理念在后来COSO委员会对其《内部控制框架》进行的全面修订中得到了进一步的体现。为此，笔者基于COSO框架，建议从以下几个方面入手：
1． 优化企业控制环境。首先，加强企业文化建设，这是管理层收购面临的巨大风险对企业的内部控制提出的基本要求，也是高效内部控制制度建立的基础。其次，建立健全权力制衡机制。通过采取诸如股份回购、债权转股权、吸收私人投资者入股等形式实行持股主体的多元化和公有制形式的多元化，构造合理的股权结构。不同持股主体间形成权力制衡机制，能有效防止管理层在收购过程中凭借“天然优势”毫无节制地滥用权力，采取种种自利行为损害中小股东的权益；还可以在合乎规范的公司体制下，通过股东大会、董事会、监事会、经理班子等内部有形组织组成一套分工明晰、权责明确、协调配合、互相制衡的公司领导机构。再次，制定科学的激励约束机制。如果激励措施设计的不够合理或健全，很容易导致管理者将管理层收购作为补偿措施强化自身利益。当经营者的激励机制建立起来之后，就要求有效的约束机制与之相配套。强化管理层任期内的经济责任，这样才能使高层经理人员的权与责趋于对称，高层经理人员在经过博弈、思量之后，会自觉遏止短期经营行为，防止管理层收购成为高管谋求个人私利的新工具。企业可以实行高层经理人员高额退休金计划，对于全面完成目标责任制指标的高层管理人员，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险，可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度等。同时，对于造成经营性亏损者，除及早免职外，还应削减其社会保障待遇。另外，对于未能真正履行勤勉和诚信义务，疏忽或进行关联交易而形成的损失的管理者，在公司章程中应明确规定其赔偿责任。例如，可以借鉴美国萨班斯—奥克雷法案，将“报酬返还义务”引入公司内部，如果企业因为财务报表违反规定而被监管部门处罚时，高管人员应将该财务报告公告起一年内所领取的红利、处置公司股票已实现的收益等返还给公司。“食言吐利”条款作为一种事后救济方式，能较好地防范收购过程中管理层操纵利润、财务舞弊、内幕交易等行为。最后，培养高素质的管理团队。管理层收购涉及与政府及原股东沟通、对目标公司估值、融资安排、收购后经营管理的改善、资产重组等诸多环节，对相关管理人员的素质要求甚高。同时，若企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，将有利于MBO活动的开展。总之，企业必须拥有一支事业心强、领导之间目标一致、有很好的合作心态、高素质的人才队伍，这是MBO成功实施的重要保证。
2． 加强风险管理。首先，建立良好的风险管理的组织机制。风险管理组织机制的设置有两种模式：一种是风险管理组织机构相对独立于企业组织整体控制。风险管理组织机构的成员是兼职的，由企业经营者、企业内熟悉管理业务、具有现代经营管理知识和技术的管理技术人员组成，同时要聘请一定数量的企业外部管理咨询专家。组织机构独立开展工作，但不直接干涉企业的经营过程。例如可以设置由战略委员会和审计委员会相结合的风险管理组织，在对管理层收购进行可行性评估时，必须事先由战略委员会从国家产业政策、项目市场前景进行科学论证，并由审计委员会对财务效益、现金流量风险进行评估，在此基础上再由董事会做出项目取舍决策，便可避免由于项目仓促上马而造成整个实施过程的失败。目前，大部分国内上市公司都没有设立像战略委员会这样的组织机构。另一种是风险管理组织机构的日常工作部门可由现有的某些职能部门（如财务部、审计部）分别承担，但必须安排一个具体部门集中处理和安排有关事宜，并明确各部门的风险责任。例如在进行融资规划时，财务部应根据企业发展目标合理调度，合理安排资金筹集，合理估算筹资成本，制定筹资偿还计划，防止因过度举债而引起财务风险的加大。审计部应充分发挥监督、服务的职能，加大对内幕交易、财务舞弊等的专项审计和审计调查力度，防止高管人员在巨大财务压力下利用关联交易等途径转移上市公司利益，损害中小股东权益。其次，实施风险权限管理，建立风险管理责任机制。必须明确应由企业经营者全盘负责本单位的风险管理，并且要将风险责任具体落实到每一个人，一旦发生问题，能及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使负责人提高警惕，在未来的经营期间不再重蹈覆辙。在管理层收购资金来源方面，不排除管理层通过诸如国债投资而后再回购等投资方式来进行资金套现用于收购（比如当年的伊利事件），这些投资往往成了股份公司资金体外循环的通道。而实施风险权限管理则可以将直接操作人员的经济活动严格限制在规定的风险权限之内，从而有效遏制其机会主义倾向。此外，企业还应充分利用现有的各种渠道（包括营销网络、财务关系网络、市场网络等）加强对企业内外环境特别是市场环境的分析研究，及时了解环境变化对企业经济活动的影响以及可能带来的风险，以便及时采取措施进行风险控制，这对实施MBO后企业的战略重组和可持续发展至关重要。
3． 建立有效的信息沟通系统。管理层收购的最大风险是内部人交易问题，解决内部人交易问题要求企业内部有顺畅的信息沟通系统。首先，企业应通过建立有效的管理信息系统，实现数据信息的集中、实时、共享、同步，缩短控制链条，实现动态管理，强化内部控制。其次，企业必须建立起一套包括计算机会计信息系统在内的灵活高效的信息系统，及时向主管人员或经营者发出风险警报，促使经营者及时解决企业出现的问题，防范不必要的风险。再次，企业应对组织机构进行再造，改变传统金字塔式的组织形式，构造组织内部信息能实现高效、快速沟通的扁平化组织形式。管理层收购涉及众多利益相关者的利益，如果企业内部拥有一个流转顺畅的信息沟通系统，使企业内部各类人员均能及时了解包括收购原因、收购人、收购价格、定价依据、收购资金需求量、收购资金来源、融资保证等收购动态和收购完成后企业的经营动态等信息，能对可能发生的异常状况及时做出反应，从而及时报告，才能保证对管理者形成有力的约束，才能使管理层收购成为真正的“阳光操作”，减少和避免重大损失的发生。
4． 完善内部控制的监督体系。在完善董事会监督职能上，首先，按照新发布的《上市公司收购管理办法》和新《公司法》建立表决权排除制度。这一制度分别体现在《办法》第51条的“关联董事回避机制”④和新《公司法》的将股东表决权按出资比例行使的强制性规范变更为任意性的规范的规定中⑤。其次，强化董事会专业委员会职能以及决策与监督程序，为董事会核心作用的发挥提供信息与技术支持。信息不对称为管理层实质上“控制”董事会的决策和监督提供了温床。在管理层收购过程中，由于管理层存在收购动机上的风险，很可能利用信息的不对称在可行性报告中对市场前景、现金流预测等信息进行伪造和粉饰使董事会就范，造成董事会对经理层的控制失败。如果能发挥战略委员会和审计委员会的决策与监督职能，并在程序上规定需要由董事会决策的项目必须事先由战略委员会从国家产业政策、项目市场前景进行科学论证并由审计委员会对财务效益、现金流风险进行评估，在此基础上由董事会做出项目取舍决策，董事会在决策和监督中的主导作用才能得到发挥。在强化监事会的监督职能上，应注意在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事会之间的功能区分与协调。在管理层收购中，中小股东、公司职工和银行等机构投资者的利益与公司的利益相关性最大，应在监事会中引入这类利益相关者。监督内容上，在董事会关注企业的“风险经营”的同时，监事会应更多地关注企业的“正当经营”。同时，监事会不应仅仅限于对公司的财务进行监督，还应对除控股股东外的其他利益相关者利益紧密相关的特定决策享有业务监督权。最后，加强内部审计的工作力度。内部审计工作尤其要注意针对重点环节开展的专项审计和审计调查，以便及时发现异常行为，防止重大舞弊，防止企业资产流失。在内部审计组织机构的设置上，考虑到目前内部审计独立性的严重不足成了内审监督职能不能很好发挥的最大瓶颈，建议在董事会下设审计委员会，内部审计机构由董事会下设的内外部独立董事构成的审计委员会领导，内部审计人员虽然是行政体系的一部分，但接受审计委员会的职能监督，可以不受限制地与董事会进行接触交流，其任命和撤换须经审计委员会批准，这样便可以较好地保持与管理当局的独立。该模式下的内部审计机构层次最高，地位超脱，独立性强，有利于内部审计人员独立开展工作。
注释：
①林钟高，企业内部控制研究——理论框架与实现路径，北京：中国教育文化出版社，2006：99。
②毛道维，1999—2002年中国上市公司MBO实证研究——兼论EMBO对国有企业改革的意义．中国工业经济，2003（10）：79。
③中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02。
④中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02。
⑤企业管理杂志编辑部，新《公司法》的十二个亮点，2006（1）：21。
参考文献：
1．林钟高．企业内部控制研究——理论框架与实现路径．北京：中国教育文化出版社，2006：12-22；80-172；309-328．
2．企业管理杂志编辑部．新<公司法>的十二个亮点．企业管理，2006，（1）：16-24．
3．毛道维，蔡雷，任佩瑜．1999—2002年中国上市公司MBO实证研究——兼论EMBO对国有企业改革的意义．中国工业经济，2003，（10）：79．
4．国务院国有资产管理委员会．国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见．http：//www．gov．cn，2006-01-26．
5．中国证券监督管理委员会．上市公司收购管理办法．http：//www．gov．cn，2006-08-02．
作者简介：戴新民，安徽工业大学管理学院教授、硕士生导师；石青，安徽工业大学会计学2006级硕士生。
收稿日期：2007-10-09。