李宁终于要盈利了。
　　去年，李宁本人重掌这家以他的名字命名的运动品牌公司，并宣布“首要任务就是让李宁扭亏为盈”。1月6日，李宁公司发布业绩预期，2015年将是它4年来第一个盈利的财 年。
　　运动市场趋冷让李宁在过去3年连续亏损。2012年，李宁从股东TPG资本请来“拯救者”金珍君，这位职业经理人曾用关闭门店、削减库存、增强门店管控等办法拯救过达芙妮，类似的药方在李宁略并未奏效。
　　李宁没有变得年轻，反而失去了原有的品牌形象。在李宁本人回归后，他重新启用了熟悉的标语“一切皆有可能”，强调这一品牌的运动基因。
　　在对待年轻人的问题上，李宁更务实了。李宁取消了研发、采购、销售这样的垂直职能部门，改设篮球、跑步、羽毛球等事业部。每个事业部拥有完整业务链，并着重开发满足不同细分市场需求的产品，李宁也着手召回了一些过去几年流失的研发人才。技术向来是李宁面对其他本土品牌的竞争优势，如今它开始找回这一优势。
　　过去，中国运动品牌的零售店基本由经销商掌控，品牌方只是通过每年几次的采购会，把货批发给经销商，至于各个门店的具体营销状况，品牌方一概不知。当市场需求萎缩后，这种高速增长时期形成的粗放模式会迅速堆积大量库存。
　　换句话说，李宁想要的和所有运动、服装类公司一样—拥有像ZARA那样的市场敏锐度和供应链响应能力。这一改革获得了成效，它的应收账款周期从97天降至64天。

　　“关键是李宁不要再反复了，只要它坚持既定的改革方向，它将进入一个良性的盈利阶段。”咨询机构关键之道CEO张庆对《第一财经周刊》说。
　　运动市场正在迅速膨胀，这给了转型期的李宁更大空间。不过，一个更健康的李宁仍然要回答这一问题：它的新增长点在哪里？
　　2010年，李宁更换了logo和标语，并给自己贴上“90后李宁”的标签，试图降低目标消费者的年龄段。事实证明，所谓的“年轻人群体”无法靠一句话就讨好。
　　这一轮运动热中，年轻人对装备、服装的专业性要求越来越高，看看Under Armour、ASICS就知道了。“人们开始通过运动装备体现个性，三线以下的城市也是如此。李宁想要夺回本土运动品牌老大的位置，研发投入必须持续增加。”张庆说。
　　但李宁需要马上思考下一个问题：如何让自己再次起飞。这个过程注定漫长。