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摘要：伴随着时代的发展，成本控制是一项复杂的系统工程，只有企业成本控制纳入正轨，各项才能有序展开。本文通过项目在施工阶段成本控制的原因分析，提供一些建议。以供同行借鉴参考。
关键词：建筑工程；成本控制；决策；原则
1 项目投资决策阶段
在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。工程建设地点的选择应尽量考虑土地的节约、地质的选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理原则。最后，还要对不同的施工方案进行技术和成本的比较，科学决策、正确判断。
2项目成本控制原则
2.1成本最低准则
施工企业进行成本控制的目的，就是要在保障工程项目达到质量要求的同时，实现工程项目的最低成本。因此，企业会利用各种渠道与手段，来完善项目的成本控制，但在考虑这一条原则的同时，企业应该尤其注意成本减低的可能性与合理性，要对工程项目的各项原则进行兼顾，不要一味只是降低成本，在保证质量的同时还要从企业实际出发，找到一个最佳的合理成本点。
2.2成本全方位控制准则
全方位成本控制即在项目施工的全过程中，对企业的所有部门、所有员工进行管理与控制。施工成本的形成是项目所有部门经济支出不断积累的过程。成本控制工作必须在全体成员中进行，不断落实全员成本责任制。施工成本同时也是随着项目的推进不断积累的过程。成本控制必须在项目施工的整个周期中贯彻实施，做到持之以恒，不能前松后紧或前紧后松。
2.3动态控制准则
动态控制原则也是项目成本管理中一项十分重要的原则。由于项目本身是一个完整的对象，计划工作只能保障工程项目一个好的开端，而在项目不断进行的过程当中，还要对其进行一系列的过程控制，也就是动态成本控制。在施工项目进行初期，企业要根据工程组织设计的内容来制定成本计划、成本目标，拟定成本的控制方案，给项目后续工作打下一个坚实的基础；而到项目竣工期间，成本盈亏基本已经确定，控制工作可能就起不到较大的作用。
2.4成本控制的目标管理准则
目标管理是企业管理中常用的手段，在成本管理中也发挥着重要作用。具体来说，首先进行成本控制目标的制定，其次把控制目标分解成小的的阶段目标、然后限定目标的责任人，随着项目的推进，对目标的实现情况进行监督检查，依据具体情况不断更新目标，如此反复循环，最终促进成本控制的实现。
3 施工項目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用表格法、曲线法。
3.1表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。如下图所示：
3.2曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的作用。如下图所示：
4 如何有效地进行成本控制
4.1 分割工程成本，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于当前许多国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。
4.1.1在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型，施工企业面临的市场环境发生了根本的变化，不但需要经历招标投标的激烈竞争，而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范，企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动才能受到法律的保护。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。
劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商，总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责，而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责，劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神，没有违反法律的强制性规定，应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。
①分包商宜选择资质合格的法人单位，确保合同主体合法，减少日后施工过程中的纠纷；
②选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法，根据工程项目的具体情况，可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价；
③分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定，要注意和已完工的类似项目进行单价对比，单价的确定应与分包商进行充分的谈判，以使分包商能进一步了解工程的具体情况，避免日后出现扯皮和索赔的现象发生，实现总分包企业达到双赢的效果； ④签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同，避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同，可能造成合同无效，从而更难保障总包企业的利益；
⑤日常施工过程中，项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助，鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料，结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案，进一步降低分包商的成本，从而也间接地降低了总包方的成本，减小了分包方索赔的可能性。
在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现。我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。
4.1.2建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工项目的成本。对于当前国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例有日渐减小的趋势，但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。
当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，員工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题：
①合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据，结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价，责任单价是成本控制的基础，合理的责任单价能有效地控制责任成本；
②做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工，因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后，施工队要进一步分解到各施工班组，施工班组进一步分解到每个员工，做到每个员工对工序成本心中有数；
③做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价，扣除消耗的各种成本费用，最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现，确保责任成本核算的威信，这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。
4.2 制定成本计划，实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：
①项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分；
②项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
在这一阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，进一步减小施工成本。
4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平
施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；
②其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本计划时使用；
③收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定《合格分包商名录》，供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用；
④汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。
5 结语
施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。
参考文献：
[1]曹锡锐，等.建筑企业工程项目责任成本管理[M].人民出版社，2012，02.
[2]邱国林，刘颖春.工程项目成本管理[M].中国电力出版社，2011，06.
[3]周建强.浅议施工项目成本控制[J].浙江建筑.2011.
[4]张怡瑄.浅谈建设项目全过程工程造价的控制方法[J].科技致富向导，2009（03）.
关键词：建筑工程；成本控制；决策；原则
1 项目投资决策阶段
在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。工程建设地点的选择应尽量考虑土地的节约、地质的选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理原则。最后，还要对不同的施工方案进行技术和成本的比较，科学决策、正确判断。
2项目成本控制原则
2.1成本最低准则
施工企业进行成本控制的目的，就是要在保障工程项目达到质量要求的同时，实现工程项目的最低成本。因此，企业会利用各种渠道与手段，来完善项目的成本控制，但在考虑这一条原则的同时，企业应该尤其注意成本减低的可能性与合理性，要对工程项目的各项原则进行兼顾，不要一味只是降低成本，在保证质量的同时还要从企业实际出发，找到一个最佳的合理成本点。
2.2成本全方位控制准则
全方位成本控制即在项目施工的全过程中，对企业的所有部门、所有员工进行管理与控制。施工成本的形成是项目所有部门经济支出不断积累的过程。成本控制工作必须在全体成员中进行，不断落实全员成本责任制。施工成本同时也是随着项目的推进不断积累的过程。成本控制必须在项目施工的整个周期中贯彻实施，做到持之以恒，不能前松后紧或前紧后松。
2.3动态控制准则
动态控制原则也是项目成本管理中一项十分重要的原则。由于项目本身是一个完整的对象，计划工作只能保障工程项目一个好的开端，而在项目不断进行的过程当中，还要对其进行一系列的过程控制，也就是动态成本控制。在施工项目进行初期，企业要根据工程组织设计的内容来制定成本计划、成本目标，拟定成本的控制方案，给项目后续工作打下一个坚实的基础；而到项目竣工期间，成本盈亏基本已经确定，控制工作可能就起不到较大的作用。
2.4成本控制的目标管理准则
目标管理是企业管理中常用的手段，在成本管理中也发挥着重要作用。具体来说，首先进行成本控制目标的制定，其次把控制目标分解成小的的阶段目标、然后限定目标的责任人，随着项目的推进，对目标的实现情况进行监督检查，依据具体情况不断更新目标，如此反复循环，最终促进成本控制的实现。
3 施工項目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用表格法、曲线法。
3.1表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。如下图所示：
3.2曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的作用。如下图所示：
4 如何有效地进行成本控制
4.1 分割工程成本，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于当前许多国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。
4.1.1在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型，施工企业面临的市场环境发生了根本的变化，不但需要经历招标投标的激烈竞争，而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范，企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动才能受到法律的保护。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。
劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商，总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责，而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责，劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神，没有违反法律的强制性规定，应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。
①分包商宜选择资质合格的法人单位，确保合同主体合法，减少日后施工过程中的纠纷；
②选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法，根据工程项目的具体情况，可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价；
③分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定，要注意和已完工的类似项目进行单价对比，单价的确定应与分包商进行充分的谈判，以使分包商能进一步了解工程的具体情况，避免日后出现扯皮和索赔的现象发生，实现总分包企业达到双赢的效果； ④签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同，避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同，可能造成合同无效，从而更难保障总包企业的利益；
⑤日常施工过程中，项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助，鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料，结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案，进一步降低分包商的成本，从而也间接地降低了总包方的成本，减小了分包方索赔的可能性。
在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现。我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。
4.1.2建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工项目的成本。对于当前国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例有日渐减小的趋势，但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。
当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，員工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题：
①合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据，结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价，责任单价是成本控制的基础，合理的责任单价能有效地控制责任成本；
②做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工，因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后，施工队要进一步分解到各施工班组，施工班组进一步分解到每个员工，做到每个员工对工序成本心中有数；
③做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价，扣除消耗的各种成本费用，最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现，确保责任成本核算的威信，这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。
4.2 制定成本计划，实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：
①项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分；
②项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
在这一阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，进一步减小施工成本。
4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平
施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；
②其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本计划时使用；
③收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定《合格分包商名录》，供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用；
④汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。
5 结语
施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。
参考文献：
[1]曹锡锐，等.建筑企业工程项目责任成本管理[M].人民出版社，2012，02.
[2]邱国林，刘颖春.工程项目成本管理[M].中国电力出版社，2011，06.
[3]周建强.浅议施工项目成本控制[J].浙江建筑.2011.
[4]张怡瑄.浅谈建设项目全过程工程造价的控制方法[J].科技致富向导，2009（03）.