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摘要：自21世纪以来，全面预算管理在我国的企业中有了一个长足的发展，是大多数企业的管理方法之一。全面运算管理是根据预算、评价和管理等方面的内容设置一个系统。这个系统是一个全面的、准确的数据系统，对企业的管理和建设有着很大的帮助。本文主要对
关键词：企业；全面预算；存在问题；建议
中图分类号：C29文献标识码： A
全面预算管理是企业将预算计划和控制集为一体的管理过程。全员预算管理需要的是企业全体人员的参加，这也就意味着预算管理不再只是财务人员和管理人员负责的项目；预算管理的整个过程讲究的是过程控制和结果控制的相互制衡。全方位预算管理需要将企业内所有的管理活动(销售、研发、人力资源等)都纳入到预算管理中，这也就是说全方位预算管理是一个整体性的项目。还有一点需要我们了解的是，建立有效预算管理的前提是公司内的所有员工都有机会为预算管理献计献策，这点是非常重要的。
一、在企业中实施全面预算管理的意义
在企业中实施全面预算管理有四大重要意义。第一个意义，有利于企业整理规划自己的资源，全面预算已经将公司内部的各项工作集合到一个计划之中，然后通过全面预算，再将公司内的战略计划和经营计划划分到各个部门，这也就使每一个部门对企业的计划有一个全面的了解，并将自己部门的目标与企业的整体目标相统一。第二个意义，通过编制预算，企业可以预见自己可能会发生的困难，从而提前想出解决问题的对策，这样，既可以降低企业的经营风险，还可以促进企业的发展，增加企业的利润。第三个意义，就是全面预算管理便于企业的绩效考核。通过全面预算管理的实施，企业内部会有一个评估标准，员工会根据这个标准来调整自身的工作计划及目标。这样，既有利于员工自身的发展，也利于企业的完善与进步。第四个意义，就是全面预算管理可以促进各个部门之间的交流与协调。全面预算管理可以保证各个部门保持行动的统一，在企业和各个部门的努力下，共同达到企业的整体目标。而且全面预算管理的实施使每个部门及时沟通，通过了解其他部门的目标和计划，来调整自身的计划，从而圆满完成公司的总体计划。
二、全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识存在误区
首先，企业领导及员工多数将全面预算管理狭义地理解为财务预算管理，因此认为预算管理就是财务部门的事情，预算的编制、执行当然也由财务部门负责。其次，预算管理只是个形式管理，只要领导认同的费用支出，还是可以在列支的，而且如果预算与实际相背离，即时修改预算就可以了。
2、预算编制基础不科学，与实际相脱节
在企业预算编制的过程中，往往忽略了企业需要顺应市场的诸多因素，重视短期利润，而忽略了长期经营目标，导致预算编制起点不符合企业的发展目标和战略计划，盲目采用旧式的“增量预算”方法，以歷史数据为依托，固定套用增减模式，教条地套算出预算所需。
3、全面预算管理失之全面
企业通常只注重预算编制及执行效果，忽视预算的执行、控制和调整过程。许多预算由决策层制定，没有员工参与，大部分的高层实施预算，动因来源于市场压力，缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，进而导致各部门工作人员对于预算的执行情况无法具体了解，使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情。
4、预算执行缺乏约束力
在预算执行过程中，唯领导令是从，无忌预算的约束效用，按已所需，以领导心意为指向，随意支配资源，任意采购，无法将企业现有的资源优化配置；缺乏成本意识，或简单按标准支出，无视资金使用效率，弱化预算外资金的使用效益，弱化预算约束的刚性。现实中本末倒置，部门主管只热衷于费用尽量不要超过预算指标，而忽略了自己的主要目标应该是实现组织目标；另外，在实际操作中，预算约束力弱，任何时间，任何情况下，只要实际与预算偏差较大，工作人员就会修改预算数据，使预算流于形式，支出随意性大。
5、预算管理缺乏有效的奖惩机制
一方面，年终进行预算分析时，领导决策层只注重预算的执行情况，而忽视了预算执行过程中主观因素对预算执行的影响。奖惩机制不明确、不合理，导致业绩评价失去客观公正性，挫伤了员工的积极性。而另一方面，对预算工作积极参与、认真执行的部门和个人没有相应的奖励措施，对违背预算管理制度，挪用资金的违规部门和个人没有有效的惩罚手段，弱化了预算管理的控制作用。
三、企业实施全面预算管理的几点建议
1、完善全面预算管理体系
企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。
2、科学设计全面预算管理的程序和流程
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。
3、注重沟通，确定先进合理的预算目标
企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。
4、预算执行注重分析和改进
预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。
5、以人为本，培育全员参与的文化氛围
全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
6、完善激励与约束机制
确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。
结束语
全面预算管理包含了企业生产、经营、管理和建设多个方面，它有助于企业实现战略目标。我国的国民经济在不断发展，企业管理也在逐步趋向于成熟化，自然而然，全面预算管理在企业中的应用也变得越发重要。所以全面企业管理仍需要不断完善，不断进步，从而成为有效管理企业的手段之一，在企业的发展中，更好的发挥作用。
参考文献
[1]彭晓洁.我国企业实施全面预算管理中存在的问题与启示[J].北京工业职业技术学院学报，2005（3）.
[2]刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊综合，2005（3）.
[3]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）.
关键词：企业；全面预算；存在问题；建议
中图分类号：C29文献标识码： A
全面预算管理是企业将预算计划和控制集为一体的管理过程。全员预算管理需要的是企业全体人员的参加，这也就意味着预算管理不再只是财务人员和管理人员负责的项目；预算管理的整个过程讲究的是过程控制和结果控制的相互制衡。全方位预算管理需要将企业内所有的管理活动(销售、研发、人力资源等)都纳入到预算管理中，这也就是说全方位预算管理是一个整体性的项目。还有一点需要我们了解的是，建立有效预算管理的前提是公司内的所有员工都有机会为预算管理献计献策，这点是非常重要的。
一、在企业中实施全面预算管理的意义
在企业中实施全面预算管理有四大重要意义。第一个意义，有利于企业整理规划自己的资源，全面预算已经将公司内部的各项工作集合到一个计划之中，然后通过全面预算，再将公司内的战略计划和经营计划划分到各个部门，这也就使每一个部门对企业的计划有一个全面的了解，并将自己部门的目标与企业的整体目标相统一。第二个意义，通过编制预算，企业可以预见自己可能会发生的困难，从而提前想出解决问题的对策，这样，既可以降低企业的经营风险，还可以促进企业的发展，增加企业的利润。第三个意义，就是全面预算管理便于企业的绩效考核。通过全面预算管理的实施，企业内部会有一个评估标准，员工会根据这个标准来调整自身的工作计划及目标。这样，既有利于员工自身的发展，也利于企业的完善与进步。第四个意义，就是全面预算管理可以促进各个部门之间的交流与协调。全面预算管理可以保证各个部门保持行动的统一，在企业和各个部门的努力下，共同达到企业的整体目标。而且全面预算管理的实施使每个部门及时沟通，通过了解其他部门的目标和计划，来调整自身的计划，从而圆满完成公司的总体计划。
二、全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识存在误区
首先，企业领导及员工多数将全面预算管理狭义地理解为财务预算管理，因此认为预算管理就是财务部门的事情，预算的编制、执行当然也由财务部门负责。其次，预算管理只是个形式管理，只要领导认同的费用支出，还是可以在列支的，而且如果预算与实际相背离，即时修改预算就可以了。
2、预算编制基础不科学，与实际相脱节
在企业预算编制的过程中，往往忽略了企业需要顺应市场的诸多因素，重视短期利润，而忽略了长期经营目标，导致预算编制起点不符合企业的发展目标和战略计划，盲目采用旧式的“增量预算”方法，以歷史数据为依托，固定套用增减模式，教条地套算出预算所需。
3、全面预算管理失之全面
企业通常只注重预算编制及执行效果，忽视预算的执行、控制和调整过程。许多预算由决策层制定，没有员工参与，大部分的高层实施预算，动因来源于市场压力，缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，进而导致各部门工作人员对于预算的执行情况无法具体了解，使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情。
4、预算执行缺乏约束力
在预算执行过程中，唯领导令是从，无忌预算的约束效用，按已所需，以领导心意为指向，随意支配资源，任意采购，无法将企业现有的资源优化配置；缺乏成本意识，或简单按标准支出，无视资金使用效率，弱化预算外资金的使用效益，弱化预算约束的刚性。现实中本末倒置，部门主管只热衷于费用尽量不要超过预算指标，而忽略了自己的主要目标应该是实现组织目标；另外，在实际操作中，预算约束力弱，任何时间，任何情况下，只要实际与预算偏差较大，工作人员就会修改预算数据，使预算流于形式，支出随意性大。
5、预算管理缺乏有效的奖惩机制
一方面，年终进行预算分析时，领导决策层只注重预算的执行情况，而忽视了预算执行过程中主观因素对预算执行的影响。奖惩机制不明确、不合理，导致业绩评价失去客观公正性，挫伤了员工的积极性。而另一方面，对预算工作积极参与、认真执行的部门和个人没有相应的奖励措施，对违背预算管理制度，挪用资金的违规部门和个人没有有效的惩罚手段，弱化了预算管理的控制作用。
三、企业实施全面预算管理的几点建议
1、完善全面预算管理体系
企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。
2、科学设计全面预算管理的程序和流程
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。
3、注重沟通，确定先进合理的预算目标
企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。
4、预算执行注重分析和改进
预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。
5、以人为本，培育全员参与的文化氛围
全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
6、完善激励与约束机制
确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。
结束语
全面预算管理包含了企业生产、经营、管理和建设多个方面，它有助于企业实现战略目标。我国的国民经济在不断发展，企业管理也在逐步趋向于成熟化，自然而然，全面预算管理在企业中的应用也变得越发重要。所以全面企业管理仍需要不断完善，不断进步，从而成为有效管理企业的手段之一，在企业的发展中，更好的发挥作用。
参考文献
[1]彭晓洁.我国企业实施全面预算管理中存在的问题与启示[J].北京工业职业技术学院学报，2005（3）.
[2]刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊综合，2005（3）.
[3]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）.