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2005年的年终将至，天启公司却病了。
天启公司是一家摩托车配件企业，现有员工1000多人，年销售额为8亿元。近年，随着摩托车市场竞争的加剧，以及行业利润的大幅下滑，天启公司遇到了很大的挑战。为了应对市场的变化，天启公司推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，令人遗憾的是，这些措施并没有取得预期的成果。而经过调查发现．问题的核心来自于薪酬体系的不合理。
出现病态 寻找根源
天启公司的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，其薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利。
这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为9个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。
为了找到核心问题，天启公司的领导层对公司的薪酬体系进行了详细地分析和讨论。
一、薪酬项目组合分析
天启公司薪酬体系中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论职务高低都是75％和15％的比例，没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的影响。
那么，在实际中就会产生这样的问题：即使其绩效考核位于最末位，也能得到所对应的工资(基本工资和绩效工资)总额的90％以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用。因此，员工们乃至中层管理者，都很难以体会到企业成长给他们带来的好处。
二、薪酬结构分析
对于一个企业的薪酬结构，必须满足三个公平性和一个可操作性这四个基本要求。对此，天启公司的薪酬具有以下的特点：
1．内部公平性方面：由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的．没有体现不同岗位的性质。职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。
2．外部公平性方面：天启公司没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平。而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引专业技术人员带来了不利的影响。
3．个人公平方面：天启公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配，即公司通过每个月对员工进行的绩效考核来决定其绩效工资，主要集中在对生产和销售人员的考核。考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核内容主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。从管理层的主观愿望来看，他们认为这部分收入能够对员工有激励作用，但由于整个绩效工资所占的比例很小，考核结果受主观因素影响又比较多，于是绩效高低对个人工资的总体收入影响就很小，以至失去了激励的作用。
4．可操作性方面：薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。从这方面分析，天启公司的薪酬具有以下两个特点：
首先，薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分9等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化。如业绩或能力提升了，薪酬却没有上升空间。
其次，薪酬等级的级差很大。虽然在天启公司的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例都比较大，达到20％，薪酬晋升缺乏平滑过渡性。
三、特别奖励分析
每年年底，天启公司都会评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励。但是，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5个人。由于只有极少数员工才能享有奖励，因此其激励效果微乎其微。
四、加薪标准和晋升通道分析
由于天启公司的工资等级是依据管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加。因此，追求职位晋升成为天启公司对员工的主要激励导向。这也从另外一个方面说明，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，最终造成员工不在业务上努力，而是将努力的重点投入到企业内部的等级或地位上。
以上四个方面，就是天启公司的主要问题根源。
再造薪酬 重构体系
通过对天启公司薪酬的详细分析，我们可以看到，天启公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，而不是把员工和管理者团结起来，却将他们对立起来。
面对这些困难．天启公司的管理层决定对症下药，调整薪酬体系。
第一步是明确薪酬战略。众多成功企业的经验表明，要想取得经营成功，那么就必须解决七个关键领域的问题：(1)关注客户(不论是内部或外部客户)的需求，快速地对客户需求做出响应；(2)以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；(3)鼓励员工创新，持续注重产品质量．压缩产品制造成本；(4)增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践；(5)在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；(6)不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司的经营业绩增长中获得收益；(7)团队的协作奋进是有利于员工取得最好工作成果的方式。
根据这个目标，天启公司的管理层结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：第一，薪酬要能吸引人员进入企业；第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务；第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力的提升。
明晰了薪酬战略后，建立一个合理的、有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。经过慎重考虑和反复讨论，在2005年12月初，天启公司召开薪酬改革会议。在会上，新的薪酬体系正式公布。新的薪酬体系主要在以下几个方面进行了大刀阔斧的调整。
一、建立员工发展通路
即建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员，专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。根据新的薪酬制度，每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样就为员工提供了广阔的成长空间。
二、调整薪酬组合结构
将现有薪酬组成的三个主要部分——基本工资、绩效工资和福利，重新进行划分为六个部分，即基本工资、 绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，这两部分于每年底依据当年公司经营情况做下一年度的薪酬预算。结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量。
这样．员工薪酬二基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利十分红十嘉奖。
以下是部分薪酬项目的具体情况：
基本工资：基本工资定位于市场薪酬水平的中端．加上绩效工资，可使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不是仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。
绩效工资：加大绩效工资占基本工资的比例。其评估方式是以客户为对象的团队业绩为基础，再结合团队内部的个人绩效考核。这样，既注重团队绩效也注重个人贡献。
年终效益工资：这个并不是员工薪酬的必须部分，但它与公司整个年度的经营业绩目标相关，实际上是为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。
年终分红：这是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取递延支付的策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。
三、建立新的工资结构
依据行业类似企业不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种形式——管理人员工资结构、技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法，以此确定公司各个岗位的总体工资水平，这样既可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。
那么，如何建立公司内部薪酬等级结构呢?
公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取出岗位评价薪酬要素，然后组织人员进行评估，通过对评估结果再进行统计和分析，最终公司的薪酬划分为6个薪酬等级。每一个薪酬等级包括中位值、最高值和最低值。
当落实到具体工资标准的确定时，主要从以下三个步骤着手：
首先，确定关键(基准)岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平。
其次，参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。
再次，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。
为了进一步细化各工种、岗位对应的等级，天启公司还依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度,划分为不同的比例结构。(见表1)
四、调整福利，增强员工的归宿感
在新的薪酬体系中．管理层特别提出了新的福利制度，以增强员工的归宿感。其基本思路是，首先是打破员工福利大锅饭现象．让员工参与到福利的选择中来，拥有对自身福利的支配权，这样才能增强认知度和满意度：其次是在总成本不变的情况下，要增加福利的种类和提高福利的多样性，更好地满足员工的不同需求；最后是打破几年如一日的福利面孔，随着企业发展变化和经济情况的变化而调整福利结构。
为此，天启公司制定了福利套餐的方案，其细节如下：
根据上年度总福利支出与纯工资支出的比例，制定每人的基本福利限额，即按个人上年全年工资收入的20％核算点数，一元钱折合一点，如果被评为“优秀员工”、荣获“总裁奖”等，就按等级奖励一定点数，单人年最高点数不超过20000点。这既打破了福利大锅饭，将福利与绩效挂钩，同时也兼顾了一定的公平。
在点值限额内，员工可以自由选择菜单组合，也可以直接购买标准套餐。点值账户积累以三年为周期，连续超过三年不用的不再续点，而余额超过3000点的不再续点，其目的是刺激员工在所选择范围内使用，起到福利应起的作用。否则，核发这部分金额意义就不大了。另外，在劳动合同正式解除时，未使用的点数按每点一元钱折合现金，发放本人，但需依法纳税。
在优化福利选项方面，通过对员工的调查，从中选择排在前列的20多项福利作为可选项，这基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死各个方面，比如服装费、工作餐、住房津贴、管理技能培训、海外培训、购房贷款、购车贷款及其利息补贴、商业性补充养老保险、大病保障险、人身意外伤害险、财产保险、私人养车车辆险等。
在制定福利价格方面，既然是企业福利，那么员工就应该得到实惠，而这种实惠不应当表现在给予补贴和折现上，因为如果只是发放现金，那么与发工资并无二致，甚至还会增加公司的现金流成本。
因此，在福利价格的设计上，天启公司的管理层也是煞费苦心，在明确各类别福利额度的同时，还对物质奖励和非物质奖励进行了整合，并清晰地界定各种奖励之间的关系。例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或两次双人晚餐或一个为期两天的培训等。
方案公布后，员工对此反响热烈，很多人开始对自己的福利进行规划：有的将主要点数集中于培训和继续教育；有的把重点放在购房贷款和利息补贴方面；有车的倾向于购车利息补贴和私人养车车辆险；有家庭的员工则直接购买家庭套餐等。
不经意间，员工的归宿感大大提高
五、其他几个细节
年终奖：企业每年净资产收益率超过12％部分，每超过一个百分点，就提取相应比例的资金作为年终奖。例如超过20％，就提取5％。按照现有的年销售额和利润，每个人都能得到至少1500元以上的额外奖励。
嘉奖：公司设置嘉奖主要是为了及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出、维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，要扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到，并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2％备用。其奖励金额从100元～2000元不等。一个操作要点是，扩大奖励面。
分红：分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是：本年分红所得现金二上年止该员工的累积分红资本金x本年决算净资产收益率。
强化执行 成就实效
方向确定，接下来就是如何将设计好的体系有效地执行下去。为此，天启公司的管理层制定了相应的执行方案。
一、加强绩效管理
管理层主要着手于从绩效管理的组织体系、指标体系、有效实施、考核改进和认可等方面来建立公司绩效管理体系。
在组织体系方面，公司董事会负责对公司管理层的考核。总经理领导下的绩效委员会对非管理层员工进行绩效管理，并设绩效管理办公室负责绩效信息收集、考核组织、员工投诉等事宜。
在绩效指标体系方面，运用平衡计分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，以此确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。
在考核与改进方面，将业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。
部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行，员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核。
公司部门负责人的考核由绩效管理委员会直接进行考核，采用自评、委员会评估的方式进行能力和态度考核；其他员工考核由部门负责人依据进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。
配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配，部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。
而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善、沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。
二、建立薪酬晋升标准
为此，天启公司专门组建了公司员工能力评估中心，根据每个员工能力的不同和对企业的作用，在一个月的时间里，从部门到管理层，完成了对他们的职称评定，并制定了相应的晋升制度和薪酬标准。
在随后的日子里，天启公司一直在进行着复杂而微妙的薪酬改革。春节到来前夕，整个薪酬体系的调整基本完成，天启公司给员工们发了一个厚厚的红包。这既是薪酬改革的初步体现，也是对他们一年来辛苦工作的回报。尽管也有一些争议，但是整个薪酬体系还是在管理层的推动下，一步步向合理化迈进。(本文企业为化名)
天启公司是一家摩托车配件企业，现有员工1000多人，年销售额为8亿元。近年，随着摩托车市场竞争的加剧，以及行业利润的大幅下滑，天启公司遇到了很大的挑战。为了应对市场的变化，天启公司推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，令人遗憾的是，这些措施并没有取得预期的成果。而经过调查发现．问题的核心来自于薪酬体系的不合理。
出现病态 寻找根源
天启公司的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，其薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利。
这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为9个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。
为了找到核心问题，天启公司的领导层对公司的薪酬体系进行了详细地分析和讨论。
一、薪酬项目组合分析
天启公司薪酬体系中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论职务高低都是75％和15％的比例，没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的影响。
那么，在实际中就会产生这样的问题：即使其绩效考核位于最末位，也能得到所对应的工资(基本工资和绩效工资)总额的90％以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用。因此，员工们乃至中层管理者，都很难以体会到企业成长给他们带来的好处。
二、薪酬结构分析
对于一个企业的薪酬结构，必须满足三个公平性和一个可操作性这四个基本要求。对此，天启公司的薪酬具有以下的特点：
1．内部公平性方面：由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的．没有体现不同岗位的性质。职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。
2．外部公平性方面：天启公司没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平。而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引专业技术人员带来了不利的影响。
3．个人公平方面：天启公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配，即公司通过每个月对员工进行的绩效考核来决定其绩效工资，主要集中在对生产和销售人员的考核。考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核内容主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。从管理层的主观愿望来看，他们认为这部分收入能够对员工有激励作用，但由于整个绩效工资所占的比例很小，考核结果受主观因素影响又比较多，于是绩效高低对个人工资的总体收入影响就很小，以至失去了激励的作用。
4．可操作性方面：薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。从这方面分析，天启公司的薪酬具有以下两个特点：
首先，薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分9等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化。如业绩或能力提升了，薪酬却没有上升空间。
其次，薪酬等级的级差很大。虽然在天启公司的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例都比较大，达到20％，薪酬晋升缺乏平滑过渡性。
三、特别奖励分析
每年年底，天启公司都会评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励。但是，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5个人。由于只有极少数员工才能享有奖励，因此其激励效果微乎其微。
四、加薪标准和晋升通道分析
由于天启公司的工资等级是依据管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加。因此，追求职位晋升成为天启公司对员工的主要激励导向。这也从另外一个方面说明，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，最终造成员工不在业务上努力，而是将努力的重点投入到企业内部的等级或地位上。
以上四个方面，就是天启公司的主要问题根源。
再造薪酬 重构体系
通过对天启公司薪酬的详细分析，我们可以看到，天启公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，而不是把员工和管理者团结起来，却将他们对立起来。
面对这些困难．天启公司的管理层决定对症下药，调整薪酬体系。
第一步是明确薪酬战略。众多成功企业的经验表明，要想取得经营成功，那么就必须解决七个关键领域的问题：(1)关注客户(不论是内部或外部客户)的需求，快速地对客户需求做出响应；(2)以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；(3)鼓励员工创新，持续注重产品质量．压缩产品制造成本；(4)增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践；(5)在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；(6)不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司的经营业绩增长中获得收益；(7)团队的协作奋进是有利于员工取得最好工作成果的方式。
根据这个目标，天启公司的管理层结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：第一，薪酬要能吸引人员进入企业；第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务；第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力的提升。
明晰了薪酬战略后，建立一个合理的、有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。经过慎重考虑和反复讨论，在2005年12月初，天启公司召开薪酬改革会议。在会上，新的薪酬体系正式公布。新的薪酬体系主要在以下几个方面进行了大刀阔斧的调整。
一、建立员工发展通路
即建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员，专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。根据新的薪酬制度，每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样就为员工提供了广阔的成长空间。
二、调整薪酬组合结构
将现有薪酬组成的三个主要部分——基本工资、绩效工资和福利，重新进行划分为六个部分，即基本工资、 绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，这两部分于每年底依据当年公司经营情况做下一年度的薪酬预算。结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量。
这样．员工薪酬二基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利十分红十嘉奖。
以下是部分薪酬项目的具体情况：
基本工资：基本工资定位于市场薪酬水平的中端．加上绩效工资，可使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不是仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。
绩效工资：加大绩效工资占基本工资的比例。其评估方式是以客户为对象的团队业绩为基础，再结合团队内部的个人绩效考核。这样，既注重团队绩效也注重个人贡献。
年终效益工资：这个并不是员工薪酬的必须部分，但它与公司整个年度的经营业绩目标相关，实际上是为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。
年终分红：这是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取递延支付的策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。
三、建立新的工资结构
依据行业类似企业不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种形式——管理人员工资结构、技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法，以此确定公司各个岗位的总体工资水平，这样既可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。
那么，如何建立公司内部薪酬等级结构呢?
公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取出岗位评价薪酬要素，然后组织人员进行评估，通过对评估结果再进行统计和分析，最终公司的薪酬划分为6个薪酬等级。每一个薪酬等级包括中位值、最高值和最低值。
当落实到具体工资标准的确定时，主要从以下三个步骤着手：
首先，确定关键(基准)岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平。
其次，参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。
再次，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。
为了进一步细化各工种、岗位对应的等级，天启公司还依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度,划分为不同的比例结构。(见表1)
四、调整福利，增强员工的归宿感
在新的薪酬体系中．管理层特别提出了新的福利制度，以增强员工的归宿感。其基本思路是，首先是打破员工福利大锅饭现象．让员工参与到福利的选择中来，拥有对自身福利的支配权，这样才能增强认知度和满意度：其次是在总成本不变的情况下，要增加福利的种类和提高福利的多样性，更好地满足员工的不同需求；最后是打破几年如一日的福利面孔，随着企业发展变化和经济情况的变化而调整福利结构。
为此，天启公司制定了福利套餐的方案，其细节如下：
根据上年度总福利支出与纯工资支出的比例，制定每人的基本福利限额，即按个人上年全年工资收入的20％核算点数，一元钱折合一点，如果被评为“优秀员工”、荣获“总裁奖”等，就按等级奖励一定点数，单人年最高点数不超过20000点。这既打破了福利大锅饭，将福利与绩效挂钩，同时也兼顾了一定的公平。
在点值限额内，员工可以自由选择菜单组合，也可以直接购买标准套餐。点值账户积累以三年为周期，连续超过三年不用的不再续点，而余额超过3000点的不再续点，其目的是刺激员工在所选择范围内使用，起到福利应起的作用。否则，核发这部分金额意义就不大了。另外，在劳动合同正式解除时，未使用的点数按每点一元钱折合现金，发放本人，但需依法纳税。
在优化福利选项方面，通过对员工的调查，从中选择排在前列的20多项福利作为可选项，这基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死各个方面，比如服装费、工作餐、住房津贴、管理技能培训、海外培训、购房贷款、购车贷款及其利息补贴、商业性补充养老保险、大病保障险、人身意外伤害险、财产保险、私人养车车辆险等。
在制定福利价格方面，既然是企业福利，那么员工就应该得到实惠，而这种实惠不应当表现在给予补贴和折现上，因为如果只是发放现金，那么与发工资并无二致，甚至还会增加公司的现金流成本。
因此，在福利价格的设计上，天启公司的管理层也是煞费苦心，在明确各类别福利额度的同时，还对物质奖励和非物质奖励进行了整合，并清晰地界定各种奖励之间的关系。例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或两次双人晚餐或一个为期两天的培训等。
方案公布后，员工对此反响热烈，很多人开始对自己的福利进行规划：有的将主要点数集中于培训和继续教育；有的把重点放在购房贷款和利息补贴方面；有车的倾向于购车利息补贴和私人养车车辆险；有家庭的员工则直接购买家庭套餐等。
不经意间，员工的归宿感大大提高
五、其他几个细节
年终奖：企业每年净资产收益率超过12％部分，每超过一个百分点，就提取相应比例的资金作为年终奖。例如超过20％，就提取5％。按照现有的年销售额和利润，每个人都能得到至少1500元以上的额外奖励。
嘉奖：公司设置嘉奖主要是为了及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出、维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，要扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到，并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2％备用。其奖励金额从100元～2000元不等。一个操作要点是，扩大奖励面。
分红：分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是：本年分红所得现金二上年止该员工的累积分红资本金x本年决算净资产收益率。
强化执行 成就实效
方向确定，接下来就是如何将设计好的体系有效地执行下去。为此，天启公司的管理层制定了相应的执行方案。
一、加强绩效管理
管理层主要着手于从绩效管理的组织体系、指标体系、有效实施、考核改进和认可等方面来建立公司绩效管理体系。
在组织体系方面，公司董事会负责对公司管理层的考核。总经理领导下的绩效委员会对非管理层员工进行绩效管理，并设绩效管理办公室负责绩效信息收集、考核组织、员工投诉等事宜。
在绩效指标体系方面，运用平衡计分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，以此确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。
在考核与改进方面，将业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。
部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行，员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核。
公司部门负责人的考核由绩效管理委员会直接进行考核，采用自评、委员会评估的方式进行能力和态度考核；其他员工考核由部门负责人依据进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。
配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配，部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。
而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善、沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。
二、建立薪酬晋升标准
为此，天启公司专门组建了公司员工能力评估中心，根据每个员工能力的不同和对企业的作用，在一个月的时间里，从部门到管理层，完成了对他们的职称评定，并制定了相应的晋升制度和薪酬标准。
在随后的日子里，天启公司一直在进行着复杂而微妙的薪酬改革。春节到来前夕，整个薪酬体系的调整基本完成，天启公司给员工们发了一个厚厚的红包。这既是薪酬改革的初步体现，也是对他们一年来辛苦工作的回报。尽管也有一些争议，但是整个薪酬体系还是在管理层的推动下，一步步向合理化迈进。(本文企业为化名)