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【摘 要】预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，从而指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。金融资产管理企业（简称“资管公司”）的全面预算是围绕资金流预算管理开展的，即从资金的流入→运行→回笼要形成有序的良性循环。只有在资金流量的有效管理中充分发挥预算管理的预防、控制、评价、预测作用，才能落实企业管理各方面的需求，最终实现企业经营战略目标。因此资金预算管理工作需要资管公司全员参与到经营预算的编制和实施过程中，根据经营管理目标的要求，全方位的开展预算工作，并对预算执行情况进行监督和分析，完善和优化。本文以金融资管公司中房屋抵押贷款业务的资金流预算管理为例，重点阐述目前小型资管公司在全面预算管理中存在的问题，并就在实践工作中应如何架构全面预算管理体系的操作方法进行了探讨。
【关键词】金融资产管理企业；全面预算管理；实际操作
一、金融服务企业全面预算管理存在的问题和不足
1.全面预算管理认识不足
目前，小型金融资管公司普遍存在全面预算管理认识不足的问题，没有把全面预算管理的作用延伸到企业的各个经营环节中去。简单的认为全面预算管理只是财务部门的工作，没有意识到企业的一切经济活动包括经营、投资、财务、人力、物力等各环节都应当纳入预算管理中。应引导每名员工都参与到企业经营预算管理中去，充分激发各岗位人员责任意识，建立科学的业绩评价和激励制度，从而避免预算编制中的“松弛预算”等行为的发生。
2.全面预算管理能力不足
如何设定企业战略目标，如何编制企业经营计划，如何构建组织架构，如何建立健全各项内部管理制度都是小型资管公司需要认真思考，积极学习的，更要尽快提高管理能力和水平。
3.对全面预算管理的执行监管力度不足
全面预算的构建只是企业经营管理的首要工作，如何能在生产经营过程中落实预算管理提出的计划要求，并在执行过程中不断的分析、查找原因，逐步完善，使预算数据与企业战略管理目标一致，提高预算、预测的准确性。因此加强对全面预算执行中的监督和管理是重中之重的工作，只有架构没有监管的预算是不完整的预算。
二、完善金融资产管理企业全面预算的具体策略
1.设定企业经营管理的战略目标
（1）客观性原则。全面预算应当按照企业经营发展的愿景客观的设立战略目标。要根据企业经营内容开展细致、详实的市场调研，充分考虑“外部环境”、“内部环境”给企业实现战略目标带来的影响，不要盲目、乐观估计项目可行性，避免“头脑发热”。
（2）谨慎性原则。以资管公司中房屋抵押贷款业务为例，企业利润的盈亏、多寡与资产管理规模的大小有直接的关系。就业务本身而言应该属于“微利”行业，资管公司只是提供了资金的管理平台和服务，资金的来源和使用只是资管公司的管理对象，收取适当的“服务费”。如果资管公司没有弄清楚自己的市场定位，过高设定经营管理目标，背离了企业“真实”的情况，就会造成管理无头绪。反而应当充分考虑项目存在的各项风险，包括政策风险、资金管理风险、客户违约风险、资产不良风险等，全面谨慎的开展企业经营预算工作。
（3）长期性原则。企业战略目标的设定是一个长期规划，一般为5年或5年以上，具有全局性和长远性的指导意义，要求具有前瞻性、可行性。
2.预算管理组织架构
健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，造成预算管理的作用得不到有效发挥。
（1）股东（大）会是全面预算管理的权利机构。《中华人民共和国公司法》规定，股东（大）会负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。
（2）董事会是全面预算管理的法定决策机构。《中华人民共和国公司法》规定，董事会负责制订公司的年度财务预算方案、决算方案。
（3）预算管理委员会是全面预算管理的专门机构。主要对董事会负责，监督预算管理工作。主要职责包括：审批公司预算管理制度，审议年度预算草案或预算调整草案并报董事会等机构审批，监控、考核本公司的预算执行情况并向董事会报告，协调预算编制、调整、执行中的相关问题，保障预算各环节只能衔接，流程顺畅。
（4）企业经营管理层是全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定全面预算管理的日常运行事项。
企业应该努力完善全面预算管理体系架构，并严格按照各管理层面的权、责分工落实到位，不应该流于形式，走过场，敷衍了事。
3.制定年度经营计划
除了设定企业远期规划目标外，资管公司还应做好详细的经营计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数字化、细致化，促使战略目标的落地。以房屋抵押贷款公司为例，分月制定年度经营计划。如下表所示：
（1）资金管理总额。应当由业务部门负责编制。资管公司业务部门应当根據企业自身管理能力适度估计本年。
度业务规模，充分考虑市场供、求变化的复杂性，客户需求的多变性以及相关环节可能发生的影响因素。包括资金来源、资产管理、产品设置、业绩考核、企业盈利等，尽量实现目标数据。
（2）服务费收入。服务费收入为资管公司的经营收入，不包含资金成本，是资管公司作为第三方为借贷双方。
当事人提供了资金管理服务而获取劳务收入。服务费的收取存在一定的周期性，往往是伴随客户支付借款利息时分月支付到账的，短期产品3个月、6个月，长期产品12个月、24个月不等，因此产品模式的不同对当期资金流和当期企业利润影响非常大。要求编制经营预算时根据实际情况将企业客户分成“存量客户”、“新增客户”分别记录服务费收取情况，存量客户是指尚未服务完成的客户本期交来的服务费，而新增客户即为本期交来的服务费为首期的客户，分别管理意在考核本期新增客户量是否达标，同时对存量到期客户的“续贷”管理提供数据依据。实际工作中除收取“服务费”之外的其他收入也要列入表中，加强管理。 （3）产品成本。产品成本指为实现上述“服务费”等收入，资管公司要支付的相关成本。包括保险费、担保费、权证费用等。产品成本有一定的市场性，一般受资金方要求、客户资质而定。
（4）产品毛利。产品毛利=服务费收入-产品成本。产品毛利及毛利率数据可以用来分析产品定价是否合理，产品规模是否合适，以及产品成本是否过高等因素。产品毛利的实现是企业“获利”能力的直接体现，也是企业管理规模、人员配备、经营费用开支等需要控制的成本分析数据的来源。即在可实现的利润目标下，企业最多的成本列支上限是多少，用来考核成本费用开支是否过高而造成的浪费。
（5）变动成本。变动成本是随着业务量、收入额增减变动而变动的成本，资管公司的变动成本根据际业务的不同主要包括以下几项：
①不良资产风险储备金。从“服务费”收入中按一定比例提取，专门用于兑付发生的不良资产，客户因违约而暂时垫付的利息支出等。此数据应根据以前年度资产不良发生比率和处置损失率来综合考量，提取之后应当单独管理，专款专用，作为风险准备资金不应用于企业其他经营方面。客户到期后如未发生任何“坏账”情况，应将提取的部分风险储备金确认为企业利润。
②业务人员佣金。业务人员佣金的提取一般是根据自身完成的销售任务量作为基数计算的，销售毛利又是考核销售额的绩效指标。因此业务人员佣金的提取和发放都要结合实际业务的发生情况而定，既要保证企业利润的实现，还要起到激励作用，加强业务人员与企业的粘性。此数据指标应根据产品获利能力不同，推销的难易程度等因素制定不同的提取方案。
③营业税金及附加。包括增值税、城建税、教育费附加等，属于流转税范畴。因产生缴纳金额与企业收入直接挂钩因此作为变动成本列支。
④其他支出。各公司根据自身业务情况发生的变动成本可以自行增加或减少的其他费用项目，此处不在赘述。
（6）固定成本。固定成本不随业务量、收入额增减变动而变动的成本。即无论企业业务规模大小，盈利还是亏损，固定成本都会发生。主要包括：
①办公场所租赁费用。企业应该按照业务规模综合考虑办公场所的大小，除管理层、中后台等固定岗位外，业务部门应根据自身业务特点、工作性质适当匹配工位，不必每个业务人员都配备固定工位，这样可以大大节约租赁费用的支出。
②员工薪酬及社保福利费用。企业应当每月准时、足额发放员工工资及社保金，用于保障职工生活、福利所需，不要随意变动发放时间，更不能挪作他用。应当建立良好的企业信用，尽量满足员工的合理要求，创建和谐的工作氛围，才能更好的激发员工工作的积极性、稳定性。
③IT系统研发费用。数据系统的研发周期较长，费用较大，主要包括IT人员的薪酬及外包费用的支出。这部分费用可以考虑按照“前期规划、分期支付、完成清算”的方式来控制成本支出的节奏。数据系统的研发对资管公司的发展有着重要的作用，不仅可以清晰的记录业务的整个流程，清楚的计算所有的收益和支出，而且还能大大减轻工作人员劳动强度，节约用工成本。开发完成可转化为企业的无形资产，提升企业价值，获取更多的利益。
④日常办公费用。日常办公费用包括：差旅交通费、业务招待费、办公耗材费、通讯费等等与经营办公相关的费用。企业应根据业务规模设定此类费用的“上限”或采用“定额”管理模式来控制费用的开支，起到“节流”的作用。同时要加强对业务招待费、差旅费、通讯费用开支的真实性、业务相关性管理，要把钱花在“刀刃”上，杜绝浪费和虚报。
⑤其他费用。各公司根据自身业务情况发生的固定成本可以自行增加或减少的其他费用项目，此处不在赘述。
（7）利润总额
根据上述收入的来源和成本的列支后，就得到了公司目标利润总额的金额，扣除应该缴纳的企业所得税后即为净利润。企业的经营计划目标设立、实现的过程就是净利润产生的过程。
4.预算管理中的业务部门绩效、激励制度的建立
企业经营目标的实现，应当先建立健全各项管理制度。如财务管理制度、绩效考核制度、差旅费报销制度、招待费标准制度等等。资管公司做为中介行业人力成本占比很大，尤其是业务部门。应当认真设置绩效考核方案和人员激励制度。一方面可以加强对业务人员的管理力度；另一方面激发业务人员的创收热情，实现公司与员工“共赢”的目的。应从以下几个方面去考虑：
（1）任务完成情况。应当根据月度任务计划的完成情况考核业务人员的业务水平。可分为优质、达标、不达标等级分别评分。“达标”和“优质”应该设置不同的提佣标准，“不达标”的不应该提取佣金。
（2）实现业务额计提。一般情况下业务人员的佣金是依据其完成的销售额（业务量）计算提取的，此种方法比较普遍。优点是：比较直观的反应“既得利益”的产生，业务人员心知肚明，计算方法简便。缺点是：佣金的提取和企业经营结果相脱离，没有考虑对企业净利润的影响，一旦激励机制设定过高，很多情况是业务人员干劲十足，企业最终却没有盈利。因此应该重点关注“毛利率”或“边际贡献率”，只有确保了企业的长期获利能力，才能实现业务人员的业绩收益。
（3）净利润额计提。除业务基础人员外，业务部门高管人员的绩效考核和激励机制都应该和企业的净利润挂钩。一方面培养业务高管主人翁责任感，提升职业素养；另一方面只有把公司利益和个人利益紧密结合，才能促使企业和个人都有长远的发展。
（4）发放时点的控制
业务佣金的发放时点应该以企业收益实现来确定。企业收益一次性收回，业务佣金就一次性发放。企业收益分次收回，业务佣金就分次发放。这样设置一方面可以控制现金流的平稳、正向流出；另一方面也可以更好的促使业务人员对其服务工作贯穿始终，不至发生服务中断、懈怠推诿等情况。
5.预算执行情况的监管和修正
资管公司应当设置预算管理委员會负责监督预算管理的整体工作，在实际工作中还应当分级、分项细化监督管理职能。形成以小组长为最小监管领导的逐级监管机制，用业绩来考核任务完成质量的优劣，用企业净利润“倒逼”业务指标的设定和完成。在层层严格监管下切实“落地”各项任务指标的完成，考核周期应当细化到月、半月、周、天，可以及时发现问题、修正问题，使预算管理更加严谨，更贴合实际，更有效的提高管理作用。
三、结束语
全面预算管理工作看似很大、很复杂，使很多企业无从下手，其实只要我们明确了企业管理目标，掌握了预算编制方法，把预算工作落实到企业的各个环节中去，同时不断的完善，修正预算方案中的不足之处，就一定会实现企业发展的长远目标。
参考文献：
[1]潘博.保险公司全面预算管理中存在的问题及对策[J].管理观察，2018（13）：177-179.
[2]刘红卫.财产保险公司如何有效构建全面预算管理体系[J].财会学习，2018（15）：33-34.
[3]张蕾.现代企业制度下商业银行的全面预算管理研究[J].金融经济，2012（14）：13-131.
【关键词】金融资产管理企业；全面预算管理；实际操作
一、金融服务企业全面预算管理存在的问题和不足
1.全面预算管理认识不足
目前，小型金融资管公司普遍存在全面预算管理认识不足的问题，没有把全面预算管理的作用延伸到企业的各个经营环节中去。简单的认为全面预算管理只是财务部门的工作，没有意识到企业的一切经济活动包括经营、投资、财务、人力、物力等各环节都应当纳入预算管理中。应引导每名员工都参与到企业经营预算管理中去，充分激发各岗位人员责任意识，建立科学的业绩评价和激励制度，从而避免预算编制中的“松弛预算”等行为的发生。
2.全面预算管理能力不足
如何设定企业战略目标，如何编制企业经营计划，如何构建组织架构，如何建立健全各项内部管理制度都是小型资管公司需要认真思考，积极学习的，更要尽快提高管理能力和水平。
3.对全面预算管理的执行监管力度不足
全面预算的构建只是企业经营管理的首要工作，如何能在生产经营过程中落实预算管理提出的计划要求，并在执行过程中不断的分析、查找原因，逐步完善，使预算数据与企业战略管理目标一致，提高预算、预测的准确性。因此加强对全面预算执行中的监督和管理是重中之重的工作，只有架构没有监管的预算是不完整的预算。
二、完善金融资产管理企业全面预算的具体策略
1.设定企业经营管理的战略目标
（1）客观性原则。全面预算应当按照企业经营发展的愿景客观的设立战略目标。要根据企业经营内容开展细致、详实的市场调研，充分考虑“外部环境”、“内部环境”给企业实现战略目标带来的影响，不要盲目、乐观估计项目可行性，避免“头脑发热”。
（2）谨慎性原则。以资管公司中房屋抵押贷款业务为例，企业利润的盈亏、多寡与资产管理规模的大小有直接的关系。就业务本身而言应该属于“微利”行业，资管公司只是提供了资金的管理平台和服务，资金的来源和使用只是资管公司的管理对象，收取适当的“服务费”。如果资管公司没有弄清楚自己的市场定位，过高设定经营管理目标，背离了企业“真实”的情况，就会造成管理无头绪。反而应当充分考虑项目存在的各项风险，包括政策风险、资金管理风险、客户违约风险、资产不良风险等，全面谨慎的开展企业经营预算工作。
（3）长期性原则。企业战略目标的设定是一个长期规划，一般为5年或5年以上，具有全局性和长远性的指导意义，要求具有前瞻性、可行性。
2.预算管理组织架构
健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，造成预算管理的作用得不到有效发挥。
（1）股东（大）会是全面预算管理的权利机构。《中华人民共和国公司法》规定，股东（大）会负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。
（2）董事会是全面预算管理的法定决策机构。《中华人民共和国公司法》规定，董事会负责制订公司的年度财务预算方案、决算方案。
（3）预算管理委员会是全面预算管理的专门机构。主要对董事会负责，监督预算管理工作。主要职责包括：审批公司预算管理制度，审议年度预算草案或预算调整草案并报董事会等机构审批，监控、考核本公司的预算执行情况并向董事会报告，协调预算编制、调整、执行中的相关问题，保障预算各环节只能衔接，流程顺畅。
（4）企业经营管理层是全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定全面预算管理的日常运行事项。
企业应该努力完善全面预算管理体系架构，并严格按照各管理层面的权、责分工落实到位，不应该流于形式，走过场，敷衍了事。
3.制定年度经营计划
除了设定企业远期规划目标外，资管公司还应做好详细的经营计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数字化、细致化，促使战略目标的落地。以房屋抵押贷款公司为例，分月制定年度经营计划。如下表所示：
（1）资金管理总额。应当由业务部门负责编制。资管公司业务部门应当根據企业自身管理能力适度估计本年。
度业务规模，充分考虑市场供、求变化的复杂性，客户需求的多变性以及相关环节可能发生的影响因素。包括资金来源、资产管理、产品设置、业绩考核、企业盈利等，尽量实现目标数据。
（2）服务费收入。服务费收入为资管公司的经营收入，不包含资金成本，是资管公司作为第三方为借贷双方。
当事人提供了资金管理服务而获取劳务收入。服务费的收取存在一定的周期性，往往是伴随客户支付借款利息时分月支付到账的，短期产品3个月、6个月，长期产品12个月、24个月不等，因此产品模式的不同对当期资金流和当期企业利润影响非常大。要求编制经营预算时根据实际情况将企业客户分成“存量客户”、“新增客户”分别记录服务费收取情况，存量客户是指尚未服务完成的客户本期交来的服务费，而新增客户即为本期交来的服务费为首期的客户，分别管理意在考核本期新增客户量是否达标，同时对存量到期客户的“续贷”管理提供数据依据。实际工作中除收取“服务费”之外的其他收入也要列入表中，加强管理。 （3）产品成本。产品成本指为实现上述“服务费”等收入，资管公司要支付的相关成本。包括保险费、担保费、权证费用等。产品成本有一定的市场性，一般受资金方要求、客户资质而定。
（4）产品毛利。产品毛利=服务费收入-产品成本。产品毛利及毛利率数据可以用来分析产品定价是否合理，产品规模是否合适，以及产品成本是否过高等因素。产品毛利的实现是企业“获利”能力的直接体现，也是企业管理规模、人员配备、经营费用开支等需要控制的成本分析数据的来源。即在可实现的利润目标下，企业最多的成本列支上限是多少，用来考核成本费用开支是否过高而造成的浪费。
（5）变动成本。变动成本是随着业务量、收入额增减变动而变动的成本，资管公司的变动成本根据际业务的不同主要包括以下几项：
①不良资产风险储备金。从“服务费”收入中按一定比例提取，专门用于兑付发生的不良资产，客户因违约而暂时垫付的利息支出等。此数据应根据以前年度资产不良发生比率和处置损失率来综合考量，提取之后应当单独管理，专款专用，作为风险准备资金不应用于企业其他经营方面。客户到期后如未发生任何“坏账”情况，应将提取的部分风险储备金确认为企业利润。
②业务人员佣金。业务人员佣金的提取一般是根据自身完成的销售任务量作为基数计算的，销售毛利又是考核销售额的绩效指标。因此业务人员佣金的提取和发放都要结合实际业务的发生情况而定，既要保证企业利润的实现，还要起到激励作用，加强业务人员与企业的粘性。此数据指标应根据产品获利能力不同，推销的难易程度等因素制定不同的提取方案。
③营业税金及附加。包括增值税、城建税、教育费附加等，属于流转税范畴。因产生缴纳金额与企业收入直接挂钩因此作为变动成本列支。
④其他支出。各公司根据自身业务情况发生的变动成本可以自行增加或减少的其他费用项目，此处不在赘述。
（6）固定成本。固定成本不随业务量、收入额增减变动而变动的成本。即无论企业业务规模大小，盈利还是亏损，固定成本都会发生。主要包括：
①办公场所租赁费用。企业应该按照业务规模综合考虑办公场所的大小，除管理层、中后台等固定岗位外，业务部门应根据自身业务特点、工作性质适当匹配工位，不必每个业务人员都配备固定工位，这样可以大大节约租赁费用的支出。
②员工薪酬及社保福利费用。企业应当每月准时、足额发放员工工资及社保金，用于保障职工生活、福利所需，不要随意变动发放时间，更不能挪作他用。应当建立良好的企业信用，尽量满足员工的合理要求，创建和谐的工作氛围，才能更好的激发员工工作的积极性、稳定性。
③IT系统研发费用。数据系统的研发周期较长，费用较大，主要包括IT人员的薪酬及外包费用的支出。这部分费用可以考虑按照“前期规划、分期支付、完成清算”的方式来控制成本支出的节奏。数据系统的研发对资管公司的发展有着重要的作用，不仅可以清晰的记录业务的整个流程，清楚的计算所有的收益和支出，而且还能大大减轻工作人员劳动强度，节约用工成本。开发完成可转化为企业的无形资产，提升企业价值，获取更多的利益。
④日常办公费用。日常办公费用包括：差旅交通费、业务招待费、办公耗材费、通讯费等等与经营办公相关的费用。企业应根据业务规模设定此类费用的“上限”或采用“定额”管理模式来控制费用的开支，起到“节流”的作用。同时要加强对业务招待费、差旅费、通讯费用开支的真实性、业务相关性管理，要把钱花在“刀刃”上，杜绝浪费和虚报。
⑤其他费用。各公司根据自身业务情况发生的固定成本可以自行增加或减少的其他费用项目，此处不在赘述。
（7）利润总额
根据上述收入的来源和成本的列支后，就得到了公司目标利润总额的金额，扣除应该缴纳的企业所得税后即为净利润。企业的经营计划目标设立、实现的过程就是净利润产生的过程。
4.预算管理中的业务部门绩效、激励制度的建立
企业经营目标的实现，应当先建立健全各项管理制度。如财务管理制度、绩效考核制度、差旅费报销制度、招待费标准制度等等。资管公司做为中介行业人力成本占比很大，尤其是业务部门。应当认真设置绩效考核方案和人员激励制度。一方面可以加强对业务人员的管理力度；另一方面激发业务人员的创收热情，实现公司与员工“共赢”的目的。应从以下几个方面去考虑：
（1）任务完成情况。应当根据月度任务计划的完成情况考核业务人员的业务水平。可分为优质、达标、不达标等级分别评分。“达标”和“优质”应该设置不同的提佣标准，“不达标”的不应该提取佣金。
（2）实现业务额计提。一般情况下业务人员的佣金是依据其完成的销售额（业务量）计算提取的，此种方法比较普遍。优点是：比较直观的反应“既得利益”的产生，业务人员心知肚明，计算方法简便。缺点是：佣金的提取和企业经营结果相脱离，没有考虑对企业净利润的影响，一旦激励机制设定过高，很多情况是业务人员干劲十足，企业最终却没有盈利。因此应该重点关注“毛利率”或“边际贡献率”，只有确保了企业的长期获利能力，才能实现业务人员的业绩收益。
（3）净利润额计提。除业务基础人员外，业务部门高管人员的绩效考核和激励机制都应该和企业的净利润挂钩。一方面培养业务高管主人翁责任感，提升职业素养；另一方面只有把公司利益和个人利益紧密结合，才能促使企业和个人都有长远的发展。
（4）发放时点的控制
业务佣金的发放时点应该以企业收益实现来确定。企业收益一次性收回，业务佣金就一次性发放。企业收益分次收回，业务佣金就分次发放。这样设置一方面可以控制现金流的平稳、正向流出；另一方面也可以更好的促使业务人员对其服务工作贯穿始终，不至发生服务中断、懈怠推诿等情况。
5.预算执行情况的监管和修正
资管公司应当设置预算管理委员會负责监督预算管理的整体工作，在实际工作中还应当分级、分项细化监督管理职能。形成以小组长为最小监管领导的逐级监管机制，用业绩来考核任务完成质量的优劣，用企业净利润“倒逼”业务指标的设定和完成。在层层严格监管下切实“落地”各项任务指标的完成，考核周期应当细化到月、半月、周、天，可以及时发现问题、修正问题，使预算管理更加严谨，更贴合实际，更有效的提高管理作用。
三、结束语
全面预算管理工作看似很大、很复杂，使很多企业无从下手，其实只要我们明确了企业管理目标，掌握了预算编制方法，把预算工作落实到企业的各个环节中去，同时不断的完善，修正预算方案中的不足之处，就一定会实现企业发展的长远目标。
参考文献：
[1]潘博.保险公司全面预算管理中存在的问题及对策[J].管理观察，2018（13）：177-179.
[2]刘红卫.财产保险公司如何有效构建全面预算管理体系[J].财会学习，2018（15）：33-34.
[3]张蕾.现代企业制度下商业银行的全面预算管理研究[J].金融经济，2012（14）：13-131.