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与Dave Hansen比起来，压力再大的CIO，恐怕都会觉得轻松不少，因为Dave是CA的CIO。
CA本身就是帮用户优化IT系统，实现IT管理的企业。Dave 服务的人虽然只是CA的普通员工，但这些普通员工到了用户那里，都是指点用户CIO该如何建设IT系统，如何优化IT业务的高手。当这帮高手们的CIO，压力可想而知。
从甲方到乙方
Dave之前是在CA的用户方工作。五年前他是一家纸浆公司加拿大分公司的IT部门领导，负责IT基础设施及技术的引进和集成。“我们那时候是CA的用户，也许正因为这点，CA把我挖了过来。”Dave回忆说。2002年，Dave加入CA，并于2003年被任命为CA负责全球预售业务的副总裁。
CA挖来Dave的主要原因确实是看重他的工作经历，认为他有用户方——甲方的亲身感受，即使到了CA这个乙方，也能够站在甲方的立场上，与CA的用户进行沟通和交流。
不过，Dave很快又被多加了一个头衔——CIO。这一下，在CA的内部Dave也成为了乙方。
Dave自己认为，他在CA的 CIO这个位置上面临的最大挑战是如何整合庞大的IT系统，为业务服务。目前，CA的IT建设从驱动力上分为两种：一是业务驱动。比如业务部门有新的需求，因此需要上新的系统或是整合现有系统。另一种是监管驱动。最简单的例子就是SOX(萨班斯法案)的遵从。对CA来说，IT部门治理、安全、管理的三大职责中，治理是排在首位的。毕竟现在美国对上市公司的审查很严格，谁都不敢掉以轻心。
“我认为目前的法规遵从太严格了，甚至可以说是从以前不管的极端到了另外一个很严的极端。这其实会损害企业的灵活性，而且会让企业增加很高的成本。”Dave用自己的观点这样评说目前的SOX法案。同时他透露，目前美国一些企业的CIO经常不定期地举行研讨会，研讨法规遵从及法律是否规定太严厉等问题，希望能够给监管机构施加一定的压力，让他们“能够回撤一步”。
IT投资账目明晰
CA每年对IT的投入是1.45亿美元。这对于一个年营业额50亿美元的企业来说，不是小数字。其中，8000万美元用于人员开支，包括工资、福利、培训等；1500万美元用于新添设备的开支。目前，CA的IT部门有600多人，大约占整个CA员工的4%。
与很多CIO遭遇的问题一样，Dave也必须核算清楚IT部门的成本，以及为了上马一个系统，花了多少钱，又节约了多少钱。但是，Dave并没有很合适的方法向董事会证明自己哪个项目建得有价值，替企业节约了多少钱，也只能在内部评估使用了某个系统后节省了多少人力、多少差旅费等。
目前，IT部门仍然是CA的成本中心。在Dave的计划中，这个财年结束后，IT部门要将1.45亿美元分摊到各个业务部门的每一个人。到下一个财年，Dave希望分摊到每个人头上的成本是零。当然，这种零成本并不意味着真的是IT部门没有成本，而是按照财务分摊及内部核算后，IT部门能够实现收支平衡。
支招人的意见不能都听
CA的 IT部门服务的人，都是IT方面的内行或专家。Dave给这样一群专家服务能行吗？很多人都替Dave捏着一把汗。
确实如此。Dave在很多时候是无奈但也欣喜的。一旦IT部门有规划出台，要上马新系统或整合信息资源时，公司内部的IT高手们几乎都会给出自己的意见与建议。Dave索性按照部门给时间让他们充分发挥，尽量征求各种人的想法，并纳入到自己的体系中来。“不过，他们的意见和建议也不能都听，否则什么规划和项目也执行不下去。”Dave也有自己的主意。
目前，CA也使用了很多第三方的软件，比如SAP的ERP系统、Salesforce.com等。Dave认为，企业在做IT之前一定要先搭好架构，然后再选择具体产品。而目前CA选择供应商的标准就没什么创意：先看各种报告，比如IDC的排名等，选择前几位的供应商；然后打听同行都在买什么，借鉴一下；最后再请几个中意的厂商来做演示。“目前我们自己的应用太多了，应该多使用别人的产品，这样才能互相学习与借鉴。”Dave这样认为。
勇做新品试验田
Dave现在所领导的IT部门是CA最大的一块试验田。只要有新产品研发出来，IT部门都会尽量试用。甚至在很多时候，如果IT部门试用不满意，该产品就不能上市。
现在，CA向用户推出了EITM(Enterprise IT Management，企业IT管理)的概念，有100多款产品，其中70%的产品在IT部门使用过。通过收集IT部门的使用意见，CA会对产品进行修改。
Dave还充当着“游说大使”的角色。由于他的特殊身份，Dave经常把在CA做 CIO的经验与CA的用户进行交流，共同探讨如何应对法规遵从，应对业务部门不断变化的需求，以及应对IT如何与企业战略相匹配等问题。
同时，Dave认为，目前大规模应用SOA还未到时机，所以CA的IT部门目前只是关注SOA，并没有把其放在工作中的重要位置上。另外，让Dave烦恼的是，他目前用的是海波龙的BI，由于海波龙已经被Oracle并购，在服务方面肯定会有个衔接的过程。针对这种情况，Dave认为，既然软件企业的并购不可避免，那就应该在签合的同时，再签一个服务完善的合同，这样即使那个软件企业被并购了，并购的企业也会按照合同履行责任的。
“CIO确实应该了解技术，但这不该是他的重点。CIO更多考虑的应该是如何改进IT部门与业务部门间的关系。”Dave给自己这样定位。
高效CIO的六个习惯
1.全面应用客户关系管理观念
企业中的每个人，不论是门卫还是CEO，你都应该把他看成是你的“客户”。对待每一个“客户”的时候，就假想他是拥有提升或是开除你的权利的人，这样你就会全力以赴去工作。特别是，因为在IT领域，这种做法很少见，所以就显得更加有效果，有成绩。
2.切忌工作中使用专业术语
作为企业中的CIO，必须能够有效地与那些非技术人员进行沟通。如果你不能和企业中其他部门的负责人一起在非技术领域的商业问题(比如广告、财务、市场推广、销售、不动产等等)上进行30分钟以上时间的沟通，那么你想进入任何一个管理职位的希望都是非常渺茫的。应该养成这样一个习惯：在一个星期中，尽可能地与那些不是IT部门的经理、董事等进行交谈，同时有意识地回避技术类问题的讨论。这些日常生活中的意见交换，尤其是在高层管理者之间的，将向人们传输这样一个信息：你更像是一个懂得管理的人，而不是那种只知道技术的人才。
3.成功是属于团队的
在工作中，你应该更加注意到这一点。你对他人应该持有的基本态度，事实上与你处在组织中的相对位置并没有太大的关系。尊敬下属，会帮助你降低你部门员工的离职率，并且得以向高层管理者展示你的管理才能。
4.创造服务观念
在你直接管辖的员工中，要求他们做到良好的客户服务。你应该建立起一种形象：“我不能容忍糟糕的客户服务，我会竭尽全力去发现和培养那些客户服务做得好的人。”这些价值观的建立将会创造一个提供“额外服务”的部门或企业文化，同时也将帮你树立良好的信誉。
5.谦虚的美德
对任何人都不能持有高高在上的态度。一次谦虚谨慎的意见交换，可以抵得上你艰苦的游说和争辩。
6.始终如一地保持服务水平
保持服务水平比所有技术能力更为重要。许多有天赋的技术人才，最后不得不离开他们的工作岗位，是因为他们没有掌握这一原则。很多时候，技术人员完成了某项东西或是一个项目，却从不让客户知道这件事情已经完成。所以，永远追踪并保持你的服务水平可以事半功倍。
CA本身就是帮用户优化IT系统，实现IT管理的企业。Dave 服务的人虽然只是CA的普通员工，但这些普通员工到了用户那里，都是指点用户CIO该如何建设IT系统，如何优化IT业务的高手。当这帮高手们的CIO，压力可想而知。
从甲方到乙方
Dave之前是在CA的用户方工作。五年前他是一家纸浆公司加拿大分公司的IT部门领导，负责IT基础设施及技术的引进和集成。“我们那时候是CA的用户，也许正因为这点，CA把我挖了过来。”Dave回忆说。2002年，Dave加入CA，并于2003年被任命为CA负责全球预售业务的副总裁。
CA挖来Dave的主要原因确实是看重他的工作经历，认为他有用户方——甲方的亲身感受，即使到了CA这个乙方，也能够站在甲方的立场上，与CA的用户进行沟通和交流。
不过，Dave很快又被多加了一个头衔——CIO。这一下，在CA的内部Dave也成为了乙方。
Dave自己认为，他在CA的 CIO这个位置上面临的最大挑战是如何整合庞大的IT系统，为业务服务。目前，CA的IT建设从驱动力上分为两种：一是业务驱动。比如业务部门有新的需求，因此需要上新的系统或是整合现有系统。另一种是监管驱动。最简单的例子就是SOX(萨班斯法案)的遵从。对CA来说，IT部门治理、安全、管理的三大职责中，治理是排在首位的。毕竟现在美国对上市公司的审查很严格，谁都不敢掉以轻心。
“我认为目前的法规遵从太严格了，甚至可以说是从以前不管的极端到了另外一个很严的极端。这其实会损害企业的灵活性，而且会让企业增加很高的成本。”Dave用自己的观点这样评说目前的SOX法案。同时他透露，目前美国一些企业的CIO经常不定期地举行研讨会，研讨法规遵从及法律是否规定太严厉等问题，希望能够给监管机构施加一定的压力，让他们“能够回撤一步”。
IT投资账目明晰
CA每年对IT的投入是1.45亿美元。这对于一个年营业额50亿美元的企业来说，不是小数字。其中，8000万美元用于人员开支，包括工资、福利、培训等；1500万美元用于新添设备的开支。目前，CA的IT部门有600多人，大约占整个CA员工的4%。
与很多CIO遭遇的问题一样，Dave也必须核算清楚IT部门的成本，以及为了上马一个系统，花了多少钱，又节约了多少钱。但是，Dave并没有很合适的方法向董事会证明自己哪个项目建得有价值，替企业节约了多少钱，也只能在内部评估使用了某个系统后节省了多少人力、多少差旅费等。
目前，IT部门仍然是CA的成本中心。在Dave的计划中，这个财年结束后，IT部门要将1.45亿美元分摊到各个业务部门的每一个人。到下一个财年，Dave希望分摊到每个人头上的成本是零。当然，这种零成本并不意味着真的是IT部门没有成本，而是按照财务分摊及内部核算后，IT部门能够实现收支平衡。
支招人的意见不能都听
CA的 IT部门服务的人，都是IT方面的内行或专家。Dave给这样一群专家服务能行吗？很多人都替Dave捏着一把汗。
确实如此。Dave在很多时候是无奈但也欣喜的。一旦IT部门有规划出台，要上马新系统或整合信息资源时，公司内部的IT高手们几乎都会给出自己的意见与建议。Dave索性按照部门给时间让他们充分发挥，尽量征求各种人的想法，并纳入到自己的体系中来。“不过，他们的意见和建议也不能都听，否则什么规划和项目也执行不下去。”Dave也有自己的主意。
目前，CA也使用了很多第三方的软件，比如SAP的ERP系统、Salesforce.com等。Dave认为，企业在做IT之前一定要先搭好架构，然后再选择具体产品。而目前CA选择供应商的标准就没什么创意：先看各种报告，比如IDC的排名等，选择前几位的供应商；然后打听同行都在买什么，借鉴一下；最后再请几个中意的厂商来做演示。“目前我们自己的应用太多了，应该多使用别人的产品，这样才能互相学习与借鉴。”Dave这样认为。
勇做新品试验田
Dave现在所领导的IT部门是CA最大的一块试验田。只要有新产品研发出来，IT部门都会尽量试用。甚至在很多时候，如果IT部门试用不满意，该产品就不能上市。
现在，CA向用户推出了EITM(Enterprise IT Management，企业IT管理)的概念，有100多款产品，其中70%的产品在IT部门使用过。通过收集IT部门的使用意见，CA会对产品进行修改。
Dave还充当着“游说大使”的角色。由于他的特殊身份，Dave经常把在CA做 CIO的经验与CA的用户进行交流，共同探讨如何应对法规遵从，应对业务部门不断变化的需求，以及应对IT如何与企业战略相匹配等问题。
同时，Dave认为，目前大规模应用SOA还未到时机，所以CA的IT部门目前只是关注SOA，并没有把其放在工作中的重要位置上。另外，让Dave烦恼的是，他目前用的是海波龙的BI，由于海波龙已经被Oracle并购，在服务方面肯定会有个衔接的过程。针对这种情况，Dave认为，既然软件企业的并购不可避免，那就应该在签合的同时，再签一个服务完善的合同，这样即使那个软件企业被并购了，并购的企业也会按照合同履行责任的。
“CIO确实应该了解技术，但这不该是他的重点。CIO更多考虑的应该是如何改进IT部门与业务部门间的关系。”Dave给自己这样定位。
高效CIO的六个习惯
1.全面应用客户关系管理观念
企业中的每个人，不论是门卫还是CEO，你都应该把他看成是你的“客户”。对待每一个“客户”的时候，就假想他是拥有提升或是开除你的权利的人，这样你就会全力以赴去工作。特别是，因为在IT领域，这种做法很少见，所以就显得更加有效果，有成绩。
2.切忌工作中使用专业术语
作为企业中的CIO，必须能够有效地与那些非技术人员进行沟通。如果你不能和企业中其他部门的负责人一起在非技术领域的商业问题(比如广告、财务、市场推广、销售、不动产等等)上进行30分钟以上时间的沟通，那么你想进入任何一个管理职位的希望都是非常渺茫的。应该养成这样一个习惯：在一个星期中，尽可能地与那些不是IT部门的经理、董事等进行交谈，同时有意识地回避技术类问题的讨论。这些日常生活中的意见交换，尤其是在高层管理者之间的，将向人们传输这样一个信息：你更像是一个懂得管理的人，而不是那种只知道技术的人才。
3.成功是属于团队的
在工作中，你应该更加注意到这一点。你对他人应该持有的基本态度，事实上与你处在组织中的相对位置并没有太大的关系。尊敬下属，会帮助你降低你部门员工的离职率，并且得以向高层管理者展示你的管理才能。
4.创造服务观念
在你直接管辖的员工中，要求他们做到良好的客户服务。你应该建立起一种形象：“我不能容忍糟糕的客户服务，我会竭尽全力去发现和培养那些客户服务做得好的人。”这些价值观的建立将会创造一个提供“额外服务”的部门或企业文化，同时也将帮你树立良好的信誉。
5.谦虚的美德
对任何人都不能持有高高在上的态度。一次谦虚谨慎的意见交换，可以抵得上你艰苦的游说和争辩。
6.始终如一地保持服务水平
保持服务水平比所有技术能力更为重要。许多有天赋的技术人才，最后不得不离开他们的工作岗位，是因为他们没有掌握这一原则。很多时候，技术人员完成了某项东西或是一个项目，却从不让客户知道这件事情已经完成。所以，永远追踪并保持你的服务水平可以事半功倍。