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当今世界，文化已经成为一个企业核心竞争力的关键。但在现实中，国企集团企业文化建设却面临着诸多尴尬，陷入融合难、执行难、发展难等诸多窘境。本文拟在分析其现实困境基础上，就如何破解这些困境作一点思考。
国有集团企业文化建设的现实困境
经过30多年的发展和改革的洗礼，众多国企集团都已经逐渐建立了自己的企业文化体系，在取得较大成绩的同时，在实践中也面临着如下困境。
多元文化、市场竞争、企业发展使得融合难
不同类型文化与企业文化的融合难。随着国有企业自身的不断发展和社会文化的进步，国企集团企业文化面临的背景也日益复杂化和多元化。经济全球化为企业文化的融合铺平了道路;管理文化的发展为企业文化的发展提供了参考模式;中国传统文化的精髓为企业文化的发展提供了重要源泉;环境文化的日益重要性对企业文化的发展提出了要求。但这些不同类型文化的发展使得企业文化和各种文化之间融合的难度加大。
不同企业文化类型的融合难。随着人才市场的不断完善和集团公司的不断壮大和发展，使得不同类型、具有各种不同企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度上的摩擦与不和谐的音符，因此文化冲突就在所难免。 同时，随着企业的兼并重组，许多大型国有集团一方面要着力打造集团的企业文化，而另一方面各子公司、孙公司又有着各自特色鲜明的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同子公司老总的更替而随之改变，使子公司的企业文化更多地是烙印上了不同子公司总经理或董事长的痕迹，进而使各地的用户和供应商感受到同是一個集团公司，但感受不到同一种文化，企业文化被人为割裂，集团公司文化与子公司、孙公司的企业文化不能很好的衔接与融合。
员工职业生涯与企业总体目标的融合难。“只有致力于人的发展的企业文化，才能锻炼强大的企业。”长期以来，国企集团大多只注重投资与回报，注重现实的利润，忽视了员工的个人职业生涯发展，忽略了员工很多真实的需求，从而使得员工职业生涯与企业总体目标不能够很好的融合。
制度缺陷、体系不全、诚信缺失使得执行难
制度不完善，执行不到位。目前，我国的企业文化建设很多依然停留在有理念而没有制度支撑的阶段，企业所倡导的理念或者价值观得不到具有正激励和负激励的制度实体的支持和强化，导致理念是理念，制度是制度的“游离”想象。许多国企集团的文化建设轻视形成机制，缺乏领导层的一以贯之。在很多国企集团中，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为，这在很大程度上是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则、率先垂范，忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发的缘故。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者执行力的提升、执行流程的完善和相应执行工具的开发。
难成体系，缺乏沟通。国有集团公司的领导班子都是上级组织部门任命的，往往是一任党委书记、董事长或总裁刚刚熟悉企业的情况，形成了战略和文化，但因“工作需要”被调离，继任者不能、也不可能完全沿袭上任的思路和流程，致使企业文化建设不可避免地出现“断档”。同时，又由于缺乏有效的信息组织及信息沟通，使得干部员工中真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真领会领导思想、有效贯彻领导意图的少而又少。在这样缺乏有效沟通的文化环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加，从而使得很多企业领导都感到企业文化执行很难。
“理念层面”难以向“行为层面”转化。企业文化是企业信奉和倡导的价值理念，更是企业必须且能够付诸实践的价值理念。而在国企集团企业文化建设中，由于企业文化价值理念模糊、脱离实际、缺乏广泛参与性和示范动力不足，由此导致干部员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，普遍缺乏主动参与决策管理的民主氛围，再加上很少有企业领导身体力行、率先垂范，从而使得许多企业虽有很好的价值理念而却不能被很好地执行，企业文化可操作性差、实践性不强。
执行偏差，诚信缺失。这些年来，国有集团在加强自身伦理建设、树立诚信形象方面虽然已经迈出了重要的第一步，但由于受短期利益驱动的影响，企业伦理观念和诚信意识还远远不够。
规划不全、急功近利、文化刚性使得发展难
企业文化长远规划缺乏。企业文化规划是企业在对企业文化各种影响因素及企业文化现状进行全面审视分析的基础上，依据公司的长远发展规划和企业文化发展的趋势而制定的企业文化建设的战略计划，是企业未来文化建设的向导，对企业文化的建设具有重大的作用。而很多国企集团企业文化建设却缺少这种规划。
在管理的“硬柔性”操作上急功近利。中国企业的管理基础比较薄弱，当前仍然需要加强数据分析与规章制度等“硬性”管理措施，这就使得企业文化这一“柔性”管理措施的效力很难被人们认识，以致许多国企集团只习惯于按照业绩导向等硬性指标衡量工作的成效和考核员工，过程导向及其他考核指标则相对较弱，从而未能调动起职工建设企业文化的积极性。一般来说，硬管理措施收效快，但未必能持久，软性措施见效慢，但却能持久的发挥作用。因此，在“硬柔性”问题的操作上，不能急功近利，必须树立从长远利益着眼的战略思维。
企业文化的刚性痼疾。塔什曼曾明确地指出：“在企业文化建设过程中，企业文化随着时间的推移，会导致人们看不到与这种企业文化存在条件不相符的客观现实，固有的企业文化开始产生巨大的阻力，这种阻力使公司实施新的、不同的经营策略的难度加大，而且由于这种阻力是一种长期经营成功后慢慢形成的一些作风，有长期的时间积累，因此不易改变，形成企业文化刚性”。企业文化的刚性具有“难以改变性、惰性和抗性三大特征”，这些特征往往会牵制个体行为、破坏群体创新效率、妨碍组织设计的进一步完善等。哪怕优秀企业已经形成的文化在最初领导人离职后还能维持十几年，但是随着众多企业经营取得成功，这种强力型文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风，还出现优越和自负，怀旧的保守意识、以官僚习气为基础的专横的决策等特点。这种企业文化“刚性”对企业经营业绩会产生巨大的负面作用，而且很容易蔓延。
破解国企集团企业文化建设的困境
要走出上述困境，国企集团企业文化建设就必须找到合适的切入点和突破口，全面推进国有企业文化建设。
倡导包容、共享、学习型企业文化，破解“融合难”。
包容。在新一轮国资调整、国企改革的新形势下，倡导包容文化显得尤为重要。通过构建企业包容文化，不仅可以帮助国有企业更好地吸纳西方先进管理文化和中国传统文化的精髓，为我所用，而且，对于兼并或重组后的大型国有集团来说，还能够把各子公司、孙公司的企业文化与集团公司的文化很好地融合起来，避免成为企业发展的阻力。
百联集团文化的整合就是包容文化的一个好例证。 该集团是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四大集团合并重组的。在成立之初，面临的就是原有四大集团经过多年打拼业已形成的“亚文化”之间，不同的业种业态之间，不同的利益群体之间，各种思想和心态之间的激荡和碰撞、摩擦和掣肘，这就必须通过文化的融合和重塑，理顺情绪，释疑解惑，包容凝聚，和衷共济，解决精神状态问题。五年来，百联集团倡导包容文化，坚持突出共性，张扬个性，上下联动，相互补充，文化融合的方针，内强素质，外树形象。对外旗帜一面——我们有个共同的名字叫百联，对内百花争艳——集团文化辐射子公司、孙公司文化，子、孙公司文化映衬、烘托集团文化。最大限度地减少文化冲突，促进了百联集团的和谐发展。
共享。先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。 将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传灌输就能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头执行，模范们树立典型，全体员工积极参与。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高，自觉践行企业文化理念。
学习。 国外管理专家认为，“未来最成功的企业将是一种学习型组织，即能够使各层次的所有成员全心投入，并持续不断学习的组织；企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快更好的学习能力。”
其一，要创建有利于组织和员工学习的人文环境。一个真正的学习型组织，应具有宽松、积极、进取和开放的人文环境。要创建这样一种文化环境，首先要培育勇于挑战和创新的企业精神。企业必须营造一种宽松的创新环境，树立崇尚创新、鼓励挑战的风尚，让每个人都成为企业获得新知识的源泉。学习型组织应将鼓励冒险、宽容失败作为构建自身具有活力的企业文化的重要内容之一，加以培育和完善。
其二，培养积极的学习习惯，维持企业创新的动力和源泉。未来成功的企业必将是具备学习型组织特点的、企业组织与员工共同学习、共同发展的企业。企业将依靠企业共同愿景将全体员工凝聚在一起，并通过整合个人的学习，形成企业前进的内驱力。企业要培养员工养成积极主动的学习习惯，树立终身学习的意识，开发员工的潜能保持企业的持久创新。
倡导诚信、执行力强的企业文化，破解“执行难”。
诚信。 诺贝尔奖经济学得主诺思说过:“自由市场经济制度本身不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。” 鉴于此，国企集团首先要牢固树立“诚实守信、用户至上”的经营理念，并把这一企业精神的核心内容贯穿于企业经营管理的各个环节中去，以诚信打造品牌，形成诚信为本，操守为重，守信光荣、失信可耻的商业伦理道德，不断提高自身的知名度和美誉度，努力实现商业价值与社会价值的和谐统一。其次，要加强企业领导和员工的职业道德建设，自觉坚持依法经营、依法治企，牢固确立经济效益和社会效益“双赢”的思想，坚持全面、协调、可持续的发展观，不断发展企业信用文化。
执行力。企业文化的执行力要靠制度化方式将先进的文化理念落到实处，这是构建和践行执行力企业文化的有效方式。通过制度化将企业先进的价值观和经营理念转变成具有可操作性的管理制度的過程，反复强化企业文化的先进理念，从而将其落实到员工的日常工作和行为当中，使任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，行为上执行本企业的文化，使“企业文化作为员工在思想上的制度而存在”。
这种执行力文化是从制度上加以强化的，也是我们通常所说的“硬执行力”。还有一种“软执行力”也不能忽视，即构建一个宽松自由、民主参与、互相尊重的企业文化氛围。通过这种文化氛围的构建，企业员工能够及时知晓企业的经营决策和共同拥有集体的知识信息，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。因为信息的及时获得，使得员工可以积极参与到企业管理中来，为企业出谋划策，增强了企业凝聚力，从而把企业的每一个员工都引导到同一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，促进企业兴旺发达。
倡导以人为本、创新发展的企业文化，破解“发展难”。
以人为本。“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源，他要求使用他的人有特殊的品质。”管理学大师德鲁克的这句话充分说明了人在企业中至关重要的作用。所以，要建设和谐的企业文化就必须重视人的作用，实施以人为本，尊重人、关心人、发展人、凝聚人，以事业育人、以待遇感人、以感情系人、以荣誉塑人，在企业内部营造有利于员工充分发挥个人聪明才智的和谐的文化环境，关注人在生产经营中的地位和作用，提高员工的知识、能力和创造性，提升企业的核心竞争力。
创新发展。 企业文化建设的内容、形式和方法确定以后， 要随着客观条件和环境的变化而发生相应的变化，做到与时俱进。当然，这种变化并不是对原有企业文化建设的全盘否定，而是“扬弃”，在继承基础上的创新、发展和完善 。
比如，有选择地吸收和借鉴企业文化研究的最新成果，以及企业文化建设的成功经验，用来指导本行业和本企业的企业文化建设；对原有企业文化中与之不相适应的内容、形式和方法进行改进，并赋予新的内容，作出新的诠释，适应改革开放和市场经济发展的要求；为了适应企业市场竞争的需要，在产品的开发、营销等方面，不断标新立异，或率先采用新技术，推出新产品，或独辟蹊径采取一种新的促销方式，倡导一种新的消费形式，从而创造出一种全新的产品文化、营销文化和消费文化；注意把企业文化建设与企业的产权制度、管理体制等现代企业制度改革进程同步协调起来，以适应企业经营机制转变的需要等等。当然，切不可把企业文化当作解决企业生产经营管理所有问题的万能钥匙，而忽视企业物质文化和制度文化的作用，否则，企业文化建设只能是空中楼阁，起不到真正的应有作用。（责任编辑： 罗志荣）
国有集团企业文化建设的现实困境
经过30多年的发展和改革的洗礼，众多国企集团都已经逐渐建立了自己的企业文化体系，在取得较大成绩的同时，在实践中也面临着如下困境。
多元文化、市场竞争、企业发展使得融合难
不同类型文化与企业文化的融合难。随着国有企业自身的不断发展和社会文化的进步，国企集团企业文化面临的背景也日益复杂化和多元化。经济全球化为企业文化的融合铺平了道路;管理文化的发展为企业文化的发展提供了参考模式;中国传统文化的精髓为企业文化的发展提供了重要源泉;环境文化的日益重要性对企业文化的发展提出了要求。但这些不同类型文化的发展使得企业文化和各种文化之间融合的难度加大。
不同企业文化类型的融合难。随着人才市场的不断完善和集团公司的不断壮大和发展，使得不同类型、具有各种不同企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度上的摩擦与不和谐的音符，因此文化冲突就在所难免。 同时，随着企业的兼并重组，许多大型国有集团一方面要着力打造集团的企业文化，而另一方面各子公司、孙公司又有着各自特色鲜明的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同子公司老总的更替而随之改变，使子公司的企业文化更多地是烙印上了不同子公司总经理或董事长的痕迹，进而使各地的用户和供应商感受到同是一個集团公司，但感受不到同一种文化，企业文化被人为割裂，集团公司文化与子公司、孙公司的企业文化不能很好的衔接与融合。
员工职业生涯与企业总体目标的融合难。“只有致力于人的发展的企业文化，才能锻炼强大的企业。”长期以来，国企集团大多只注重投资与回报，注重现实的利润，忽视了员工的个人职业生涯发展，忽略了员工很多真实的需求，从而使得员工职业生涯与企业总体目标不能够很好的融合。
制度缺陷、体系不全、诚信缺失使得执行难
制度不完善，执行不到位。目前，我国的企业文化建设很多依然停留在有理念而没有制度支撑的阶段，企业所倡导的理念或者价值观得不到具有正激励和负激励的制度实体的支持和强化，导致理念是理念，制度是制度的“游离”想象。许多国企集团的文化建设轻视形成机制，缺乏领导层的一以贯之。在很多国企集团中，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为，这在很大程度上是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则、率先垂范，忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发的缘故。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者执行力的提升、执行流程的完善和相应执行工具的开发。
难成体系，缺乏沟通。国有集团公司的领导班子都是上级组织部门任命的，往往是一任党委书记、董事长或总裁刚刚熟悉企业的情况，形成了战略和文化，但因“工作需要”被调离，继任者不能、也不可能完全沿袭上任的思路和流程，致使企业文化建设不可避免地出现“断档”。同时，又由于缺乏有效的信息组织及信息沟通，使得干部员工中真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真领会领导思想、有效贯彻领导意图的少而又少。在这样缺乏有效沟通的文化环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加，从而使得很多企业领导都感到企业文化执行很难。
“理念层面”难以向“行为层面”转化。企业文化是企业信奉和倡导的价值理念，更是企业必须且能够付诸实践的价值理念。而在国企集团企业文化建设中，由于企业文化价值理念模糊、脱离实际、缺乏广泛参与性和示范动力不足，由此导致干部员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，普遍缺乏主动参与决策管理的民主氛围，再加上很少有企业领导身体力行、率先垂范，从而使得许多企业虽有很好的价值理念而却不能被很好地执行，企业文化可操作性差、实践性不强。
执行偏差，诚信缺失。这些年来，国有集团在加强自身伦理建设、树立诚信形象方面虽然已经迈出了重要的第一步，但由于受短期利益驱动的影响，企业伦理观念和诚信意识还远远不够。
规划不全、急功近利、文化刚性使得发展难
企业文化长远规划缺乏。企业文化规划是企业在对企业文化各种影响因素及企业文化现状进行全面审视分析的基础上，依据公司的长远发展规划和企业文化发展的趋势而制定的企业文化建设的战略计划，是企业未来文化建设的向导，对企业文化的建设具有重大的作用。而很多国企集团企业文化建设却缺少这种规划。
在管理的“硬柔性”操作上急功近利。中国企业的管理基础比较薄弱，当前仍然需要加强数据分析与规章制度等“硬性”管理措施，这就使得企业文化这一“柔性”管理措施的效力很难被人们认识，以致许多国企集团只习惯于按照业绩导向等硬性指标衡量工作的成效和考核员工，过程导向及其他考核指标则相对较弱，从而未能调动起职工建设企业文化的积极性。一般来说，硬管理措施收效快，但未必能持久，软性措施见效慢，但却能持久的发挥作用。因此，在“硬柔性”问题的操作上，不能急功近利，必须树立从长远利益着眼的战略思维。
企业文化的刚性痼疾。塔什曼曾明确地指出：“在企业文化建设过程中，企业文化随着时间的推移，会导致人们看不到与这种企业文化存在条件不相符的客观现实，固有的企业文化开始产生巨大的阻力，这种阻力使公司实施新的、不同的经营策略的难度加大，而且由于这种阻力是一种长期经营成功后慢慢形成的一些作风，有长期的时间积累，因此不易改变，形成企业文化刚性”。企业文化的刚性具有“难以改变性、惰性和抗性三大特征”，这些特征往往会牵制个体行为、破坏群体创新效率、妨碍组织设计的进一步完善等。哪怕优秀企业已经形成的文化在最初领导人离职后还能维持十几年，但是随着众多企业经营取得成功，这种强力型文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风，还出现优越和自负，怀旧的保守意识、以官僚习气为基础的专横的决策等特点。这种企业文化“刚性”对企业经营业绩会产生巨大的负面作用，而且很容易蔓延。
破解国企集团企业文化建设的困境
要走出上述困境，国企集团企业文化建设就必须找到合适的切入点和突破口，全面推进国有企业文化建设。
倡导包容、共享、学习型企业文化，破解“融合难”。
包容。在新一轮国资调整、国企改革的新形势下，倡导包容文化显得尤为重要。通过构建企业包容文化，不仅可以帮助国有企业更好地吸纳西方先进管理文化和中国传统文化的精髓，为我所用，而且，对于兼并或重组后的大型国有集团来说，还能够把各子公司、孙公司的企业文化与集团公司的文化很好地融合起来，避免成为企业发展的阻力。
百联集团文化的整合就是包容文化的一个好例证。 该集团是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四大集团合并重组的。在成立之初，面临的就是原有四大集团经过多年打拼业已形成的“亚文化”之间，不同的业种业态之间，不同的利益群体之间，各种思想和心态之间的激荡和碰撞、摩擦和掣肘，这就必须通过文化的融合和重塑，理顺情绪，释疑解惑，包容凝聚，和衷共济，解决精神状态问题。五年来，百联集团倡导包容文化，坚持突出共性，张扬个性，上下联动，相互补充，文化融合的方针，内强素质，外树形象。对外旗帜一面——我们有个共同的名字叫百联，对内百花争艳——集团文化辐射子公司、孙公司文化，子、孙公司文化映衬、烘托集团文化。最大限度地减少文化冲突，促进了百联集团的和谐发展。
共享。先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。 将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传灌输就能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头执行，模范们树立典型，全体员工积极参与。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高，自觉践行企业文化理念。
学习。 国外管理专家认为，“未来最成功的企业将是一种学习型组织，即能够使各层次的所有成员全心投入，并持续不断学习的组织；企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快更好的学习能力。”
其一，要创建有利于组织和员工学习的人文环境。一个真正的学习型组织，应具有宽松、积极、进取和开放的人文环境。要创建这样一种文化环境，首先要培育勇于挑战和创新的企业精神。企业必须营造一种宽松的创新环境，树立崇尚创新、鼓励挑战的风尚，让每个人都成为企业获得新知识的源泉。学习型组织应将鼓励冒险、宽容失败作为构建自身具有活力的企业文化的重要内容之一，加以培育和完善。
其二，培养积极的学习习惯，维持企业创新的动力和源泉。未来成功的企业必将是具备学习型组织特点的、企业组织与员工共同学习、共同发展的企业。企业将依靠企业共同愿景将全体员工凝聚在一起，并通过整合个人的学习，形成企业前进的内驱力。企业要培养员工养成积极主动的学习习惯，树立终身学习的意识，开发员工的潜能保持企业的持久创新。
倡导诚信、执行力强的企业文化，破解“执行难”。
诚信。 诺贝尔奖经济学得主诺思说过:“自由市场经济制度本身不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。” 鉴于此，国企集团首先要牢固树立“诚实守信、用户至上”的经营理念，并把这一企业精神的核心内容贯穿于企业经营管理的各个环节中去，以诚信打造品牌，形成诚信为本，操守为重，守信光荣、失信可耻的商业伦理道德，不断提高自身的知名度和美誉度，努力实现商业价值与社会价值的和谐统一。其次，要加强企业领导和员工的职业道德建设，自觉坚持依法经营、依法治企，牢固确立经济效益和社会效益“双赢”的思想，坚持全面、协调、可持续的发展观，不断发展企业信用文化。
执行力。企业文化的执行力要靠制度化方式将先进的文化理念落到实处，这是构建和践行执行力企业文化的有效方式。通过制度化将企业先进的价值观和经营理念转变成具有可操作性的管理制度的過程，反复强化企业文化的先进理念，从而将其落实到员工的日常工作和行为当中，使任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，行为上执行本企业的文化，使“企业文化作为员工在思想上的制度而存在”。
这种执行力文化是从制度上加以强化的，也是我们通常所说的“硬执行力”。还有一种“软执行力”也不能忽视，即构建一个宽松自由、民主参与、互相尊重的企业文化氛围。通过这种文化氛围的构建，企业员工能够及时知晓企业的经营决策和共同拥有集体的知识信息，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。因为信息的及时获得，使得员工可以积极参与到企业管理中来，为企业出谋划策，增强了企业凝聚力，从而把企业的每一个员工都引导到同一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，促进企业兴旺发达。
倡导以人为本、创新发展的企业文化，破解“发展难”。
以人为本。“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源，他要求使用他的人有特殊的品质。”管理学大师德鲁克的这句话充分说明了人在企业中至关重要的作用。所以，要建设和谐的企业文化就必须重视人的作用，实施以人为本，尊重人、关心人、发展人、凝聚人，以事业育人、以待遇感人、以感情系人、以荣誉塑人，在企业内部营造有利于员工充分发挥个人聪明才智的和谐的文化环境，关注人在生产经营中的地位和作用，提高员工的知识、能力和创造性，提升企业的核心竞争力。
创新发展。 企业文化建设的内容、形式和方法确定以后， 要随着客观条件和环境的变化而发生相应的变化，做到与时俱进。当然，这种变化并不是对原有企业文化建设的全盘否定，而是“扬弃”，在继承基础上的创新、发展和完善 。
比如，有选择地吸收和借鉴企业文化研究的最新成果，以及企业文化建设的成功经验，用来指导本行业和本企业的企业文化建设；对原有企业文化中与之不相适应的内容、形式和方法进行改进，并赋予新的内容，作出新的诠释，适应改革开放和市场经济发展的要求；为了适应企业市场竞争的需要，在产品的开发、营销等方面，不断标新立异，或率先采用新技术，推出新产品，或独辟蹊径采取一种新的促销方式，倡导一种新的消费形式，从而创造出一种全新的产品文化、营销文化和消费文化；注意把企业文化建设与企业的产权制度、管理体制等现代企业制度改革进程同步协调起来，以适应企业经营机制转变的需要等等。当然，切不可把企业文化当作解决企业生产经营管理所有问题的万能钥匙，而忽视企业物质文化和制度文化的作用，否则，企业文化建设只能是空中楼阁，起不到真正的应有作用。（责任编辑： 罗志荣）