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客户金融需求多元化、市场同质化竞争日趋激烈、银行自身面临转型压力，上述种种原因要求银行加快经营转型，这一点早已成为银行业的共识。尤其是当前国内不断推进金融改革，以短期融资券发行为标志，直接融资渠道加快发展，客观上对银行业以贷款业务为主的业务结构和以存贷利差为主的盈利结构提出了挑战，银行经营转型的迫切性日益强烈。实施综合经营战略，是银行经营转型的重要内容。借助综合经营，银行能够进入新的业务领域，实现规模经济、范围经济、协同效应和风险分散，实现银行业务结构和盈利模式转型，提高核心竞争力。
随着监管逐步放松，多家银行已经开展了综合经营试点，工行、交行、招行已经设立了基金公司。伴随着每一次监管放松的可能，理论界和实务界更是掀起了一次又一次的综合经营探讨高潮。我们不禁要问：面对综合经营这顿大餐，银行业现在准备好了吗？
综合经营战略是否明确？
银行在确定综合经营发展战略方面将面临着多方面问题：一是银行自身的扩张冲动，金融监管的放松和竞争格局的变化，使得银行难以准确定位，因而有在综合经营方面全方位出击的冲动；二是综合经营试点资格具有稀缺性，银行能否获得试点资格具有不可预测性，加大了银行实施综合经营战略的难度。
尽管面临上述问题，银行仍然应当考察金融市场发展和金融需求变化，根据自身固有的优势和劣势，确定清晰的战略思路。尤其是股份制银行，应当充分认清自身的优势和劣势，尤其是认清非市场主导地位、准入资格受限、资本不足、人力资源有限和经验缺乏等劣势，找准市场，采取有限全能化的综合经营战略。
组织架构是否适应？
在当前的金融环境下，金融控股公司应当是综合经营主要的组织形式，监管部门和金融业就此已经基本达成了一致。但是在这一组织形式下，金融控股公司整个业务架构和管理体制应当是怎样的，是否应当完全与法人结构保持一致，这个问题值得我们深入思考。
从实践来看，设立金融控股公司实行综合经营，可能会走两个极端：一是金融控股公司下属子公司和联营公司仅是松散的联合体，在业务上没有进行整合，管理上完全分离，各子公司各行其是，这样很难达到金融控股公司“1＋1>2”的效果；二是金融控股公司与子公司之间没有恰当分离，没有建立适当的防火墙，子公司间的资金、管理、品牌相互混合，特别是银行的资金或信用流入其他非银行子公司，由此导致巨大风险。组织架构的设计必须要尽可能解决上述问题。
从国外金融集团的实践来看，主要发展趋势是：形式上保留各行业性子公司的独立法律地位，同时以客户为中心整合产品线和划分业务模块，对各项业务（包括信贷、信用卡、保险、证券、基金、养老金等）重新划分和整合，设置零售金融、公司金融及投资银行、资产管理等事业部，进行条线和区域的矩阵式管理。例如花旗银行2003年重新调整集团业务结构,划分了九个核心产品部门，分别由四个集团(全球消费金融集团、全球企业及投资金融部、全球投资管理部、美邦)经营、一个集团(国际事业部)管理。
目前国内银行业正在进行扁平化矩阵式组织架构改革，与上述发展趋势颇有相似之处。但是在现有法律框架下，是否有必要和有可能进行上述整合，如何进行业务划分和整合，整合后如何发挥上述架构的优势，都是值得探讨的问题。
前台交叉销售能否达到预期效果？
前台交叉销售是目前银行实行综合经营的重要形式。银行与保险公司、证券公司、信托公司、基金公司签订代销协议，销售上述公司的金融产品。银行获得代销手续费，借此提高营业场所、人员的效率，实现规模效应。可以预测，设立金融控股公司之后，前台交叉销售仍将是控股公司子公司协作的重要形式。但是参照目前银行代销情况，金融控股公司在前台交叉销售上将会遇到一系列问题。
是否有闲置的人力资源？股份制银行相对人力成本较高，如果借助综合经营能够有效地摊低成本，将会产生正面影响。但是从目前情况来看，股份制银行人员利用效率普遍较高，相当多分支行人力资源较为紧张。而且银行相对缺乏了解证券、保险、基金的综合性人才，符合要求的人才更为紧张。
是否会产生挤出效应？目前股份制银行大多已经与多家金融机构签订了代销协议，代销能力已经发挥到极致。金融控股公司设立后，银行网点和员工在代销产品上可能具有倾向性，但是无论是控股公司自身金融产品销售量大，还是代销机构的金融产品销售量高，在代销量一定的前提下，银行难以从中获得更高的收益。
考核机制是否适应？在开展代销业务的同时，银行的分支行和员工面临着选择：一方面存贷款利差高于2%，可以获得较高的利差收益；另一方面代销手续费相对较低。短期利益将驱使银行员工选择存贷款而非代销业务。因此一个综合考察收益、风险和资本占有的考核体系非常重要，而这也是金融控股公司发展交叉销售的重要影响因素。
能否避免操作风险？目前代销业务中经常出现的一个问题是，销售人员（无论是否是银行员工）在销售过程中有意误导客户，使其将产品误认为是银行的产品，或者认为银行对该产品提供担保，将银行信用扩展到非银行产品上，从而对银行的声誉、信用造成负面影响。这类不规范的做法即使是在金融控股公司内部也是不允许的（国外有关法律法规要求银行代销集团内其他公司产品，要将其与银行产品显著区分），而金融控股公司能否避免这类风险值得关注。
能否实现客户信息共享？
与前台交叉销售相对应，金融机构之间通过后台合作进行客户信息共享，也是综合经营中交叉销售的重要组成部分。如前所述，前台交叉销售是金融机构协议合作阶段最常采取的合作方式。而随着监管限制放开，综合经营不断发展，金融控股公司开始设立，不同子公司之间基于集团层面具有利益一致性，使其愿意进行客户信息共享，从而为客户信息共享扫除了部分障碍。但是即使是在金融控股公司框架下，客户信息共享仍将面临几个关键问题。
第一，缺乏完善的客户信息管理系统。目前各家银行普遍重视信息系统的建设，但是由于种种原因，客户信息管理系统仍然没有建立起来。虽然银行并不缺乏客户的基本资料，但是银行不能从银行卡、贷款、银证等各种系统中有效地采集客户的各类交易数据，更无法在汇总数据的基础上进行客户细分、风险评价、生命周期分析等等。而缺乏上述客户数据，客户信息共享也将成为空谈。
第二，可共享的客户信息将受到法律限制。银行能够利用的客户信息包括两类：一是客户基本信息，包括客户姓名、出生日期、身份证号码、电话号码、家庭住址等等；二是客户交易信息，包括客户账户信息、往来交易信息、信用记录等等。前者可利用价值不大，而后者经过分析可以挖掘潜在客户，为交叉销售提供参考依据。但是从国外立法情况来看，普遍对客户信息共享进行了严格的约束。以台湾地区为例，其颁布的金融控股公司相关法律规定，“除法令另有规定、经客户签订契约或书面明示同意者外，披露、转介或交互运用之客户资料时，不得含有客户基本资料以外之账务、信用、投资或保险资料”。为保护客户利益，法律法规对此做严格规定当然是必要的，但由此也就加大了银行共享客户信息的难度。
第三，信息管理的风险意识需要加强。如前所言，出于安全和客户利益的考虑，法律法规和监管必然会对客户信息共享进行规范。银行必须建立严格的信息管理制度，建立“中国墙”制度，遵守法律法规、保障客户信息安全，否则将承受法律风险和信誉风险。
能否有效控制风险？
风险是金融机构经营管理的重要内容。银行设立金融控股公司进行综合经营，所面临的风险构成将会有很大改变，而银行能否有效提升风险管理水平、控制管理风险，成为银行能否有效进行综合经营的重要标准，这也是监管部门关注的重要问题。从目前情况来看，银行将面临以下三项挑战。
随着监管逐步放松，多家银行已经开展了综合经营试点，工行、交行、招行已经设立了基金公司。伴随着每一次监管放松的可能，理论界和实务界更是掀起了一次又一次的综合经营探讨高潮。我们不禁要问：面对综合经营这顿大餐，银行业现在准备好了吗？
综合经营战略是否明确？
银行在确定综合经营发展战略方面将面临着多方面问题：一是银行自身的扩张冲动，金融监管的放松和竞争格局的变化，使得银行难以准确定位，因而有在综合经营方面全方位出击的冲动；二是综合经营试点资格具有稀缺性，银行能否获得试点资格具有不可预测性，加大了银行实施综合经营战略的难度。
尽管面临上述问题，银行仍然应当考察金融市场发展和金融需求变化，根据自身固有的优势和劣势，确定清晰的战略思路。尤其是股份制银行，应当充分认清自身的优势和劣势，尤其是认清非市场主导地位、准入资格受限、资本不足、人力资源有限和经验缺乏等劣势，找准市场，采取有限全能化的综合经营战略。
组织架构是否适应？
在当前的金融环境下，金融控股公司应当是综合经营主要的组织形式，监管部门和金融业就此已经基本达成了一致。但是在这一组织形式下，金融控股公司整个业务架构和管理体制应当是怎样的，是否应当完全与法人结构保持一致，这个问题值得我们深入思考。
从实践来看，设立金融控股公司实行综合经营，可能会走两个极端：一是金融控股公司下属子公司和联营公司仅是松散的联合体，在业务上没有进行整合，管理上完全分离，各子公司各行其是，这样很难达到金融控股公司“1＋1>2”的效果；二是金融控股公司与子公司之间没有恰当分离，没有建立适当的防火墙，子公司间的资金、管理、品牌相互混合，特别是银行的资金或信用流入其他非银行子公司，由此导致巨大风险。组织架构的设计必须要尽可能解决上述问题。
从国外金融集团的实践来看，主要发展趋势是：形式上保留各行业性子公司的独立法律地位，同时以客户为中心整合产品线和划分业务模块，对各项业务（包括信贷、信用卡、保险、证券、基金、养老金等）重新划分和整合，设置零售金融、公司金融及投资银行、资产管理等事业部，进行条线和区域的矩阵式管理。例如花旗银行2003年重新调整集团业务结构,划分了九个核心产品部门，分别由四个集团(全球消费金融集团、全球企业及投资金融部、全球投资管理部、美邦)经营、一个集团(国际事业部)管理。
目前国内银行业正在进行扁平化矩阵式组织架构改革，与上述发展趋势颇有相似之处。但是在现有法律框架下，是否有必要和有可能进行上述整合，如何进行业务划分和整合，整合后如何发挥上述架构的优势，都是值得探讨的问题。
前台交叉销售能否达到预期效果？
前台交叉销售是目前银行实行综合经营的重要形式。银行与保险公司、证券公司、信托公司、基金公司签订代销协议，销售上述公司的金融产品。银行获得代销手续费，借此提高营业场所、人员的效率，实现规模效应。可以预测，设立金融控股公司之后，前台交叉销售仍将是控股公司子公司协作的重要形式。但是参照目前银行代销情况，金融控股公司在前台交叉销售上将会遇到一系列问题。
是否有闲置的人力资源？股份制银行相对人力成本较高，如果借助综合经营能够有效地摊低成本，将会产生正面影响。但是从目前情况来看，股份制银行人员利用效率普遍较高，相当多分支行人力资源较为紧张。而且银行相对缺乏了解证券、保险、基金的综合性人才，符合要求的人才更为紧张。
是否会产生挤出效应？目前股份制银行大多已经与多家金融机构签订了代销协议，代销能力已经发挥到极致。金融控股公司设立后，银行网点和员工在代销产品上可能具有倾向性，但是无论是控股公司自身金融产品销售量大，还是代销机构的金融产品销售量高，在代销量一定的前提下，银行难以从中获得更高的收益。
考核机制是否适应？在开展代销业务的同时，银行的分支行和员工面临着选择：一方面存贷款利差高于2%，可以获得较高的利差收益；另一方面代销手续费相对较低。短期利益将驱使银行员工选择存贷款而非代销业务。因此一个综合考察收益、风险和资本占有的考核体系非常重要，而这也是金融控股公司发展交叉销售的重要影响因素。
能否避免操作风险？目前代销业务中经常出现的一个问题是，销售人员（无论是否是银行员工）在销售过程中有意误导客户，使其将产品误认为是银行的产品，或者认为银行对该产品提供担保，将银行信用扩展到非银行产品上，从而对银行的声誉、信用造成负面影响。这类不规范的做法即使是在金融控股公司内部也是不允许的（国外有关法律法规要求银行代销集团内其他公司产品，要将其与银行产品显著区分），而金融控股公司能否避免这类风险值得关注。
能否实现客户信息共享？
与前台交叉销售相对应，金融机构之间通过后台合作进行客户信息共享，也是综合经营中交叉销售的重要组成部分。如前所述，前台交叉销售是金融机构协议合作阶段最常采取的合作方式。而随着监管限制放开，综合经营不断发展，金融控股公司开始设立，不同子公司之间基于集团层面具有利益一致性，使其愿意进行客户信息共享，从而为客户信息共享扫除了部分障碍。但是即使是在金融控股公司框架下，客户信息共享仍将面临几个关键问题。
第一，缺乏完善的客户信息管理系统。目前各家银行普遍重视信息系统的建设，但是由于种种原因，客户信息管理系统仍然没有建立起来。虽然银行并不缺乏客户的基本资料，但是银行不能从银行卡、贷款、银证等各种系统中有效地采集客户的各类交易数据，更无法在汇总数据的基础上进行客户细分、风险评价、生命周期分析等等。而缺乏上述客户数据，客户信息共享也将成为空谈。
第二，可共享的客户信息将受到法律限制。银行能够利用的客户信息包括两类：一是客户基本信息，包括客户姓名、出生日期、身份证号码、电话号码、家庭住址等等；二是客户交易信息，包括客户账户信息、往来交易信息、信用记录等等。前者可利用价值不大，而后者经过分析可以挖掘潜在客户，为交叉销售提供参考依据。但是从国外立法情况来看，普遍对客户信息共享进行了严格的约束。以台湾地区为例，其颁布的金融控股公司相关法律规定，“除法令另有规定、经客户签订契约或书面明示同意者外，披露、转介或交互运用之客户资料时，不得含有客户基本资料以外之账务、信用、投资或保险资料”。为保护客户利益，法律法规对此做严格规定当然是必要的，但由此也就加大了银行共享客户信息的难度。
第三，信息管理的风险意识需要加强。如前所言，出于安全和客户利益的考虑，法律法规和监管必然会对客户信息共享进行规范。银行必须建立严格的信息管理制度，建立“中国墙”制度，遵守法律法规、保障客户信息安全，否则将承受法律风险和信誉风险。
能否有效控制风险？
风险是金融机构经营管理的重要内容。银行设立金融控股公司进行综合经营，所面临的风险构成将会有很大改变，而银行能否有效提升风险管理水平、控制管理风险，成为银行能否有效进行综合经营的重要标准，这也是监管部门关注的重要问题。从目前情况来看，银行将面临以下三项挑战。