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摘要：本文从实施企业成本管理，加强施工成本过程控制，建立健全成本管理责任制，寻找降低成本的有效途径，从而提高经济效益为突破口，对当前公路施工企业现状及如何采取有效措施降低成本加以阐释。
关键词：公路施工；项目管理；成本控制
Abstract: this article from the implement enterprise cost management, strengthen the construction cost of process control, establish and perfect the cost management responsibility system, look for the effective ways to reduce costs, so as to improve the economic benefit as the breakthrough point, on the current situation of highway construction enterprises and how to take effective measures to reduce the cost to interpretation.
Keywords: highway construction; Project management; Cost control
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
引言
近年来，随着公路建设的快速发展，成本控制的管理在整个项目的管理中处于非常重要的地位。实施成本控制对获得工程项目，降低工程成本，提高职工的主人翁意识都起到十分重要的作用，对提高工程质量方面也具有较深远的意义。加强企业项目管理中的成本控制既是企业适应低碳经济的要求，又是企业生存和发展的重要保障。在激烈的市场竞争中，有效进行成本控制既有利于降低工程的成本、节约投资成本、提高投资效益，又有利于预测及回避工程的风险，进而增强了企业的生命力，使企业在激烈的竞争中得到可持续的发展。
一、公路施工企业成本管理的概念
在保证满足工程质量、工期等合同文件要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、实施、检查、改进等管理活动实现预定的成本目标，尽最大可能降低企业成本，实现企业预期效益的一系列管理活动即为施工企业项目成本管理。与普通商品不同，对于一个中标项目而言，项目管理是一次性行为，且周期相对较长，必须经过认真分析、合理策划方能实现既定目标。因此根据项目特点，采取有针对性的项目成本管理就十分必要。
就公路施工企业而言，其项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。而上述成本组成中“工料机”费用在项目成本中占很大比重，且受市场价格波动影响较大，不确定性风险高。特别应关注物价指数（CPI）的变化，结合国内、国际经济走势，合理预期，做好抗风险的准备。
当然，能够实现有效的项目成本管理不是一朝一夕的事情，需要通过加强项目成本管理，提高从业人员素质，完善企业管理机构，不断地总结管理经验和完善工程成本信息库，逐渐形成一套适合企业自身发展的管理模式，方能发挥其控制成本的作用，实现企业成本控制目标。
项目成本管理需要综合考虑项目自身特点、企业管理水平、垫资能力、材料价格水平、合同付款方式、结算方式、劳务协作方情况等诸多因素，力争准确分析项目成本，制定出切实可行的成本目标和管理规划，并严格实施，适时调整，才能实现企业既定的经营目标。
二、公路施工企业成本管理现状分析
（一）成本管理观念未能与时俱进
目前，多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式，大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模，增加施工产值来实现规模效益，其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本（固定成本），而没有真正意识到公司是利润中心，项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的生产成本、变动成本，部分施工企业没有成本定额及管理机构，更无法进行项目成本控制，项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核，而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账，此方法容易造成责、权、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成项目成本失控，更不利于企业提高生产率，导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说，这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要，公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道，只能逐步走向消亡，被代表更为先进的生产力的企业所替代。
（二）项目管理未能实现全员系统集成
部分企业一提到成本管理就是财务部门的事，而财务部门又认为是项目经理负责制，没有赋予其职权与资源来管理成本，只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作，安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责，但惟独没能够将成本管理系统化，形成谁都管，谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入，必然会导致窝工和设__备等成本费用的增加，也可能导致设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加；在质量控制方面，由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案，这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式，在各个施工环节植入成本管理的观念，形成成本控制系统。
（三）风险防范意识不强和缺乏竞争能力
在计划经济模式下，成本管理为预算管理，是以建設行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算，施工企业在招投标时不承担价格波动风险，其成本价格反映的是社会平均水平，也就是社会平均成本。而目前，措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定，未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下，部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐，成本管理水平低下，企业生产成本居高不下，风险意识淡薄，致使投标报价在自身看来已接近保本经营，但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见，企业生产成本不下降，就无法与同行竞争，拿不到工程就意味着企业破产倒闭，被市场所淘汰。因此，加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路，无法绕避，要么加强成本管理，降低生产成本，要么被市场淘汰。
三、加强成本管理的思路
针对公路施工企业在成本管理上的现状，公路施工企业应结合自身的实际情况，对症下药，提高成本管理水平。现提出如下建议：
（一）紧随时代发展，建立企业成本管理体系
要想使企业的成本管理水平上一个新台阶，一是动力，一是勇于直面现实，提高竞争意识，学习先进的管理模式，开创企业自身独具特色的成本管理文化的精神。
首先，我们不缺乏提高成本管理水平的动力，经过三十年的改革开放，我国的公路建设市场早已形成完整的市场经济运作模式，引入了竞争机制，要想生存，就必须使企业具有竞争力，而价格竞争力则首当其冲，因此成本管理是企业管理中的重要组成部分。那么，不管是脱胎于国有公路交通建设系统的传统公路建设企业，还是后来成立的民营企业，都在面对同一个公路建设市场，市场的生存法则是优胜劣汰，企业间拼的是实力，只有勇于直面现实，勇于拼搏，才能使企业发展壮大。
建立企业成本管理体系，就要网罗成本管理人才，借鉴国内外建筑企业的先进管理经验，提高企业管理团队的整体素质，将成本管理纳入企业管理的轨道，健全成本管理的各项流程、职责分工、目标成本、奖惩等规章制度，严格执行并持续改进，使之适应企业发展和市场变化。注重培训与沟通，使成本管理的理念不断更新，使信息能够畅通于整个成本管理系统中，形成PDCA的良性循环。成本管理要逐渐融入企业自身的文化，成为企业文化的一部分，变管理强制为全体员工的自觉行为。
（二）编制实施企业施工定额并灵活运用
企业施工定额在成本管理中的作用不容小视，他是一系列成本管理的基础。企业施工定额是施工企业为组织生产和加强管理在企业内部使用的一种定额。它是在正常施工条件下，为完成单位合格产品，所需劳动、机械、材料消耗的数量标准。由劳动定额、机械定额和材料定额三个相对独立的部分组成。
企业施工定额的主要作用包括：
1、可作为投标报价的依据，是企业应对市场量价分离机制的有力武器，从中掌握主动权，降低风险，并保证实现“合理低价”中标。
2、是企业目标成本和过程成本控制的依据，企业要控成本就必须先编制成本计划，确定目标成本，采用“成本倒推法”分解各项指标，落实责任。
3、是由粗放型向集约型转化的基础，是企业实现利润最大化的切入点，真正实现企业以利润为中心，项目以成本为中心的转化工具。
4、是企业活力源泉，成本定额是推行成本责任制的依据，是公司、项目、个人形成激励约束机制的依托，使责、权、利清晰，促使管理层不断提高劳动生产率，发挥员工创造性、主动性，实现多劳多得效果。
由此可见，编制企业定额并保持其持续有效，灵活运用，对于企业而言十分重要，是企业成本管理必不可少的工具。
（三）项目实施中的成本管理
对于具体项目而言，在编制成本管理实施计划，确定目标成本后，应从以下几个方面加以协调控制。1、進度、工期与质量的控制。众所周知，工程进度、工期与质量三者相互制约，只有三者有机结合，不断适时调整方能实现成本最低化。2、材料控制。材料费在工程费用中所占比重最大，约占到总成本的60%左右，对于成本控制至关重要。3、运用价值工程优化施工管理，降低施工成本。
四、结束语
公路施工企业要想降低成本，增强竞争力，就必须引入现代企业管理制度，不断完善企业自身管理制度，建立以成本管理为核心的企业管理文化，方能立于不败之地。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：公路施工；项目管理；成本控制
Abstract: this article from the implement enterprise cost management, strengthen the construction cost of process control, establish and perfect the cost management responsibility system, look for the effective ways to reduce costs, so as to improve the economic benefit as the breakthrough point, on the current situation of highway construction enterprises and how to take effective measures to reduce the cost to interpretation.
Keywords: highway construction; Project management; Cost control
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
引言
近年来，随着公路建设的快速发展，成本控制的管理在整个项目的管理中处于非常重要的地位。实施成本控制对获得工程项目，降低工程成本，提高职工的主人翁意识都起到十分重要的作用，对提高工程质量方面也具有较深远的意义。加强企业项目管理中的成本控制既是企业适应低碳经济的要求，又是企业生存和发展的重要保障。在激烈的市场竞争中，有效进行成本控制既有利于降低工程的成本、节约投资成本、提高投资效益，又有利于预测及回避工程的风险，进而增强了企业的生命力，使企业在激烈的竞争中得到可持续的发展。
一、公路施工企业成本管理的概念
在保证满足工程质量、工期等合同文件要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、实施、检查、改进等管理活动实现预定的成本目标，尽最大可能降低企业成本，实现企业预期效益的一系列管理活动即为施工企业项目成本管理。与普通商品不同，对于一个中标项目而言，项目管理是一次性行为，且周期相对较长，必须经过认真分析、合理策划方能实现既定目标。因此根据项目特点，采取有针对性的项目成本管理就十分必要。
就公路施工企业而言，其项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。而上述成本组成中“工料机”费用在项目成本中占很大比重，且受市场价格波动影响较大，不确定性风险高。特别应关注物价指数（CPI）的变化，结合国内、国际经济走势，合理预期，做好抗风险的准备。
当然，能够实现有效的项目成本管理不是一朝一夕的事情，需要通过加强项目成本管理，提高从业人员素质，完善企业管理机构，不断地总结管理经验和完善工程成本信息库，逐渐形成一套适合企业自身发展的管理模式，方能发挥其控制成本的作用，实现企业成本控制目标。
项目成本管理需要综合考虑项目自身特点、企业管理水平、垫资能力、材料价格水平、合同付款方式、结算方式、劳务协作方情况等诸多因素，力争准确分析项目成本，制定出切实可行的成本目标和管理规划，并严格实施，适时调整，才能实现企业既定的经营目标。
二、公路施工企业成本管理现状分析
（一）成本管理观念未能与时俱进
目前，多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式，大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模，增加施工产值来实现规模效益，其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本（固定成本），而没有真正意识到公司是利润中心，项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的生产成本、变动成本，部分施工企业没有成本定额及管理机构，更无法进行项目成本控制，项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核，而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账，此方法容易造成责、权、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成项目成本失控，更不利于企业提高生产率，导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说，这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要，公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道，只能逐步走向消亡，被代表更为先进的生产力的企业所替代。
（二）项目管理未能实现全员系统集成
部分企业一提到成本管理就是财务部门的事，而财务部门又认为是项目经理负责制，没有赋予其职权与资源来管理成本，只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作，安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责，但惟独没能够将成本管理系统化，形成谁都管，谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入，必然会导致窝工和设__备等成本费用的增加，也可能导致设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加；在质量控制方面，由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案，这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式，在各个施工环节植入成本管理的观念，形成成本控制系统。
（三）风险防范意识不强和缺乏竞争能力
在计划经济模式下，成本管理为预算管理，是以建設行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算，施工企业在招投标时不承担价格波动风险，其成本价格反映的是社会平均水平，也就是社会平均成本。而目前，措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定，未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下，部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐，成本管理水平低下，企业生产成本居高不下，风险意识淡薄，致使投标报价在自身看来已接近保本经营，但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见，企业生产成本不下降，就无法与同行竞争，拿不到工程就意味着企业破产倒闭，被市场所淘汰。因此，加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路，无法绕避，要么加强成本管理，降低生产成本，要么被市场淘汰。
三、加强成本管理的思路
针对公路施工企业在成本管理上的现状，公路施工企业应结合自身的实际情况，对症下药，提高成本管理水平。现提出如下建议：
（一）紧随时代发展，建立企业成本管理体系
要想使企业的成本管理水平上一个新台阶，一是动力，一是勇于直面现实，提高竞争意识，学习先进的管理模式，开创企业自身独具特色的成本管理文化的精神。
首先，我们不缺乏提高成本管理水平的动力，经过三十年的改革开放，我国的公路建设市场早已形成完整的市场经济运作模式，引入了竞争机制，要想生存，就必须使企业具有竞争力，而价格竞争力则首当其冲，因此成本管理是企业管理中的重要组成部分。那么，不管是脱胎于国有公路交通建设系统的传统公路建设企业，还是后来成立的民营企业，都在面对同一个公路建设市场，市场的生存法则是优胜劣汰，企业间拼的是实力，只有勇于直面现实，勇于拼搏，才能使企业发展壮大。
建立企业成本管理体系，就要网罗成本管理人才，借鉴国内外建筑企业的先进管理经验，提高企业管理团队的整体素质，将成本管理纳入企业管理的轨道，健全成本管理的各项流程、职责分工、目标成本、奖惩等规章制度，严格执行并持续改进，使之适应企业发展和市场变化。注重培训与沟通，使成本管理的理念不断更新，使信息能够畅通于整个成本管理系统中，形成PDCA的良性循环。成本管理要逐渐融入企业自身的文化，成为企业文化的一部分，变管理强制为全体员工的自觉行为。
（二）编制实施企业施工定额并灵活运用
企业施工定额在成本管理中的作用不容小视，他是一系列成本管理的基础。企业施工定额是施工企业为组织生产和加强管理在企业内部使用的一种定额。它是在正常施工条件下，为完成单位合格产品，所需劳动、机械、材料消耗的数量标准。由劳动定额、机械定额和材料定额三个相对独立的部分组成。
企业施工定额的主要作用包括：
1、可作为投标报价的依据，是企业应对市场量价分离机制的有力武器，从中掌握主动权，降低风险，并保证实现“合理低价”中标。
2、是企业目标成本和过程成本控制的依据，企业要控成本就必须先编制成本计划，确定目标成本，采用“成本倒推法”分解各项指标，落实责任。
3、是由粗放型向集约型转化的基础，是企业实现利润最大化的切入点，真正实现企业以利润为中心，项目以成本为中心的转化工具。
4、是企业活力源泉，成本定额是推行成本责任制的依据，是公司、项目、个人形成激励约束机制的依托，使责、权、利清晰，促使管理层不断提高劳动生产率，发挥员工创造性、主动性，实现多劳多得效果。
由此可见，编制企业定额并保持其持续有效，灵活运用，对于企业而言十分重要，是企业成本管理必不可少的工具。
（三）项目实施中的成本管理
对于具体项目而言，在编制成本管理实施计划，确定目标成本后，应从以下几个方面加以协调控制。1、進度、工期与质量的控制。众所周知，工程进度、工期与质量三者相互制约，只有三者有机结合，不断适时调整方能实现成本最低化。2、材料控制。材料费在工程费用中所占比重最大，约占到总成本的60%左右，对于成本控制至关重要。3、运用价值工程优化施工管理，降低施工成本。
四、结束语
公路施工企业要想降低成本，增强竞争力，就必须引入现代企业管理制度，不断完善企业自身管理制度，建立以成本管理为核心的企业管理文化，方能立于不败之地。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。