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“解读定位”系列之一
定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。一旦通过成功定位，占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，并且能有效的防范负面认知。这样就在消费者心智中构筑了一个坚实的堡垒。
近些年来，面对竞争环境的急剧变化、企业经营每况愈下、传统商业理念效用低下等现状，企业界越来越热衷于研究定位理论。究竟该如何把握这个“有史以来对美国营销影响最大的观念”，并借助其摆脱困境呢?
本文将从定位理论赖以存在的基石——顾客心智展开讨论。
竞争新地点：顾客心智
在深入谈论定位之前，我们不妨先简单回顾一下近三十年的商业竞争史。
1 工厂时代
改革之初，消费者的选择是极为有限的，基本上是企业生产什么就能卖什么。竞争是在工厂里展开，拼的是生产能力和效率。企业若能在管理上领先一步，便有机会在竞争中拔得头筹。
2 市场时代
上世纪末期，产品供应越来越多，顾客拥有了选择的自由，卖方市场很快转为买方市场。此时，企业需要用更多的包装、更多的口味去细分和贴近顾客，试图去满足顾客多样化的需求。竞争地点从工厂转移到了市场，谁能掌控渠道和终端，谁就是赢家。
3 心智时代
21世纪，进入竞争的新时代。在食品行业，食品种类呈爆发式的增长，产品高度同质化，让顾客愈发难以从中做出选择。在这样的竞争背景下，顾客并不是在购买产品，更准确地说是在选择产品。如何使自己在琳琅满目的同类产品中脱颖而出，并增加被顾客选择的机会，成为每个企业最头疼的事情。
实际上，在产业日趋同质化的今天，买方市场的竞争地点已发生根本性转移。如今的商战是发生在顾客的大脑中，能否成功占有顾客心智资源成为决定企业生死存亡的关键。企业若不能把握这个革命性的变化，必将会“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战争”。
定位关键：能否占位顾客心智
曾经影响我们最深的观念是菲利普·科特勒对营销的基本定义，即企业成功的关键是满足顾客需求。
自从特劳特提出定位概念后，科特勒也把定位纳入到他的sTP体系之中，从市场细分(segmenting)，到寻找目标顾客(Targeting)，再到定位(Positioning)，可以把它简称为“满足顾客需求式”
(STP)的定位。以需求为导向的观念在人们的脑海可谓根深蒂固，以至于人们理所当然对科特勒式的定位作了正解。
大家在说“我们的产品定位是××”、“我们的市场定位是××”时，本意上只是在说“我想做什么”或“我要做什么”，却没有真正站在消费者心智的角度，未能解决“我能做什么”的问题，这样的解读是无效的。这就是为什么总有企业打着“定位”的旗号，却鲜有操作成功的案例。其本质原因是，不只你在做STP式思考，其他竞争对手也在做同样的工作。如果在顾客心智中无法形成有效区隔，产品自然也就无法被选择。
真正的定位理论是一个全新而又独特的视角，即顾客心智。定位理论是从企业外部重新审视企业的存在，给出了德鲁克关于“创造顾客”课题的终极答案。正是如此，我们的商业知识体系需要在此基础上进行解析重构。若只是把它拿来当成某种“术”应用于企业的内部运营实践，自然就不免如“刻舟求剑”，与真正的解决之道将“差之千里”。
要真正理解并把握定位，需要站在顾客心智的基础上。能否成功在顾客心智资源中占据一席之地，是衡量定位成功与否的关键。
六大心智规律
为了揭示了心智运作的客观规律，特劳特在《新定位》中总结归纳出六大原则，在此简单梳理如下：
1 心智疲于应付
现在的信息太过泛滥，人们被迫对信息进行简化归类，运用经验性的常识来作判断，把已有认知不符的信息统统滤掉。若我们的信息在认知中不具有差异性，很容易会被消费者忽略。
2 心智容量有限
大脑只会记忆有限的信息，而且是有选择性的记忆。市场上“数一数二”的品牌享有更大的心理优势。例如在啤酒行业中，多数曾经风光一时的地方啤酒品牌早已销声匿迹，那是因为青岛、燕京和雪花三大全国性品牌已经足够我们选择了。
3 心智厌恶混乱
企业家对自己的产品是充满感情的，恨不得把产品的里里外外都夸个透。但要想让你的品牌信息穿透厌恶复杂、混乱的顾客心智，就必须极度简化，聚焦到一个字眼、一个强有力的差异化概念，产品品项也要尽可能的集中及至单一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因为成功将消费者的注意力集中于“防上火”这一概念，从而形成与其他凉茶的显著差异化，形成了消费者对凉茶独特的品类认知，占据了消费者的心智资源，成为中国凉茶第一品牌。
4 心智缺乏安全感
人们消费新品类、新品牌时是缺乏安全感的。通常会根据他人的认知来做出自己的购买决定，即所谓的“从众心理”。比如就餐时，人们往往更愿意找那些排着队的餐馆。因此，企业需要提供信任状以克服人们消费时的不安情绪，当然最有力的信任状就是市场地位。因为在相应条件下，领先的市场地位能转换为顾客心智中该品类的领导地位。
5 心智不会改变
消费者一旦对某产品形成认知，以后将很难改变。如康师傅推出私房牛肉面快餐，人们还是把它的味道视作是调料包冲泡出来的，就是这个(方便面)味。雪花啤酒被人们认知为低端酒后，消费者显然就无法从雪花纯生中喝出品位和高档的感觉来。
6 心智会失去焦点
在品牌设定上，企业应将产品集中于某一卖点。我们赋予品牌的内容越多，该品牌在顾客心智中就会越模糊，进而失去焦点，这将为竞争对手占据我们原有的定位敞开大门。
而现实中，有些企业总是在一个品牌下推出太多的产品，开发出太多的口味和包装。如康师傅，它在我们心目中到底是方便面、冰红茶，还是矿物质水呢?显然，它在我们心智中已经失去焦点的。在使顾客心智失去焦点的同时，也在强迫人们的心智做出改变，由此影响到品牌在顾客心智中的原有认知。
相反，品牌若能在顾客心智中成功占据一个焦点，要远比代表多样东西更容易成功。原来的加多宝也是一个小型“康师傅式”的饮料企业，市场开拓也曾举步维艰，但如今却凭借仅有的红罐王老吉跻身于百亿级企业。
在了解了心智的这些规律后，就需要我们转换思维模式，只有把顾客心智中的认知看作是真正的客观现实，才能把握定位的本质。
定位本质：占有心智资源
定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。一旦通过成功定位，占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，并且能有效地防范负面认知。这样就在消费者心智中构筑了一个 坚实的堡垒。
纵观行业内的知名品牌就会发现，但凡成功的品牌，都是在顾客心智中成功占据某个心智资源。如喜之郎代表着果冻，脉动代表着维生素饮料，红牛代表着能量饮料，王老吉代表着预防上火的饮料……
但是，绝大多数品牌却未能在顾客心智中形成一个清晰的概念，即使有一定知名度，也不过是一个替补对象，勉强靠着努力和低价维持着生意。在这个信息时代，若不能在顾客心智中占据一块地皮，企业所拥有的不过是一堆钢筋水泥罢了，企业的生存与发展就被拥有心智资源的对手所掌控。
相反，产品品牌一旦成功占据了顾客的某种心智资源，就会对竞争对手的信息形成有效的屏蔽，其市场地位也将会牢不可摧。如果对手也要挤进来做生意的话，只会把这个品类地皮炒得更旺。哪怕对手的产品通过改进，在客观上确实比我们的产品更好，消费者还是会在主观上倾向于忽视对手的优点(既看不到又会质疑)。香飘飘奶茶占据“杯装奶茶”这个心智资源后，喜之郎即使花费数倍的广告投入也无法让消费者转向认可“奶茶，我要优乐美”，反而却推动香飘飘更快地成长。
之后，拥有心智资源的企业会进一步聚集社会资源，人才、资本、渠道乃至整个产业链都将向其汇拢，从而在经营层面形成更高的行业壁垒，与心智壁垒一道构筑起坚实的防线。
企业战略的核心：夺取顾客心智资源
如前所述，企业竞争的根本目的就是去争夺顾客头脑中有限的心智资源。倘若当初珠江啤酒在战略上能做出取舍，放弃低端产品，集中力量来占据“纯生”这一心智资源，那么啤酒业也许会形成不同于现在的竞争格局。
这个案例告诉我们，如果企业不是从外部的顾客心智中找到可以占据的心智资源，并依此而配置各项资源，而只是从企业内部的产品结构出发，将其配置成高、中、低等不同档次，并依此去构筑企业战略。那么，即使目前已经成功也将是暂时的。因为没有了心智资源的掩护，获利最大的依然会是该品类原有的老大。
战略大师迈克尔·波特认为，战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。但是，波特的战略定位仍旧落在运营层面上，强调的是战略配称与运营取舍。他提出了三种通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和专业聚焦战略，说到底也只是让企业的经营在产业竞争中高人一筹。但运营优势不等于、也构不成心智优势。缺乏心智资源的企业，即使运营的再好、团队再优秀、投入再大，也无法兑换成销售业绩。
企业家仅仅做好一个管理者是远远不够的，还必须是一个竞争战略家。首要的问题是，思考企业如何成功占有某个未曾有人占据的心智资源，并将其上升为企业战略，进而转化为企业一致性的经营方向。而且在必要的情况下，企业需要做出取舍，甚至是集中一切资源来抢占这一心智资源。
除此之外，心智认知的规律和特点又决定了夺取心智资源不在一朝一夕，而是要做到长期坚持。但是，在实际运营中，会有诸多因素影响到企业的战略执行。比如，企业会因经营的压力，从品牌打造转移到价格促销，从运营模式的规范转移到员工绩效的强调……企业在决策时，如果没有心智资源作为经营方向和引导，将难以形成统一的标准，运营也难以形成合力，最终无法实现战略目标。更可怕的是贻误先机，让竞争对手抢先成功占据该心智资源，再想夺回这一资源则是难上加难。因此，企业应该有足够的耐心来坚持这一战略性的定位。
定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。一旦通过成功定位，占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，并且能有效的防范负面认知。这样就在消费者心智中构筑了一个坚实的堡垒。
近些年来，面对竞争环境的急剧变化、企业经营每况愈下、传统商业理念效用低下等现状，企业界越来越热衷于研究定位理论。究竟该如何把握这个“有史以来对美国营销影响最大的观念”，并借助其摆脱困境呢?
本文将从定位理论赖以存在的基石——顾客心智展开讨论。
竞争新地点：顾客心智
在深入谈论定位之前，我们不妨先简单回顾一下近三十年的商业竞争史。
1 工厂时代
改革之初，消费者的选择是极为有限的，基本上是企业生产什么就能卖什么。竞争是在工厂里展开，拼的是生产能力和效率。企业若能在管理上领先一步，便有机会在竞争中拔得头筹。
2 市场时代
上世纪末期，产品供应越来越多，顾客拥有了选择的自由，卖方市场很快转为买方市场。此时，企业需要用更多的包装、更多的口味去细分和贴近顾客，试图去满足顾客多样化的需求。竞争地点从工厂转移到了市场，谁能掌控渠道和终端，谁就是赢家。
3 心智时代
21世纪，进入竞争的新时代。在食品行业，食品种类呈爆发式的增长，产品高度同质化，让顾客愈发难以从中做出选择。在这样的竞争背景下，顾客并不是在购买产品，更准确地说是在选择产品。如何使自己在琳琅满目的同类产品中脱颖而出，并增加被顾客选择的机会，成为每个企业最头疼的事情。
实际上，在产业日趋同质化的今天，买方市场的竞争地点已发生根本性转移。如今的商战是发生在顾客的大脑中，能否成功占有顾客心智资源成为决定企业生死存亡的关键。企业若不能把握这个革命性的变化，必将会“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战争”。
定位关键：能否占位顾客心智
曾经影响我们最深的观念是菲利普·科特勒对营销的基本定义，即企业成功的关键是满足顾客需求。
自从特劳特提出定位概念后，科特勒也把定位纳入到他的sTP体系之中，从市场细分(segmenting)，到寻找目标顾客(Targeting)，再到定位(Positioning)，可以把它简称为“满足顾客需求式”
(STP)的定位。以需求为导向的观念在人们的脑海可谓根深蒂固，以至于人们理所当然对科特勒式的定位作了正解。
大家在说“我们的产品定位是××”、“我们的市场定位是××”时，本意上只是在说“我想做什么”或“我要做什么”，却没有真正站在消费者心智的角度，未能解决“我能做什么”的问题，这样的解读是无效的。这就是为什么总有企业打着“定位”的旗号，却鲜有操作成功的案例。其本质原因是，不只你在做STP式思考，其他竞争对手也在做同样的工作。如果在顾客心智中无法形成有效区隔，产品自然也就无法被选择。
真正的定位理论是一个全新而又独特的视角，即顾客心智。定位理论是从企业外部重新审视企业的存在，给出了德鲁克关于“创造顾客”课题的终极答案。正是如此，我们的商业知识体系需要在此基础上进行解析重构。若只是把它拿来当成某种“术”应用于企业的内部运营实践，自然就不免如“刻舟求剑”，与真正的解决之道将“差之千里”。
要真正理解并把握定位，需要站在顾客心智的基础上。能否成功在顾客心智资源中占据一席之地，是衡量定位成功与否的关键。
六大心智规律
为了揭示了心智运作的客观规律，特劳特在《新定位》中总结归纳出六大原则，在此简单梳理如下：
1 心智疲于应付
现在的信息太过泛滥，人们被迫对信息进行简化归类，运用经验性的常识来作判断，把已有认知不符的信息统统滤掉。若我们的信息在认知中不具有差异性，很容易会被消费者忽略。
2 心智容量有限
大脑只会记忆有限的信息，而且是有选择性的记忆。市场上“数一数二”的品牌享有更大的心理优势。例如在啤酒行业中，多数曾经风光一时的地方啤酒品牌早已销声匿迹，那是因为青岛、燕京和雪花三大全国性品牌已经足够我们选择了。
3 心智厌恶混乱
企业家对自己的产品是充满感情的，恨不得把产品的里里外外都夸个透。但要想让你的品牌信息穿透厌恶复杂、混乱的顾客心智，就必须极度简化，聚焦到一个字眼、一个强有力的差异化概念，产品品项也要尽可能的集中及至单一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因为成功将消费者的注意力集中于“防上火”这一概念，从而形成与其他凉茶的显著差异化，形成了消费者对凉茶独特的品类认知，占据了消费者的心智资源，成为中国凉茶第一品牌。
4 心智缺乏安全感
人们消费新品类、新品牌时是缺乏安全感的。通常会根据他人的认知来做出自己的购买决定，即所谓的“从众心理”。比如就餐时，人们往往更愿意找那些排着队的餐馆。因此，企业需要提供信任状以克服人们消费时的不安情绪，当然最有力的信任状就是市场地位。因为在相应条件下，领先的市场地位能转换为顾客心智中该品类的领导地位。
5 心智不会改变
消费者一旦对某产品形成认知，以后将很难改变。如康师傅推出私房牛肉面快餐，人们还是把它的味道视作是调料包冲泡出来的，就是这个(方便面)味。雪花啤酒被人们认知为低端酒后，消费者显然就无法从雪花纯生中喝出品位和高档的感觉来。
6 心智会失去焦点
在品牌设定上，企业应将产品集中于某一卖点。我们赋予品牌的内容越多，该品牌在顾客心智中就会越模糊，进而失去焦点，这将为竞争对手占据我们原有的定位敞开大门。
而现实中，有些企业总是在一个品牌下推出太多的产品，开发出太多的口味和包装。如康师傅，它在我们心目中到底是方便面、冰红茶，还是矿物质水呢?显然，它在我们心智中已经失去焦点的。在使顾客心智失去焦点的同时，也在强迫人们的心智做出改变，由此影响到品牌在顾客心智中的原有认知。
相反，品牌若能在顾客心智中成功占据一个焦点，要远比代表多样东西更容易成功。原来的加多宝也是一个小型“康师傅式”的饮料企业，市场开拓也曾举步维艰，但如今却凭借仅有的红罐王老吉跻身于百亿级企业。
在了解了心智的这些规律后，就需要我们转换思维模式，只有把顾客心智中的认知看作是真正的客观现实，才能把握定位的本质。
定位本质：占有心智资源
定位的本质就是利用品牌去占有顾客心智的某种“心智资源”。一旦通过成功定位，占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，并且能有效地防范负面认知。这样就在消费者心智中构筑了一个 坚实的堡垒。
纵观行业内的知名品牌就会发现，但凡成功的品牌，都是在顾客心智中成功占据某个心智资源。如喜之郎代表着果冻，脉动代表着维生素饮料，红牛代表着能量饮料，王老吉代表着预防上火的饮料……
但是，绝大多数品牌却未能在顾客心智中形成一个清晰的概念，即使有一定知名度，也不过是一个替补对象，勉强靠着努力和低价维持着生意。在这个信息时代，若不能在顾客心智中占据一块地皮，企业所拥有的不过是一堆钢筋水泥罢了，企业的生存与发展就被拥有心智资源的对手所掌控。
相反，产品品牌一旦成功占据了顾客的某种心智资源，就会对竞争对手的信息形成有效的屏蔽，其市场地位也将会牢不可摧。如果对手也要挤进来做生意的话，只会把这个品类地皮炒得更旺。哪怕对手的产品通过改进，在客观上确实比我们的产品更好，消费者还是会在主观上倾向于忽视对手的优点(既看不到又会质疑)。香飘飘奶茶占据“杯装奶茶”这个心智资源后，喜之郎即使花费数倍的广告投入也无法让消费者转向认可“奶茶，我要优乐美”，反而却推动香飘飘更快地成长。
之后，拥有心智资源的企业会进一步聚集社会资源，人才、资本、渠道乃至整个产业链都将向其汇拢，从而在经营层面形成更高的行业壁垒，与心智壁垒一道构筑起坚实的防线。
企业战略的核心：夺取顾客心智资源
如前所述，企业竞争的根本目的就是去争夺顾客头脑中有限的心智资源。倘若当初珠江啤酒在战略上能做出取舍，放弃低端产品，集中力量来占据“纯生”这一心智资源，那么啤酒业也许会形成不同于现在的竞争格局。
这个案例告诉我们，如果企业不是从外部的顾客心智中找到可以占据的心智资源，并依此而配置各项资源，而只是从企业内部的产品结构出发，将其配置成高、中、低等不同档次，并依此去构筑企业战略。那么，即使目前已经成功也将是暂时的。因为没有了心智资源的掩护，获利最大的依然会是该品类原有的老大。
战略大师迈克尔·波特认为，战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。但是，波特的战略定位仍旧落在运营层面上，强调的是战略配称与运营取舍。他提出了三种通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和专业聚焦战略，说到底也只是让企业的经营在产业竞争中高人一筹。但运营优势不等于、也构不成心智优势。缺乏心智资源的企业，即使运营的再好、团队再优秀、投入再大，也无法兑换成销售业绩。
企业家仅仅做好一个管理者是远远不够的，还必须是一个竞争战略家。首要的问题是，思考企业如何成功占有某个未曾有人占据的心智资源，并将其上升为企业战略，进而转化为企业一致性的经营方向。而且在必要的情况下，企业需要做出取舍，甚至是集中一切资源来抢占这一心智资源。
除此之外，心智认知的规律和特点又决定了夺取心智资源不在一朝一夕，而是要做到长期坚持。但是，在实际运营中，会有诸多因素影响到企业的战略执行。比如，企业会因经营的压力，从品牌打造转移到价格促销，从运营模式的规范转移到员工绩效的强调……企业在决策时，如果没有心智资源作为经营方向和引导，将难以形成统一的标准，运营也难以形成合力，最终无法实现战略目标。更可怕的是贻误先机，让竞争对手抢先成功占据该心智资源，再想夺回这一资源则是难上加难。因此，企业应该有足够的耐心来坚持这一战略性的定位。