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既然做企业决策，
就不单单是家庭问题了，
特别是在按照中国传统伦理，
应“有父从父，无父从兄”时。
“现在学界对企业管理研究得多，对企业治理还是研究得少。尤其对于民营企业，治理比管理更重要。”河北大午集团创始人孙大午在潜心研究治理结构后对《中外管理》说。
2003年起，孙大午开始在企业施行“君主立宪制”，本刊一直在跟踪报道。其间，它在微调中继续向前推进，逐渐形成了一部较为完善的家族企业“大法”，这在国内民营企业中还是稀缺的，其设计与操作尝试意义非常深刻，它告诉世人：
第一，家族管理本身没什么不好，因为它涉及了一个根本问题：责任。其实，西方几百年的历史已有证明。中国改革开放后，认为家族企业的成长必须走向公众公司并实现股份化才是唯一出路，这样的结论过于偏颇教条。
第二，家族管理又不意味着必然能够管理好公司。没有一个好的治理结构和管理文化，尤其是对家族与企业二者关系没有清晰的定位和制度约束，家族企业也可能会死得血雨腥风。
在此，我们无意重述大午集团的这套制度。只摘取它形成发展中的几个事例，来看看企业在“接班传承”上的特色。
很欣慰留下了两个弟弟
大午集团是一家典型的家族企业。孙大午和妻子1984年创办养鸡场后，1992年企业进入了第一个快速发展期。这时，孙大午就常跟两个弟弟絮叨，希望他们回来一起创一番事业。
二午当时在村里开商店也有年头了，进货量比供销社都大。在附近一带，大哥是首富，他就是老二。“三午”孙志华，更是邻近县一位科技副乡长，在外面干得也挺好。可孙大午动员他们说：“光自己好了，那是土财主!有本事咱富一个村!再有本事就富一个乡!再有本事就富一个县!”孙大午是有梦想的人，干事就当事业干，要干出点儿名堂来。
两个弟弟在大哥的鼓动下，都进了大哥的企业。加上比这哥俩还更早进入的刘平——大午妻子的侄女，他们各分管一摊业务，都成了下属各总厂的厂长。
与此同时，企业也在河北大学、河北农业大学招来了一批大学生。那时的招聘口号是：“我搭台，你唱戏，欢迎有作为的大学生。”这些大学生们来了之后也的确很快就成了企业的技术人才和中层管理者。可没几年工夫，这批大学生就走掉了一大半。大午、二午后来都分析：当时企业的条件还很差，待遇也低，比不上其他行业，让他们扎根农村很不现实。他们出去后大多转向了医药行业，收入要高得多。
其实还有一个原因。正如当时企业里中下层普遍议论的：孙大午提出“这里是好人相聚的地方”，可他们说“这里也是庸人相聚的地方”。大学生们不满企业里家族成员太多，文化程度又不高，工作中经常发生冲突。
孙大午说他那时的确面临着两种选择，是选用亲人，还是选用能人?但他至今不后悔：“当年的大学生走了一大批，但是，我的两个弟弟留下来了。现在想起来，我很欣慰，不后悔，因为我这个家‘和’。我觉得，办企业首先就是一个‘和’。能在这个穷乡僻壤扎下根来的，还是我的亲人，我故乡的这些农民兄弟，这是从长远考虑。”
亲兄弟也要讲原则
可是，亲兄弟在一起做事，也避免不了冲突、分歧。
像产权问题，这是谁都会关心的。两个弟弟进入企业之初，大午就跟他们说了一个理念：私营企业不姓私。“企业不是我的，也不是你的，它是私的积累，公的发展，是整个社会的，只是谁来管理罢了。因此这个企业永远不会分产权，我没有，你们也没有，子孙也没有。”二午说他非常理解：“我大哥办企业搞过股份制，那时他们有9个股东，后来闹得分崩离析，这我是看见的。股份给了谁都不一定是好事，总归大股东说了算。那么，有能力，你可以承担下来；要没有能力，将来就是一个很大的负担。”
到2004年大午集团正式确立企业宪法时，其中的“家族法”就做了规定：家族永远不做产权分割，而是把它作为企业发展的积累；家族成员在企业工作的，所有收益归本人，包括工资、奖金、福利等；家族直系成员不在企业工作的，每月享受企业员工平均工资2～3倍；家族成员的子女在外创业的，每人有100万创业基金。如今，这些规定已经扩大到董事会，凡能干满四届董事或两届董事长的，都享受同等待遇。这就惠及了家族以外的成员。
孙大午终归希望自己的亲人在社会上能有相对较好的生活保障，但又不会成为坐享其成的纨绔子弟。
不争产权了，未必就什么想法都没有了。近期就发生了这样一个小插曲：“三午”孙志华如今是集团副总裁，主管建筑工程。在居民区开发之外，大午集团也在建一批别墅，用于将来出售。一次，在高管们出行考察中，酒过之后的志华向大午提出想要一套别墅。孙大午问：你是要，还是买?志华说：买。大午说：买，你跟我说不着，你买就是了。志华说：买不起。大午说：买不起，你借。志华说：大哥，跟你借。然后又说不借了。大午说：你实际就是想要，可给了你，怎么给别人呢?为此，两人发生了争执。大午说：“我比你大9岁，你二哥比你大4岁，你就要住别墅了?你反思吧。”
这件事，志华后来反省，并在董事会上面对21名董事做了深刻检查，希望大家不要向自己学习。二午对这件事的看法则有些差异，他认为：有想法，说出来比不说好。不说就会产生矛盾，说出来是好事。志华想要，可以；给，就不可以了。这有公私之分，公是公，私是私。志华不该在公众场合提这事。
这就是三兄弟，既然在一起做事，指不定因为什么就会发生分歧和争议，也都是实在人，都能敞怀。但是，家族和企业必须分清楚，做事得有原则。
“家族企业法”保障未来
其实，做事讲原则还远远不够。
既然家族成员在一起做事，家族一企业，究竟如何处理二者之间的关系，应当有一套“可持续发展”的制度安排。这就是大午集团确立“家族企业法”的目的之一，即以董事会、理事会、监事会，三会互相制衡的方式来避免家族决策的随意性，避免亲情之间不是毫无原则地谦让，就是没完没了地争吵。三会的意义在于：分权治理，民主监督。
2004年，大午集团在组织结构调整中开始推行三会制度，孙二午做了董事长，刘平做了总经理，孙大午退出董事会，做了监事长。从公司发展历史看，这是进入了第二代的新领导时期。二午说：“兄弟之间要特别‘和’，跟一个人一样，那董事会、监事会就没有意义了。每个人都有每个人的个性，大家的个性合在一起，就是个社会。企业里要尊重这种个性，不同的观点都应该发表出来，达成一个共识。”
二午特别提到这里有一个原则，就是：“不能处处听大哥的。”在家族企业里，家族成员可能都是为了把企业办好，但反而最容易爆发争议， 体现出不同的经营思路。按照中国传统伦理，有父从父，无父从兄。但是，二午说：“做企业决策，就不是家庭问题了。”、“他把经营权放给了我们，我们就得设法去尽责。”
七年来，但凡关系企业发展，一定进入董事会决策。统一思想是董事会最重要的职责，这包括：明确集团战略目标，明确子公司的发展方向及投资项目决策，确定子公司一二把手的人选及工资待遇，确定子公司各单位年度的利润目标，提出年度奖励分配方案。
在这里，董事会的责任非常清晰，只要把这些工作做好就行了。而对于每一项投资提案，董事会也有运作流程：哪位董事交提案，他就要负责最先进入调查，然后交出调查报告供董事会讨论，重大决策还要经过董事会其他成员的多次考察。例如：集团新近决定到海南发展，这已经过了董事会成员多次的分批考察，目的就是要防范投资风险。
在没有这样的制度安排之前，企业决策失误的地方太多了，像发展葡萄园种植、搞保健品开发等等，失误就在“拍脑袋决策”。当有了这样的安排，董事长自然不能做出独断裁决，董事会的决议大多首先来自下属公司的提案，一旦通过，便由理事会在执行层面推进。分公司总经理基本既是董事会董事，又是理事会成员，工作由他们拿出实施策略去具体落实，董事长也无权处处指手画脚。孙大午作为监事长，更是完全交出经营权，监事会里包括家族委员会(家族直系亲属)和法纪顾问委员会，以监督企业的经营方向、年度业绩完成情况，从而保障家族对产权的永久性控制。
大午、二午都谈到：有了这样的制度，家族内部的争执基本上没有了。兄弟三人常常在一起聚会，尤其是每年春节，三人一定会在一起喝酒，一喝就是一天。这时，把一年的事情捋一捋，把不痛快都说出来，再设想一下明年的计划。当然这都是“务虚”，董事会决议才是企业的“最高指示”。
二午作为董事长，在第一届任上完成了4个亿的目标，第二任上他又提出要翻两番，2012年即将到期。日前他说：“差不多吧。”那就是心中有数了。二午也在考虑把下一任董事长位置交给大午的长子孙萌，他认为：孙萌接班的可能性很大。
孙萌一直是董事会成员，主抓大午学校的工作。但他跟所有董事会成员一样，是在整个集团员工的海选投票中以高票当选进入董事会的。这又是“大午企业法”的一大特色。二午说这是第一关，过不了这—关，你就根本进不了董事会。进入董事会的成员再推举董事长，董事长四年一选，这可以由监事长首先提名。因此孙萌要成为集团董事长，一要有基本的企业基础、群众威信；二要得到家族的拥护。
责任编辑：化石
就不单单是家庭问题了，
特别是在按照中国传统伦理，
应“有父从父，无父从兄”时。
“现在学界对企业管理研究得多，对企业治理还是研究得少。尤其对于民营企业，治理比管理更重要。”河北大午集团创始人孙大午在潜心研究治理结构后对《中外管理》说。
2003年起，孙大午开始在企业施行“君主立宪制”，本刊一直在跟踪报道。其间，它在微调中继续向前推进，逐渐形成了一部较为完善的家族企业“大法”，这在国内民营企业中还是稀缺的，其设计与操作尝试意义非常深刻，它告诉世人：
第一，家族管理本身没什么不好，因为它涉及了一个根本问题：责任。其实，西方几百年的历史已有证明。中国改革开放后，认为家族企业的成长必须走向公众公司并实现股份化才是唯一出路，这样的结论过于偏颇教条。
第二，家族管理又不意味着必然能够管理好公司。没有一个好的治理结构和管理文化，尤其是对家族与企业二者关系没有清晰的定位和制度约束，家族企业也可能会死得血雨腥风。
在此，我们无意重述大午集团的这套制度。只摘取它形成发展中的几个事例，来看看企业在“接班传承”上的特色。
很欣慰留下了两个弟弟
大午集团是一家典型的家族企业。孙大午和妻子1984年创办养鸡场后，1992年企业进入了第一个快速发展期。这时，孙大午就常跟两个弟弟絮叨，希望他们回来一起创一番事业。
二午当时在村里开商店也有年头了，进货量比供销社都大。在附近一带，大哥是首富，他就是老二。“三午”孙志华，更是邻近县一位科技副乡长，在外面干得也挺好。可孙大午动员他们说：“光自己好了，那是土财主!有本事咱富一个村!再有本事就富一个乡!再有本事就富一个县!”孙大午是有梦想的人，干事就当事业干，要干出点儿名堂来。
两个弟弟在大哥的鼓动下，都进了大哥的企业。加上比这哥俩还更早进入的刘平——大午妻子的侄女，他们各分管一摊业务，都成了下属各总厂的厂长。
与此同时，企业也在河北大学、河北农业大学招来了一批大学生。那时的招聘口号是：“我搭台，你唱戏，欢迎有作为的大学生。”这些大学生们来了之后也的确很快就成了企业的技术人才和中层管理者。可没几年工夫，这批大学生就走掉了一大半。大午、二午后来都分析：当时企业的条件还很差，待遇也低，比不上其他行业，让他们扎根农村很不现实。他们出去后大多转向了医药行业，收入要高得多。
其实还有一个原因。正如当时企业里中下层普遍议论的：孙大午提出“这里是好人相聚的地方”，可他们说“这里也是庸人相聚的地方”。大学生们不满企业里家族成员太多，文化程度又不高，工作中经常发生冲突。
孙大午说他那时的确面临着两种选择，是选用亲人，还是选用能人?但他至今不后悔：“当年的大学生走了一大批，但是，我的两个弟弟留下来了。现在想起来，我很欣慰，不后悔，因为我这个家‘和’。我觉得，办企业首先就是一个‘和’。能在这个穷乡僻壤扎下根来的，还是我的亲人，我故乡的这些农民兄弟，这是从长远考虑。”
亲兄弟也要讲原则
可是，亲兄弟在一起做事，也避免不了冲突、分歧。
像产权问题，这是谁都会关心的。两个弟弟进入企业之初，大午就跟他们说了一个理念：私营企业不姓私。“企业不是我的，也不是你的，它是私的积累，公的发展，是整个社会的，只是谁来管理罢了。因此这个企业永远不会分产权，我没有，你们也没有，子孙也没有。”二午说他非常理解：“我大哥办企业搞过股份制，那时他们有9个股东，后来闹得分崩离析，这我是看见的。股份给了谁都不一定是好事，总归大股东说了算。那么，有能力，你可以承担下来；要没有能力，将来就是一个很大的负担。”
到2004年大午集团正式确立企业宪法时，其中的“家族法”就做了规定：家族永远不做产权分割，而是把它作为企业发展的积累；家族成员在企业工作的，所有收益归本人，包括工资、奖金、福利等；家族直系成员不在企业工作的，每月享受企业员工平均工资2～3倍；家族成员的子女在外创业的，每人有100万创业基金。如今，这些规定已经扩大到董事会，凡能干满四届董事或两届董事长的，都享受同等待遇。这就惠及了家族以外的成员。
孙大午终归希望自己的亲人在社会上能有相对较好的生活保障，但又不会成为坐享其成的纨绔子弟。
不争产权了，未必就什么想法都没有了。近期就发生了这样一个小插曲：“三午”孙志华如今是集团副总裁，主管建筑工程。在居民区开发之外，大午集团也在建一批别墅，用于将来出售。一次，在高管们出行考察中，酒过之后的志华向大午提出想要一套别墅。孙大午问：你是要，还是买?志华说：买。大午说：买，你跟我说不着，你买就是了。志华说：买不起。大午说：买不起，你借。志华说：大哥，跟你借。然后又说不借了。大午说：你实际就是想要，可给了你，怎么给别人呢?为此，两人发生了争执。大午说：“我比你大9岁，你二哥比你大4岁，你就要住别墅了?你反思吧。”
这件事，志华后来反省，并在董事会上面对21名董事做了深刻检查，希望大家不要向自己学习。二午对这件事的看法则有些差异，他认为：有想法，说出来比不说好。不说就会产生矛盾，说出来是好事。志华想要，可以；给，就不可以了。这有公私之分，公是公，私是私。志华不该在公众场合提这事。
这就是三兄弟，既然在一起做事，指不定因为什么就会发生分歧和争议，也都是实在人，都能敞怀。但是，家族和企业必须分清楚，做事得有原则。
“家族企业法”保障未来
其实，做事讲原则还远远不够。
既然家族成员在一起做事，家族一企业，究竟如何处理二者之间的关系，应当有一套“可持续发展”的制度安排。这就是大午集团确立“家族企业法”的目的之一，即以董事会、理事会、监事会，三会互相制衡的方式来避免家族决策的随意性，避免亲情之间不是毫无原则地谦让，就是没完没了地争吵。三会的意义在于：分权治理，民主监督。
2004年，大午集团在组织结构调整中开始推行三会制度，孙二午做了董事长，刘平做了总经理，孙大午退出董事会，做了监事长。从公司发展历史看，这是进入了第二代的新领导时期。二午说：“兄弟之间要特别‘和’，跟一个人一样，那董事会、监事会就没有意义了。每个人都有每个人的个性，大家的个性合在一起，就是个社会。企业里要尊重这种个性，不同的观点都应该发表出来，达成一个共识。”
二午特别提到这里有一个原则，就是：“不能处处听大哥的。”在家族企业里，家族成员可能都是为了把企业办好，但反而最容易爆发争议， 体现出不同的经营思路。按照中国传统伦理，有父从父，无父从兄。但是，二午说：“做企业决策，就不是家庭问题了。”、“他把经营权放给了我们，我们就得设法去尽责。”
七年来，但凡关系企业发展，一定进入董事会决策。统一思想是董事会最重要的职责，这包括：明确集团战略目标，明确子公司的发展方向及投资项目决策，确定子公司一二把手的人选及工资待遇，确定子公司各单位年度的利润目标，提出年度奖励分配方案。
在这里，董事会的责任非常清晰，只要把这些工作做好就行了。而对于每一项投资提案，董事会也有运作流程：哪位董事交提案，他就要负责最先进入调查，然后交出调查报告供董事会讨论，重大决策还要经过董事会其他成员的多次考察。例如：集团新近决定到海南发展，这已经过了董事会成员多次的分批考察，目的就是要防范投资风险。
在没有这样的制度安排之前，企业决策失误的地方太多了，像发展葡萄园种植、搞保健品开发等等，失误就在“拍脑袋决策”。当有了这样的安排，董事长自然不能做出独断裁决，董事会的决议大多首先来自下属公司的提案，一旦通过，便由理事会在执行层面推进。分公司总经理基本既是董事会董事，又是理事会成员，工作由他们拿出实施策略去具体落实，董事长也无权处处指手画脚。孙大午作为监事长，更是完全交出经营权，监事会里包括家族委员会(家族直系亲属)和法纪顾问委员会，以监督企业的经营方向、年度业绩完成情况，从而保障家族对产权的永久性控制。
大午、二午都谈到：有了这样的制度，家族内部的争执基本上没有了。兄弟三人常常在一起聚会，尤其是每年春节，三人一定会在一起喝酒，一喝就是一天。这时，把一年的事情捋一捋，把不痛快都说出来，再设想一下明年的计划。当然这都是“务虚”，董事会决议才是企业的“最高指示”。
二午作为董事长，在第一届任上完成了4个亿的目标，第二任上他又提出要翻两番，2012年即将到期。日前他说：“差不多吧。”那就是心中有数了。二午也在考虑把下一任董事长位置交给大午的长子孙萌，他认为：孙萌接班的可能性很大。
孙萌一直是董事会成员，主抓大午学校的工作。但他跟所有董事会成员一样，是在整个集团员工的海选投票中以高票当选进入董事会的。这又是“大午企业法”的一大特色。二午说这是第一关，过不了这—关，你就根本进不了董事会。进入董事会的成员再推举董事长，董事长四年一选，这可以由监事长首先提名。因此孙萌要成为集团董事长，一要有基本的企业基础、群众威信；二要得到家族的拥护。
责任编辑：化石