论文部分内容阅读
摘要：成本控制是建筑企业永恒的管理课题，也是工程项目管理的核心内容，反映着企业的项目管理水平。建筑企业如何加强成本管理，防止成本信息的失真，确保经营决策的准确性，是其在市場竞争中处于领先地位的关键。本文结合多年的实践和总结，对成本控制的方法进行了分析探讨。
关键词：施工项目；成本控制；控制方法
一、施工前的成本管理
1、获得工程项目。如何取得工程项目是一个关键，投标竞争还是作为分包或者是直接发包。竞标首先要选择合适项目（需考虑工程类别，难易程度，所处位置等，甚至是建设单位也需要选择），项目条件理想再进行投标，投标执行不平衡报价，早期收回的、预计会增加的等适当提高价格。分包以及直接发包的要进行合同审查，制定合理的条款。
2、工程成本预测。工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。在我们项目部组建之初，我们组织了所有管理人员，根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成了项目成本管理办法。其中，影响较大的一项莫过于设备折旧。
如A改建工程固定资产原值达4000余万元，而总工期只有13个月。固定资产究竟应该在工程中摊销多少？最初测算时，我们使用了有效利用小时折旧的办法，即：按照设备（主要设备为挖机）供应商提供的设备耐用小时数和工程中预计的工作小时数来测算。结果是固定资产原值在合同工期中只能摊销约60%。这就意味着工程完工以后，会剩下近1900万元设备残值待处理。如果按照这个目标来做，最终岂不是“虚盈实亏”吗？考虑到这个问题，在预算成本中增加了950余万元的“补充折旧”，使最终的设备残值降低至不到800万元。当时的想法是，这个数额应该是处理这一批二手设备的“底线”。如果实际变卖的值高于这个数，将增加工程的盈利。最终进入预算成本的设备折旧是3400余万元，占固定资产原值的85%，占工程直接成本的23.1%。与设备折旧相类似的还有一个资金占用问题。在预算中，我们列入了按比例返还总部的约1600万元的费用，包括保函费、贷款利息和总部管理费用。约占工程直接成本的10%。
3、签定合理周密的分包和供货合同。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部（工程科、技术科、财务科、预结算科等）审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材（模板、钢筋、砼）、易耗材料（铁丝、铁钉）经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
我们在B工程的路面工程就尝到了招标采购的好处。光是通过劳务招标，就节约成本近18.5万元。首先进行劳务招标。我们中标的路面工程合同额3150万元，施工路段长，环境复杂。既要达到业主严格的工期要求，又要最大限度地降低工程成本，于是招标成了我们的选择。路面施工需要多种劳务队伍，项目部都通过招标录用。如刻防滑槽，别的施工单位单价为每平方米2.4元，经过招标，选定的中标价为每平方米2.0元，而且机械设备刀具均由劳务队伍自供。仅此一项就节约了13.5万元。选定队伍后，合同签订就是关键。对合同条款，尽可能地作到详尽周密。其中，对违约责任的追究，尤其具体化，具有可操作性。同时，要求所有分包方和材料供应商在签订合同时，交纳一定比例的履约保证金。规定：每月支付工程款和材料款时，只付75%，余下的25%纳入履约保证金。履约完成后方可一次性结清。
二、施工中的成本管理
1、认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
C工程一标工程图纸会审中发现W6工作井附近东西向有高压线穿过，西侧与施工轴线平行的又有一条已建自来水管，如果按设计施工不仅存在安全隐患，还对沉井制作以及下沉、顶管施工中都带来极大的影响，严重影响施工进度，并极有可能会破坏自来水管道而出现赔偿。鉴于此建议将W6工作井在轴线上向北偏移10米，至此远离高压线危险范围，而自来水管也已向西折出，建设单位和设计单位认可了这方案，为此给该项目施工带来了极大的方便，必将降低成本。
2、优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。
C工程一标工程由于工程量大，施工路线长达2公里之多，拟在中间设置搅拌站，但由于需要的场地大，而在施工路线中间均为农田，如果在此设置搅拌站租赁费用也增大，以后农田还原困难，加上长距离运输又要增加费用和混凝土质量也不能得到很好的保证，其投入资金最起码要14万元左右。后来项目部和相关村领导商量，决定在施工路线的1/3和2/3的距离在非农田的位置分别设置搅拌站，最后实际投入10万元也不到，不仅节约了成本，还对工程质量得到了更好的保证。
3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。 B工程上半年完成预算成本4147500元，发生实际成本3726765元，其中质量成本106842元。从资料看，质量成本总额占预算成本2.58%，比一般工程的降低成本水平还要高，说明在质量管理上没有采取有效的预防措施，以致返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。
4、合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。
B工程一标工程全程2.95公里，其中包含3座桥梁及6座倒虹井和2座箱涵，工期21个月。施工单位中标后编制总进度计划并对此分解，采用流水施工，与此同时开展管道和路基的施工，不仅大大的节省了设备租赁及相关的费用，还在20个月里顺利完成工程。
5、及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识。签证资料要详细，完整，要有依据性，可追溯性。
A改建工程施工期间由于保护古树而设计更改导致停工20天，由此向建设单位的索赔费用包括人工费、材料费、机械台班折旧费、管理费以及保险、保函手续费等共计达9万余元。后又由于工期加速索赔得15余万。
6、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本约占整个工程成本的70%，有相当大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
在B工程的路面工程项目部购材料打破封锁。路面施工，材料成本是大頭，尤其对砂石料，有特殊的要求。当业主为B项目部指定了搅拌站的建站地点后，项目部对周围进行了考查，发现运距和质量都能满足要求的砂石场有9家，但这9家砂石场的老板早已串通起来，统一口径，统一价格，把单价抬高到每立方米38元。这是我们不能接受的价格，据他们考察，价格在每立方米35元较为合理。为打破他们的价格垄断，我们项目部决定另辟蹊径，自己建采石场。通过与当地政府协商，征用土地，然后由先前合作过的采石场老板出资金、出设备、出技术、出人员，进行了当地开采。收购价每立方米30元钱，一下子就打破了当地砂石场的垄断。但这两个场的日开采量只有600立方米，而工地需要1800至2000立方米。项目部又各个击破，通过承诺先签合同可以优惠付款方式，拉过来两家采石场。同时又宣布：不与我们签订供货合同的采石场，将受交通管制，也就是说，今后他们别想通过我们的施工路段运送砂石料这一招杀手锏，使得余下的砂石场老板都乖乖地签了合同。经过谈判，砂石的平均价格为每立方米33元，比预计的价格下浮了2元，降低成本20余万元。
7、抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。
D工程，合同造价2082万元，工程款支付75%，结算价3950万元，设计变更及联系单约1868万元，增加部分争取签订补充协议，支付50%，剩余1455万需审计之后方可支付。为了尽快完成审计，在工程验收后20天内经过各部门配合，顺利准确的做出资料并经建设单位初审后顺利送审。后期在建设单位的催促以及各单位的配合下45天即完成审计工作，为此节省了一大笔自己利息。
三、竣工前后的成本管理
1、竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2、加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
3、提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4、加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
四、结论
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，直接关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本管理，最关键的是要把成本管理贯穿施工项目全过程，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
关键词：施工项目；成本控制；控制方法
一、施工前的成本管理
1、获得工程项目。如何取得工程项目是一个关键，投标竞争还是作为分包或者是直接发包。竞标首先要选择合适项目（需考虑工程类别，难易程度，所处位置等，甚至是建设单位也需要选择），项目条件理想再进行投标，投标执行不平衡报价，早期收回的、预计会增加的等适当提高价格。分包以及直接发包的要进行合同审查，制定合理的条款。
2、工程成本预测。工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。在我们项目部组建之初，我们组织了所有管理人员，根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成了项目成本管理办法。其中，影响较大的一项莫过于设备折旧。
如A改建工程固定资产原值达4000余万元，而总工期只有13个月。固定资产究竟应该在工程中摊销多少？最初测算时，我们使用了有效利用小时折旧的办法，即：按照设备（主要设备为挖机）供应商提供的设备耐用小时数和工程中预计的工作小时数来测算。结果是固定资产原值在合同工期中只能摊销约60%。这就意味着工程完工以后，会剩下近1900万元设备残值待处理。如果按照这个目标来做，最终岂不是“虚盈实亏”吗？考虑到这个问题，在预算成本中增加了950余万元的“补充折旧”，使最终的设备残值降低至不到800万元。当时的想法是，这个数额应该是处理这一批二手设备的“底线”。如果实际变卖的值高于这个数，将增加工程的盈利。最终进入预算成本的设备折旧是3400余万元，占固定资产原值的85%，占工程直接成本的23.1%。与设备折旧相类似的还有一个资金占用问题。在预算中，我们列入了按比例返还总部的约1600万元的费用，包括保函费、贷款利息和总部管理费用。约占工程直接成本的10%。
3、签定合理周密的分包和供货合同。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部（工程科、技术科、财务科、预结算科等）审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材（模板、钢筋、砼）、易耗材料（铁丝、铁钉）经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
我们在B工程的路面工程就尝到了招标采购的好处。光是通过劳务招标，就节约成本近18.5万元。首先进行劳务招标。我们中标的路面工程合同额3150万元，施工路段长，环境复杂。既要达到业主严格的工期要求，又要最大限度地降低工程成本，于是招标成了我们的选择。路面施工需要多种劳务队伍，项目部都通过招标录用。如刻防滑槽，别的施工单位单价为每平方米2.4元，经过招标，选定的中标价为每平方米2.0元，而且机械设备刀具均由劳务队伍自供。仅此一项就节约了13.5万元。选定队伍后，合同签订就是关键。对合同条款，尽可能地作到详尽周密。其中，对违约责任的追究，尤其具体化，具有可操作性。同时，要求所有分包方和材料供应商在签订合同时，交纳一定比例的履约保证金。规定：每月支付工程款和材料款时，只付75%，余下的25%纳入履约保证金。履约完成后方可一次性结清。
二、施工中的成本管理
1、认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
C工程一标工程图纸会审中发现W6工作井附近东西向有高压线穿过，西侧与施工轴线平行的又有一条已建自来水管，如果按设计施工不仅存在安全隐患，还对沉井制作以及下沉、顶管施工中都带来极大的影响，严重影响施工进度，并极有可能会破坏自来水管道而出现赔偿。鉴于此建议将W6工作井在轴线上向北偏移10米，至此远离高压线危险范围，而自来水管也已向西折出，建设单位和设计单位认可了这方案，为此给该项目施工带来了极大的方便，必将降低成本。
2、优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。
C工程一标工程由于工程量大，施工路线长达2公里之多，拟在中间设置搅拌站，但由于需要的场地大，而在施工路线中间均为农田，如果在此设置搅拌站租赁费用也增大，以后农田还原困难，加上长距离运输又要增加费用和混凝土质量也不能得到很好的保证，其投入资金最起码要14万元左右。后来项目部和相关村领导商量，决定在施工路线的1/3和2/3的距离在非农田的位置分别设置搅拌站，最后实际投入10万元也不到，不仅节约了成本，还对工程质量得到了更好的保证。
3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。 B工程上半年完成预算成本4147500元，发生实际成本3726765元，其中质量成本106842元。从资料看，质量成本总额占预算成本2.58%，比一般工程的降低成本水平还要高，说明在质量管理上没有采取有效的预防措施，以致返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。
4、合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。
B工程一标工程全程2.95公里，其中包含3座桥梁及6座倒虹井和2座箱涵，工期21个月。施工单位中标后编制总进度计划并对此分解，采用流水施工，与此同时开展管道和路基的施工，不仅大大的节省了设备租赁及相关的费用，还在20个月里顺利完成工程。
5、及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识。签证资料要详细，完整，要有依据性，可追溯性。
A改建工程施工期间由于保护古树而设计更改导致停工20天，由此向建设单位的索赔费用包括人工费、材料费、机械台班折旧费、管理费以及保险、保函手续费等共计达9万余元。后又由于工期加速索赔得15余万。
6、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本约占整个工程成本的70%，有相当大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
在B工程的路面工程项目部购材料打破封锁。路面施工，材料成本是大頭，尤其对砂石料，有特殊的要求。当业主为B项目部指定了搅拌站的建站地点后，项目部对周围进行了考查，发现运距和质量都能满足要求的砂石场有9家，但这9家砂石场的老板早已串通起来，统一口径，统一价格，把单价抬高到每立方米38元。这是我们不能接受的价格，据他们考察，价格在每立方米35元较为合理。为打破他们的价格垄断，我们项目部决定另辟蹊径，自己建采石场。通过与当地政府协商，征用土地，然后由先前合作过的采石场老板出资金、出设备、出技术、出人员，进行了当地开采。收购价每立方米30元钱，一下子就打破了当地砂石场的垄断。但这两个场的日开采量只有600立方米，而工地需要1800至2000立方米。项目部又各个击破，通过承诺先签合同可以优惠付款方式，拉过来两家采石场。同时又宣布：不与我们签订供货合同的采石场，将受交通管制，也就是说，今后他们别想通过我们的施工路段运送砂石料这一招杀手锏，使得余下的砂石场老板都乖乖地签了合同。经过谈判，砂石的平均价格为每立方米33元，比预计的价格下浮了2元，降低成本20余万元。
7、抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。
D工程，合同造价2082万元，工程款支付75%，结算价3950万元，设计变更及联系单约1868万元，增加部分争取签订补充协议，支付50%，剩余1455万需审计之后方可支付。为了尽快完成审计，在工程验收后20天内经过各部门配合，顺利准确的做出资料并经建设单位初审后顺利送审。后期在建设单位的催促以及各单位的配合下45天即完成审计工作，为此节省了一大笔自己利息。
三、竣工前后的成本管理
1、竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2、加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
3、提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4、加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
四、结论
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，直接关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本管理，最关键的是要把成本管理贯穿施工项目全过程，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。