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摘要：在大数据背景下，传统财务管理模式不再能够满足当前企业财务分析与处理的需求，财务共享建设成为大型企业尤其是房地产企业的发展趋势。本文以雅居乐集团为例，通过分析其建设财务共享中心的动因及取得成效，提出一些对策建议，让财务共享中心建设能够在企业集团中发挥最大的效益，并为其他企业财务共享建设提供参考。
关键词：大数据；财务共享；雅居乐
引言
随着时代和技术的快速发展，大数据和人工智能不再是小众的词汇，它已经成为企业集团发展必不可少的要素。自中兴通讯于2005年建立了我国第一家财务共享中心，构建财务共享中心成为我国企业集团实现财务管理智能化转型的发展趋势。今日财政部发布的《企业会计信息化工作规范》也要求大型企业集团应逐步建立财务共享中心。建设财务共享中心能够提高企业财务管理的工作效率，强化公司的内控管理，降低人力及经营成本化，从而推动企业的高质量发展。第八届中国企业财务智能化转型高峰论坛中，雅居乐财务共享中心团队荣获“2019中国企业财务管理共享中心创新卓越实践奖”。本文通过雅居乐集团财务共享中心案例的研究为提出建议，并为其他企业的财务共享建设提供借鉴。
1、案例简介
1.1 雅居乐集团简介
雅居乐集团成立于1992年，是房地产市场上的领军企业之一，它的业务主要以房地产开发与经营为主，多样化业务并行的综合企业集团。目前，雅居乐集团共包含八大产业，分别是：房地产、雅生活、环保、教育、建设、房管、资本投资和商业管理。雅居乐集团旗下拥有两家上市企业，分别为雅居乐集团控股有限公司和雅居乐雅生活服务股份有限公司。截止2019年上半年，雅居乐集团的总资产规模超过2500亿元，营业额超过271亿元，员工人数超过24500人，集团产业遍布国内外100多个地区，凭借着科学的管理和优秀业绩，雅居乐集团曾荣获“中国房地产上市企业综合实力前十强”、《福布斯》“亚太区最佳上市公司50强”等荣誉称号。
1.2 雅居乐集团财务共享中心建设
面对激烈的竞争环境，在不断创新的科学技术推动下，雅居乐集团管理层积极推进财务共享中心建设。2018年6月雅居乐集团启动了财务共享项目，其目标是建成行业一流的财务共享中心平台。这个项目并非一朝一夕能够完成，需要长期大量的科技与资金投入，需要集团上下所有分公司与员工的积极配合，具有较大的难度。
2019年1月，雅居乐集团财务共享项目在广州开始试运行，项目整合了区域内房地产分公司、项目且分散同质的财务工作。2019年3月15日，集团共享财务报销服务系统在中山和海南的地产开发领域正式上线，标志着财务共享中心项目正式落实推广，之后半个月雅居乐地产集团所有分公司都正式上线财务共享系统中的费用报销系统，标志着财务共享中心项目在集团房地产产业的全面应用。在雅居乐集团财务共享中心建设的规划中，未来几年财务共享中心的建设范围将从房地产业逐步推广到其他产业。从集团发展战略可以看到将在今年年底完成全产业全领域试点及推广，预计明年上半年能够正式将财务共享中心纳入将日常运营之中。
2、雅居乐集团建设财务共享中心动因
2.1 行业竞争激烈
2018年房地产行业竞争激励，出现融资难、盈利空间不断缩小的发展态势。房地产行业产业集中度增速加快，如何依靠数据和科技，走向精细化管理的数字化转型之路是大多数房地产企业的探索方向。例如万科、碧桂园等行业领军集团都构建了自己的财务共享中心并取得了一定的成效。面对越来越大的行业竞争，雅居乐集团迫切地需要加强管理、降低成本，以保持市场竞争优势，从财务管理和企业战略方面来说建设财务共享中心是集团控制资金成本，在行业站稳脚步的重要一招。
2.2 集团自身发展需求
雅居乐集团八大产业发展态势良好，且各产业项目繁多，财务工作繁重且难度大。集团目标显示各产业都要牢牢把握市场机遇，拓展和维持优质的项目和业务，加强管理，不断拓展业务范围、优化集团产业链。从集团总体战略目标及各产业发展方向来看，项目数量与规模将进一步扩大，业务量将不断增加，但传统的财务制度无法适应高速运转的生产经营节奏，甚至阻碍了员工的工作效率。从长期发展战略来看，建设规范化、标准化、层级化的财务共享中心是雅居乐集团财务管理的必然趋势。
2.3 财务管理难度大
以往雅居乐集团的财务制度和预算执行模式存在企业监管难度大的问题，公司或者项目中存在的问题通常只有在事后审计时才能够被发现。公司管理层级多，财务制度不完善不规范，且各产业、各分公司、各项目分散，基层单位执行力差的现象比较突出。传统的管理方式对于集团管理层来说只能总控下属产业的总体战略方向，而不直接干预其内部的日常生产经营活动。这使得每个产业甚至是项目的财务组织结构都是独立的，且经营范围内行使其财务职能。不利于总公司及时获取各分公司的数据与信息，不利于公司管理層做出战略部署，监管能力较弱，决策难度大，难以进行内控管理。
2.4 财务管理人工成本高
随着产业与项目的不断扩张，所需的人力物力成本越来越高，业务流程与内容变得更加复杂，但在各产业尤其是房地产项目中存在人工处理业务多、重复性劳动多，线下操作多，纸质业务凭证处理复杂，报销进度慢等问题。相反的是，集团各产业拓展速度快，财务处理效率难与之相匹配。各产业的财务数据处理难以规范运作，有效整合。日常的财务工作也是主要忙于基础性工作，让财务工作者无法深入业务进行有效地分析、处理、审核。同时，财务人员都分布在集团总部、分公司以及各基层单位中，长期受到庞大而繁杂的手工工作的困扰，很难充分发挥出自身的价值，由于基础工作量大，很多专业知识较强的财务人员往往也长期从事着基础工作，这也非常容易造成人才的流失。
3、雅居乐集团建设财务共享中心的成效
3.1 工作效率提升 雅居乐集团财务共享中心项目的建设主要是依托移动互联技术、网络安全支付技术、影像扫描传输技术等高新技术。雅居乐集团以企业战略和客户需求为导向，通过无纸化、数据化、自动化的共享平台将会计核算业务以标准化的流程进行审核处理，充分发挥其资源整合、效率提升等优势，从而进一步增加集团管理价值。财务共享中心建立后，截至到2019年4月，集团共享中心共已处理业务近六千笔，日均处理笔数约为一百笔。过去集团员工每周只能报销两次，而财务共享中心建立后，不但能够实现每天报销，而且能够实现当天付款。报销效率和自动化率都大大提升。对于集团财务工作者来说，财务处理效率有较大提升，数据化电子化的凭证单据大大降低了会计核算处理的错误率，财务人员也能够从繁重的基础性工作中解放，在岗位上发挥出更大的价值。同时，从财务内控来看，财务共享中心的建设优化了其内控水平，准确全面客观的数据杜绝了内部腐败的出现，也为集团管理层的决策部署提供数据支持。
3.2 经营成本降低
尽管前期建设财务共享中心需要投入大量的科技与资金来搭建更适合集团自身需求的系统平台。但是从长远目光来看，财务共享中心建设会大幅度降低集团的经营成本，提高经营绩效。财务共享中心项目启动以来，雅居乐集团业绩颇丰，毛利率净利润都取得了较大提升。雅居乐集团2018年的毛利率和净利润较上年分别提升了19.3%和23.3%。同时财务共享中心的建设大大减少了人力成本和经营成本，将各层员工从基础性的财务工作中解放出来，以成本类支出业务为例，财务共享中心建设前后从需要6个人共管控节点后简化到1人，财务费用率也将下降。根据有关测算，雅居乐集团财务共享中心项目将三年内节约上千万成本。雅居乐财务共享中心已经具备了战略支撑与业务支持的双重角色，也将为集团其他共享项目的建设打下基础。
4、建议与结论
4.1 建立规范化标准化的流程
对企业集团纷繁复杂的业务流程进行全面的梳理与整合是实现财务核算集中化、标准化处理的必要前提，也是建设财务共享中心的难点所在。在建设标准化的财务共享中心业务流程过程中应注意三个关键节点。一是在事前进行预算控制，对于超出预算的项目其在申请时直接不予以通过，节省提交后审核所需的人力物力。二是在事中进行信息共享，集团与各分公司、部门能够及时获取所需的数据信息，进行审批处理节约时间成本。并且还可以通过共享中心对于业务的处理速度和工作效率进行监测，从而激励员工提高工作效率。三是在事后要做到同步入账，对于各项目或业务产生的收入费用，审批通过后应自动计入相应账户，并及时做复核工作。标准化统一化的操作流程可以保障财务数据的准确性和有效性，提高财务工作效率和集团管理效率。
4.2 加大财务人员队伍建设
针对财务共享中心推广过程中，一方面对于集团内部员工，企业要依据财务工作者对于大数据和人工智能的理解程度，对他们进行宣传和教育，并针对平台系统重点业务操作开展相关培训，开展平台操作专项讲座及专题学来保证财务工作者能够积极快速地掌握财务共享中心、平台的运行和操作。另一方面，集团要不断吸收和培养财务素质高、能力强的财务工作者和数据分析师，以满足平台财务分析处理的需求。财务管理人员也要在不断更新自己管理理念的同时，培养员工主观能动性和自主学习能力，共同树立科学财务管理观念，强化集团财务人员队伍建设。
4.3 进一步推广财务共享中心项目
通过财务共享中心，集团下各公司和产业之间可直接获得相关财务信息和财务技术，不需要经过层层审批或信息传递来获得，减少了时间成本和财务成本，提高了员工的工作效率和企业的运作效率。对集团管理层而言，财务共享中心可以直接提供所有的财务信息，有利于其及时地做出战略决策。另外，由于信息传递过程中的壁垒减少，降低了信息传递出错的风险，提高了可靠性，更有利于企业对内部风险的管控。因此，在集团分产业、分领域试运行成功后，可以在全集团范围内推广财务共享中心项目，推动集团财务管理智能化转型和模式創新。
参考文献：
[1] 袁振兴，姚林洁，傅子宇，等.T企业财务共享中心构建：目标、挑战与应对[J].财务与会计，2019（03）：34-37.
[2] 程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友，2017（06）：121-124.
[3] 李建辉，杨龙.财务共享在集团式财务管理中的应用实践[J].财务与会计，2017（12）：23-25.
作者简介：
王娟，管理学博士，副教授，现就职于南京邮电大学管理学院，主要研究方向为企业战略管理、技术创新；
李婧，硕士在读，南京邮电大学管理学院会计专业，主要研究方向为数据分析与财务决策。
关键词：大数据；财务共享；雅居乐
引言
随着时代和技术的快速发展，大数据和人工智能不再是小众的词汇，它已经成为企业集团发展必不可少的要素。自中兴通讯于2005年建立了我国第一家财务共享中心，构建财务共享中心成为我国企业集团实现财务管理智能化转型的发展趋势。今日财政部发布的《企业会计信息化工作规范》也要求大型企业集团应逐步建立财务共享中心。建设财务共享中心能够提高企业财务管理的工作效率，强化公司的内控管理，降低人力及经营成本化，从而推动企业的高质量发展。第八届中国企业财务智能化转型高峰论坛中，雅居乐财务共享中心团队荣获“2019中国企业财务管理共享中心创新卓越实践奖”。本文通过雅居乐集团财务共享中心案例的研究为提出建议，并为其他企业的财务共享建设提供借鉴。
1、案例简介
1.1 雅居乐集团简介
雅居乐集团成立于1992年，是房地产市场上的领军企业之一，它的业务主要以房地产开发与经营为主，多样化业务并行的综合企业集团。目前，雅居乐集团共包含八大产业，分别是：房地产、雅生活、环保、教育、建设、房管、资本投资和商业管理。雅居乐集团旗下拥有两家上市企业，分别为雅居乐集团控股有限公司和雅居乐雅生活服务股份有限公司。截止2019年上半年，雅居乐集团的总资产规模超过2500亿元，营业额超过271亿元，员工人数超过24500人，集团产业遍布国内外100多个地区，凭借着科学的管理和优秀业绩，雅居乐集团曾荣获“中国房地产上市企业综合实力前十强”、《福布斯》“亚太区最佳上市公司50强”等荣誉称号。
1.2 雅居乐集团财务共享中心建设
面对激烈的竞争环境，在不断创新的科学技术推动下，雅居乐集团管理层积极推进财务共享中心建设。2018年6月雅居乐集团启动了财务共享项目，其目标是建成行业一流的财务共享中心平台。这个项目并非一朝一夕能够完成，需要长期大量的科技与资金投入，需要集团上下所有分公司与员工的积极配合，具有较大的难度。
2019年1月，雅居乐集团财务共享项目在广州开始试运行，项目整合了区域内房地产分公司、项目且分散同质的财务工作。2019年3月15日，集团共享财务报销服务系统在中山和海南的地产开发领域正式上线，标志着财务共享中心项目正式落实推广，之后半个月雅居乐地产集团所有分公司都正式上线财务共享系统中的费用报销系统，标志着财务共享中心项目在集团房地产产业的全面应用。在雅居乐集团财务共享中心建设的规划中，未来几年财务共享中心的建设范围将从房地产业逐步推广到其他产业。从集团发展战略可以看到将在今年年底完成全产业全领域试点及推广，预计明年上半年能够正式将财务共享中心纳入将日常运营之中。
2、雅居乐集团建设财务共享中心动因
2.1 行业竞争激烈
2018年房地产行业竞争激励，出现融资难、盈利空间不断缩小的发展态势。房地产行业产业集中度增速加快，如何依靠数据和科技，走向精细化管理的数字化转型之路是大多数房地产企业的探索方向。例如万科、碧桂园等行业领军集团都构建了自己的财务共享中心并取得了一定的成效。面对越来越大的行业竞争，雅居乐集团迫切地需要加强管理、降低成本，以保持市场竞争优势，从财务管理和企业战略方面来说建设财务共享中心是集团控制资金成本，在行业站稳脚步的重要一招。
2.2 集团自身发展需求
雅居乐集团八大产业发展态势良好，且各产业项目繁多，财务工作繁重且难度大。集团目标显示各产业都要牢牢把握市场机遇，拓展和维持优质的项目和业务，加强管理，不断拓展业务范围、优化集团产业链。从集团总体战略目标及各产业发展方向来看，项目数量与规模将进一步扩大，业务量将不断增加，但传统的财务制度无法适应高速运转的生产经营节奏，甚至阻碍了员工的工作效率。从长期发展战略来看，建设规范化、标准化、层级化的财务共享中心是雅居乐集团财务管理的必然趋势。
2.3 财务管理难度大
以往雅居乐集团的财务制度和预算执行模式存在企业监管难度大的问题，公司或者项目中存在的问题通常只有在事后审计时才能够被发现。公司管理层级多，财务制度不完善不规范，且各产业、各分公司、各项目分散，基层单位执行力差的现象比较突出。传统的管理方式对于集团管理层来说只能总控下属产业的总体战略方向，而不直接干预其内部的日常生产经营活动。这使得每个产业甚至是项目的财务组织结构都是独立的，且经营范围内行使其财务职能。不利于总公司及时获取各分公司的数据与信息，不利于公司管理層做出战略部署，监管能力较弱，决策难度大，难以进行内控管理。
2.4 财务管理人工成本高
随着产业与项目的不断扩张，所需的人力物力成本越来越高，业务流程与内容变得更加复杂，但在各产业尤其是房地产项目中存在人工处理业务多、重复性劳动多，线下操作多，纸质业务凭证处理复杂，报销进度慢等问题。相反的是，集团各产业拓展速度快，财务处理效率难与之相匹配。各产业的财务数据处理难以规范运作，有效整合。日常的财务工作也是主要忙于基础性工作，让财务工作者无法深入业务进行有效地分析、处理、审核。同时，财务人员都分布在集团总部、分公司以及各基层单位中，长期受到庞大而繁杂的手工工作的困扰，很难充分发挥出自身的价值，由于基础工作量大，很多专业知识较强的财务人员往往也长期从事着基础工作，这也非常容易造成人才的流失。
3、雅居乐集团建设财务共享中心的成效
3.1 工作效率提升 雅居乐集团财务共享中心项目的建设主要是依托移动互联技术、网络安全支付技术、影像扫描传输技术等高新技术。雅居乐集团以企业战略和客户需求为导向，通过无纸化、数据化、自动化的共享平台将会计核算业务以标准化的流程进行审核处理，充分发挥其资源整合、效率提升等优势，从而进一步增加集团管理价值。财务共享中心建立后，截至到2019年4月，集团共享中心共已处理业务近六千笔，日均处理笔数约为一百笔。过去集团员工每周只能报销两次，而财务共享中心建立后，不但能够实现每天报销，而且能够实现当天付款。报销效率和自动化率都大大提升。对于集团财务工作者来说，财务处理效率有较大提升，数据化电子化的凭证单据大大降低了会计核算处理的错误率，财务人员也能够从繁重的基础性工作中解放，在岗位上发挥出更大的价值。同时，从财务内控来看，财务共享中心的建设优化了其内控水平，准确全面客观的数据杜绝了内部腐败的出现，也为集团管理层的决策部署提供数据支持。
3.2 经营成本降低
尽管前期建设财务共享中心需要投入大量的科技与资金来搭建更适合集团自身需求的系统平台。但是从长远目光来看，财务共享中心建设会大幅度降低集团的经营成本，提高经营绩效。财务共享中心项目启动以来，雅居乐集团业绩颇丰，毛利率净利润都取得了较大提升。雅居乐集团2018年的毛利率和净利润较上年分别提升了19.3%和23.3%。同时财务共享中心的建设大大减少了人力成本和经营成本，将各层员工从基础性的财务工作中解放出来，以成本类支出业务为例，财务共享中心建设前后从需要6个人共管控节点后简化到1人，财务费用率也将下降。根据有关测算，雅居乐集团财务共享中心项目将三年内节约上千万成本。雅居乐财务共享中心已经具备了战略支撑与业务支持的双重角色，也将为集团其他共享项目的建设打下基础。
4、建议与结论
4.1 建立规范化标准化的流程
对企业集团纷繁复杂的业务流程进行全面的梳理与整合是实现财务核算集中化、标准化处理的必要前提，也是建设财务共享中心的难点所在。在建设标准化的财务共享中心业务流程过程中应注意三个关键节点。一是在事前进行预算控制，对于超出预算的项目其在申请时直接不予以通过，节省提交后审核所需的人力物力。二是在事中进行信息共享，集团与各分公司、部门能够及时获取所需的数据信息，进行审批处理节约时间成本。并且还可以通过共享中心对于业务的处理速度和工作效率进行监测，从而激励员工提高工作效率。三是在事后要做到同步入账，对于各项目或业务产生的收入费用，审批通过后应自动计入相应账户，并及时做复核工作。标准化统一化的操作流程可以保障财务数据的准确性和有效性，提高财务工作效率和集团管理效率。
4.2 加大财务人员队伍建设
针对财务共享中心推广过程中，一方面对于集团内部员工，企业要依据财务工作者对于大数据和人工智能的理解程度，对他们进行宣传和教育，并针对平台系统重点业务操作开展相关培训，开展平台操作专项讲座及专题学来保证财务工作者能够积极快速地掌握财务共享中心、平台的运行和操作。另一方面，集团要不断吸收和培养财务素质高、能力强的财务工作者和数据分析师，以满足平台财务分析处理的需求。财务管理人员也要在不断更新自己管理理念的同时，培养员工主观能动性和自主学习能力，共同树立科学财务管理观念，强化集团财务人员队伍建设。
4.3 进一步推广财务共享中心项目
通过财务共享中心，集团下各公司和产业之间可直接获得相关财务信息和财务技术，不需要经过层层审批或信息传递来获得，减少了时间成本和财务成本，提高了员工的工作效率和企业的运作效率。对集团管理层而言，财务共享中心可以直接提供所有的财务信息，有利于其及时地做出战略决策。另外，由于信息传递过程中的壁垒减少，降低了信息传递出错的风险，提高了可靠性，更有利于企业对内部风险的管控。因此，在集团分产业、分领域试运行成功后，可以在全集团范围内推广财务共享中心项目，推动集团财务管理智能化转型和模式創新。
参考文献：
[1] 袁振兴，姚林洁，傅子宇，等.T企业财务共享中心构建：目标、挑战与应对[J].财务与会计，2019（03）：34-37.
[2] 程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友，2017（06）：121-124.
[3] 李建辉，杨龙.财务共享在集团式财务管理中的应用实践[J].财务与会计，2017（12）：23-25.
作者简介：
王娟，管理学博士，副教授，现就职于南京邮电大学管理学院，主要研究方向为企业战略管理、技术创新；
李婧，硕士在读，南京邮电大学管理学院会计专业，主要研究方向为数据分析与财务决策。