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并不是每个人都可以放弃百万年薪的诱惑。
但是他们放弃了。
当然，随着跨国公司高管职务一同放弃的，还有其他诱人的待遇，甚至是一些被外人羡慕的耀眼光环。
好在，他们并不是太在乎个人的物质生活，即使他们无一例外都谈到了生活及待遇的下降。包凡甚至为把自己的事业选在中国而感到庆幸，因为在中国，夫妻二人一年的生活费用，比较奢侈地计算，“有15-20万美元就足够了，但要是在美国，一家投行的高管，一年不花掉几百万美元都丢人。”
他们也不在乎别人的看法，他们更愿意活给自己。在离开大公司的时候，家人的支持和自己内心的博弈，才是他们最看重的因素。过得了自己这一关，一切都不在话下——即使要面对艰苦的开头，即使要承担巨大的压力。
放弃了高年薪是否意味着他们不爱钱？显然不是，不爱钱办公司干什么！
那么，动力何在？
探寻之后得出结论：离开大公司是因为他们有更高层次的追求。他们放弃的是眼前的短期利益，是“为他人做嫁衣”的生活状态，而他们希望得到的是对自己能力的肯定，是成功后的持续收获，是公众认可的伟大事业。
显然，之前的打工生涯是一种积累，这种积累让他们得以认清自己，认清世界。
离开大公司，不是一种生活的结束，而是另一种生活的开始。
原职：诺基亚西门子通信公司大中国区董事长
何庆源 50岁后不能再打工
口述|旻华集团董事长 何庆源
我是一个喜欢“碰撞”的人。
从打工的第一天起到离开诺西的那天，我从来没有在同一岗位上工作超过三年。当然，这并不意味着我要常换公司。我会主动申请，在同一家公司内尝试不同岗位、不同挑战。
因为我觉得在一个岗位上做三年，该学习的、能贡献的东西都已经差不多了。
三年（三年上下，不一定是严格的三年）时间，一个人的工作状态基本可以达到巅峰，之后要么维持，要么走下坡路——大公司的考核标准基本是每半年抬升一次，业绩指标会将你一直向前推。等有一天，你在这条路上走到头，就会有一种掉进坑里的感觉，很难出来，即使出来了也必定不是急流勇退的状态。所以，在巅峰的时候退出是最好的，人生、工作状态都不会受到影响。
回想起来，从北电网络到摩托罗拉、从诺基亚到诺西，我确实都是这样做的。
对于职业规划，我总是做未来3-5年的规划，规划太长远没什么意义。但有了“50岁之前一定要改变打工的状态”这一想法，要追溯到我在北电工作的时候。
1987年底，我已经在加拿大北电工作了四年，担任研发小组组长。
由于某些原因北电要裁员，每个小组需要提交两个名字。最初，我选择了两名最后加入的年轻人，毕竟他们年轻容易找工作。但是上级驳回，说要裁掉“贵”的员工。无疑，“贵”的代表资历老的、年纪大的。
因为对于公司来说，做软件工作，经验并不是太重要，而年轻人创造力好，用人成本低。就这样，我只得上报了两名老员工的名字，尽管他们还有子女上学和房贷等生活压力。
那一次，我非常有感触：当你最需要公司的时候，公司很可能会抛弃你。都说在大公司工作是最安全的，但是一旦遇上裁员，你只有两种命运：要么你是裁人的人，要么你是可能被裁的人。可见，打工并不安全，最安全的是自己当老板。从那时起，我告诉自己：50岁之后，我一定不能还再打工。
2008年10月离开诺基亚-西门子之后，我在大公司的职业打工生涯算是画上了一个句号，开始进入我称之为“Life2.0”的时代。
刚好，今年我50岁，是当初设定目标的最后时限。我成立了旻华集团，主要做天使投资，算是没有超时。
其实，两三年前，我就准备结束给跨国公司打工的状态，只是诺基亚希望我在诺西再留18个月，所以推迟到去年才得以抽身。
现在，我三分之一的时间是为3家美国上市公司和中钢集团做独立董事。三分之一的时间是帮助我投资的旻华集团发展，以天使投资人的身份投资一些创业企业, 帮助他们发展。还有三分之一的时间是私人的，跟家人在一起。
目前，我在工作上尝试的这两条路，走的是两个极端。
一条路是上市公司的治理。原来在诺基亚也好、诺西也好，实际上我都是在大集团的分公司做一把手，很多集团总部的运作是看不到的。现在做上市公司董事，就可以从整体上、从董事会的角度出发，去把握公司的基本运作和治理。
做董事进可攻退可守，进可以进入跨国公司的全球管理层，退可以一直做董事，这个职业是没有年龄限制的。而且，给美国的上市公司做董事，帮助我进入了美国上市公司特有的董事圈子。
另一个极端就是接触一些刚刚起步的公司，他们基本上除了好创意什么都没有。创业很艰难，到我这个年龄，精力、体力都有限，再去开发产品、重新创业是不可能的，但是我可以投资，让年轻人去做。
说到投资创业企业，这对我算一个比较新的挑战，因为2006年以前，我从来没有想过要做投资。
那是一个很偶然的机会。2006年我在亚杰商会（AAMA）遇到一个机会：一位与阿里巴巴马云同名同姓的青年，正在为他的母婴社区网站“妈妈说”找投资。恰好当年9月我儿子出生，太太希望通过网络记录儿子的点点滴滴。这让我看到“妈妈说”是一个很好的模式，就投资了。
此后，AAMA让我有机会与很多的VC打交道，也感受到了一批年轻人的创业激情。我逐渐认识到，离开这个行业是一种可惜，所以开始投资。
幸运的是，我之前的行业背景让我对现在投资的领域有较深的理解，也有较多的资源可以利用，资金与创意在我这里碰撞，我可以更好地配置两方面的资源，使创业者成功的可能性增大。
与在大公司打工的生活相比，我现在的工作压力反而小了很多。
以前我是“拿人钱财，替人消灾”。严格来说，打工就是合约，公司为你付出多少，你就要相应地为公司付出多少。如果合理就继续，如果公司觉得不对称可能请你离开。那时候，我有70%-80%的时间要出差，压力很大。
现在的压力则变成另外一种。因为有第三方审计等专业机构，所以在上市公司做董事的压力相对较小，主要靠的是经验、智慧。做投资考虑的则是把压力转嫁到创业者身上，如何更好地让创业者努力工作。
可能一些人觉得，在大公司做高管的时候总是前呼后拥，说一句话大家都愿意听。但我觉得，那些都是虚的，不是自己一辈子能够拥有的。那样的生活都是工作需要，一旦有一天从位置上离开，你偏偏又把这些看得很重，一定会觉得很失落。
我从来没有把这些看得很重，而是觉得对自己的挑战比任何事情都更重要。
换个角度来想，给美国、中国的上市公司做董事，也是很高的位置，董事会管理CEO，是给他们定薪水的。而且，董事的待遇也不错。所以，我现在的心态很平和。实际上，每个人在职业上的改变最难过的是自己这一关，如果过了自己这一关，什么都好说。
从加拿大到香港，从香港到大陆，从服务跨国公司到建设投资公司，有人说我是“退一步海阔天空”，也有人说我太傻，但我觉得最重要的是自己如何看待。太多人都在想象以后的工作、位置一定要比现在高，但那样会失去很多机会，溜走的甚至是一些就在手边的机会。
我想，三年以内我都不会考虑再回到大公司，三年以后看我现在的几条探索之路走得如何。但有一点是肯定的，我主张“退而不休”，人不能纯粹的没事情做。所以我应该是不会有退休的，我会再做30年，一直工作到80岁。
（采访|陈培婵）
原职：百事中国投资有限公司董事长
时大鲲 回到原点
口述|九兴控股集团副主席 时大鲲
结束持续了30多年为大型跨国公司打工的日子，完全是因为一桩家族的不幸。
去年4月，我的妻弟Jimmy因生病而过世，全家都沉浸在一种生离死别的痛苦之中。痛苦之外，还有一个很现实的问题：1982年，Jimmy和两个伙伴Jack、Eric一起，创立了高端制鞋企业——九兴控股有限公司，Jimmy的去世使公司的运作出现了“领导三缺一”。
我和九兴控股的创业伙伴一直有很好的关系，像家人一样。多年来我一直有幸参与公司许多事务的讨论与分析——不管是业务上或者是运营的形式上。在摩托罗拉、百事工作的同时，经过公司的审阅与核准，我一直以个人身份参与九兴控股公司意见。
有了这样的历史背景，加上我是Jimmy的姐夫，经慎重考虑，九兴控股董事会决定要我全职加入。
加入九兴控股，我没有花任何时间考虑。因为这对我来说是一种荣幸，是一种委身，更是一种责任。
等事情决定下来、静下心后，我的内心却多少有些挣扎。最主要的是舍不得一起工作了多年的老同事，舍不得相对舒服的环境，说实话，更舍不得跨国公司良好待遇、差旅报销、薪资保险、退休制度与期权股票……
但一想到我将要面对的是带领一家成长中的公司，去应对全球市场的挑战，加强企业自身的竞争力，对于一个商界中人，这一点听一听都是令人兴奋的。尤其是一个中国人，在跨国企业出任中国区、亚太区的负责人，名义上是万人之上，却经常被来自“总部”的意见与决策所掣肘，这种“无力感”或“无奈感”每每让人无计可施。
过去30多年，一直为跨国公司服务。如今有机会回来，这种改变算是一种回到原点。大一点说，是为国回到原点——因为我们的企业是服务中国市场的，我们的最终目的是要提升内地制鞋产业的整体水平。小一点说，是为家回到原点——终于，我和家人可以工作、生活在同一个地方，也算叶落归根。在外“漂泊”多年，这种回家的感觉真好。
记得正式到公司上班的第一天，我全天忙着与客户开会、与同事见面，第一天好像一下子就过去了。工作了一段时间，比较有印象的要算主持董事会。开会时我相当紧张，怕说的太多或太少。
不习惯的地方也有。比如，中小公司中，事情决定与执行相对简单。作为副主席，虽然对执行问题操心少了，但管理人员的能力相对较弱，因此要更加注重人才的培养。
对比中外不同规模的企业，其实，中国的中小企业还是有很多优点的。最明显的一点就是勤俭、不奢华。根据我多年跨国公司的工作经验，我认为很多跨国大公司在进入二三十亿美元以上的规模后，会不自觉地染上“大公司病”，浪费、官僚、派系等一系列弊病接踵袭来。“由俭入奢易，由奢入俭难”。
九兴控股从规模上刚刚跨越10亿美元，从各个方面来说都是“刚刚好”，但我们还是要小心——不要浪费, 不要步别人失败的后尘。
与跨国公司的利益、职业、人脉关系等诸多特点相区别的是，中国企业是最讲人性的企业。任何规章制度，任何利益争端都大不过人情世故。这一点，可能会有“姑息纵容”之嫌，但中国式的“以人为本”确实与外国公司不同。
有一次，公司一位同事因为家人生病，必须请长假。公司认为这个员工平时工作辛勤努力，决定不但批准长假，而且还在医药费用方面给该员工补贴。家属生病，公司补贴，这在跨国公司看来有点出格，但实际的效果是：这位员工回来工作之后，表现出的除了卖力工作外，增加更多的是对企业的忠心。这是用钱计算不出来的。
在对待客户的关系方面，人性的作用也很大。九兴控股最注重的就是与客户的长久关系——公司现在70%以上的营业额来自有7年以上交往的老客户。受环境冲击的时候，大家能够彼此交心，彼此体谅，不论是设计、物料、人员都可以紧紧的配合。
众所周知，金融危机来袭，许多同行业企业，或者减产裁员，或者倒闭，但我对九兴控股的前景和产业趋势并没有看淡。背后支撑我的，就是我当初对家人、对员工、对客户的承诺。
而且，现在在中国做企业，真的面临很多走出去的机会，大量的发展机会与空间在等待着中国好的企业。
改革开放30年来，由于跨国公司的引进，中国在技术上、人才上、经济上，都有大幅度提升。但是我要问一个问题：未来“跨国公司”的定义是什么? 是“国外进到中国来”的公司? 还是“国内出到国外去”的公司? 显然，对这个问题大家心中都有自己的答案。对于我来说，参与国际市场、主导国际市场，机会就在眼前。
（采访|张军）
原职：亚信集团股份有限公司首席战略官
包凡 要坐没有靠背的椅子
口述|华兴资本董事长兼CEO 包凡
《Outliers: The Story of Success》一书的作者发现，非常出色的加拿大冰球选手大多数出生于上半年。
深入调查后发现，加拿大的体校按照年龄选拔学生，以1月1日为各年龄组的分界线。对于六七岁的孩子们来说，大上半岁，身高、体质、学习能力都会占有明显的优势，球自然打得好。于是，教练会对其重点培养，机会也就更多。
正是这样一个偶然因素，让这些上半年出生的孩子最终成了冰球高手。
很多时候我也在想，成就今天的包凡，是偶然还是必然。答案是肯定的——必然性起着主要作用。
由于父母从事外事工作，常年在海外生活，我从小由爷爷奶奶照看。就这样，从小到大我都特别喜欢自由和无拘无束的生活。
喜欢自由的人都喜欢创业，而不是打工被人管着。从上大学的时候我就知道自己以后一定是要自己做一番事业。现在回想起自己走过的路：从几万人的摩根士丹利“做学徒”到近千人的亚信“学管理”，再到创办华兴资本，这是我圆自己创业梦的一个完整过程。
从挪威管理学院毕业，我有两个可以选择的机会：摩根士丹利和麦肯锡。
想都没想，我去了摩根士丹利。因为爷爷早年是上海的银行家，我从小就对金融感兴趣。再者，我是一个喜欢刺激的人，凡是与速度有关的我都喜欢。这样对比，管理咨询有点隔靴搔痒，投行则能让我有成就感。
摩根士丹利教给我投行的技术，更重要的还有投行的文化。投行依赖的是人的主动性和积极性，这一点使其成为只能用文化而非规章制度来管理的企业。我热爱在摩根士丹利的工作，在摩根士丹利工作了七年，但是我心里很清楚：我迟早要离开。
我最大的舞台在中国。可是，新的问题出现了：20岁出国，甫一回国，还真有点“陌生”，甚至很多金融词汇都不能用中文流畅地表达。
尽管当时的我很想创业，但是“本土化”——需要更多地了解中国——却成为最大的制约因素。我需要一个过程，显然，摩根士丹利这个平台不再适合我。
幸运的是，在摩根士丹利做项目的过程中，我接触到亚信。我觉得亚信的团队非常好，而且属于创业型企业，文化介于中西方之间，这些都可以让我慢慢适应中国的环境，为以后的创业打基础。
在亚信，我负责企业战略规划，学到了许多企业管理的知识和经验，也逐渐明白做企业需要时间积累、需要战略管理，这些都弥补了我在管理上的不足——单一投行背景的人做企业时最容易犯的错误是将企业当作项目做，忽视长远利益与长远目标。
在亚信工作四年之后，我觉得是时候自己做些事情了。尽管当时的时机不是很好，我还是毅然创办了华兴资本。
我认为，中国就像是一个四肢发达的巨人，各行各业都做到了全球领先，但是我们有一颗脆弱的心脏：金融系统。金融做不好，社会资源、资本的重新分配就成问题，整个躯体就非常危险。我认为中国的症结就在这个地方，而越是有症结的地方发展的机会就越大。
通过亚信我认识了很多回国的创业者，他们需要钱，而摩根士丹利的很多同事去了VC、PE，做投资人，两边资源一结合，商业模式就出来了。这种商业模式水到渠成，我并没有为此冥思苦想。有需求就有市场，人生中很多事情就是这么偶然。
创业时期确实有些艰苦。最初只有我和助理两个人，我在国际俱乐部向朋友借了一间办公室。因为太寒碜，每次都只能在国际俱乐部的大堂里见客户，别人都戏称我是国际俱乐部的VIP。
华兴资本招聘的第一名员工是一个毕业于清华大学的女生。我跟她说到公司来工作，不仅要做分析师，还要做秘书——因为我没有秘书。她吓一跳，但认真考虑后还是选择留下。
好在接到的第一个案子还算比较顺利。是亚信的丁健给我介绍的中星微电子。客户说合作的基础是看中了我这个人，而为了这个案子，我把自己都“出卖”了，兼职给中星微电子做了一年的CFO。
华兴资本成立的第一年就盈利了，这解除了我的后顾之忧。我不必像其他人，从大公司出来创业后诚惶诚恐，生活没有保障。
自己做企业和打工的区别在于：自己做企业，付出的越多、得到的回报越大；而如果是打工，你只要达到雇主的期望值或者稍微高出一点就可以了。就像是收拾房间一样，自己的家怎么收拾都不会有收拾完的时候，但是住酒店就不会。
一位前辈曾对我说，做老板和打工者最大的区别是：老板的椅子是没有靠背的。员工可以依靠老板，但是老板背后没有人，所以事情都要自己解决。
创业以后，每时每刻都有新问题，就像是游戏里打怪兽，过关斩将，希望轻轻松松过几天是不现实的。现在的我很淡定，有问题就拿来一个个解决，像打游戏一样，我觉得这样的游戏人生挺好玩儿的。
我真的希望华兴是我职业生涯的终点，希望我所选择的行业、市场空间足够让我用几十年去投入。
目前，华兴还刚刚起步，与伟大还相差十万八千里。但是我相信，大家聚在一起不是为了眼前的蝇头小利，我们立志要做的是一个伟大的企业。
我对伟大的定义是：首先要在业内有绝对影响力；其次，企业本身的价值不在于创始人——有一天包凡离开了，华兴还在。甚至若干年以后大家都记得华兴，而不记得包凡，那样华兴就成功了。更加重要的是，成就一个真正伟大的企业，需要足够长的时间。
（采访|陈培婵）
原职：Google亚太区首席营销官
王怀南 放弃创业是一桩罪
口述|宝宝树公司董事长兼CEO 王怀南
正是Google促使我离职创业的。因为Google就有很多创业的血统。
在外人看来，Google是一家成熟公司，但是在内部，每一个员工都可以感觉到，Google还是一家创业式的公司——随时会有新鲜的事务出现，也不断有内部员工离职创业。
Google的精神就是，不希望员工永远只做螺丝钉、安分守己，Google希望员工能永远在自己的领域发现新的东西，或者去发现新的领域。
人在Google，难保不被Google的创业精神所感染，随时想到创业，随时就会血脉喷张。再加上2005年回国时，我亲眼看到了中国经济的发展形势及互联网行业未来的机会，机会和前景把我的创业激情放大了无数倍。
在这样一个时代，当你真正嗅到了机会，且有信心能够把这件事做成，如果你不去创业，这就是一桩“罪”，因为放弃机会，就等于放弃了你的未来。
在创业之前，我就想得很清楚了：这件事情做得成做不成，浪费或得到最大的，其实是我的生命和时间。想清了这个，我就知道在创业的过程中，在很多方面我不会在乎。离开大公司，要过的只是自己这一关。物质上的东西都是暂时的，有时候这是成功必须付出的代价。
我觉得，创业公司的优势基本是大公司所无法复制的。
首先，团队的核心不是职业经理人，而是创业者自己，创业者的那种热忱是大公司无法想象的。同时，大家愿意付出的牺牲、代价也是大公司没法比的。其次，创业公司的经验、模式无先例可寻，有的决策不那么靠谱，出错几率也高，但创业公司赌的就是快。大公司开五枪，枪枪命中，也才5次机会。小公司在同样的时间内，可以开十枪，其中即便有两枪脱靶，毕竟打中了八枪。再有就是创业公司在创业初期，给员工带来的成就感巨大，这是大公司更加无法比的。如果一定要说出大公司和小公司的最大反差，就是三个字——成就感。
当然大公司也有很多自己的优势。
首先，肯定是稳定，对于一个需要稳定的家庭来讲，这很重要。茫茫大海上一叶扁舟，不知道什么时候会翻掉，小公司总有这种感觉。
同时，人是有虚荣心的：一个清华毕业生在微软工作，和在初期的宝宝树工作，虚荣心上显然是不成比例的。
第三，某种程度上大公司和小公司的培训机制是不一样的。小公司的培训就是实战，直接上战场。而大公司的培训是系统的，培训是员工了解熟悉工作方式与程序的重要途径。
另一个不同就是计划、规划。大公司的工作都是按照计划严格执行的，增长、节约都有百分比。小公司也规划，但比较实际的基本只有成本控制规划，其他规划基本没有用，变化实在太大了。
我不会用“落差”这两个字来形容创业前后的状态。落差的前提是有高有低，我只能说创业前后，我的工作状态和工作性质区别很大。这种落差感可能外人会有，但我自己不会有。我曾告诉我自己：任何伟大的企业都一定是从小铺子做起的，所有的伟大都是从渺小开始的。
其实我是一个不太在意别人怎么看我的人，我认为，生命中最关键的就是，一个健全的人，每天高高兴兴做自己的事，同时遵循并恪守某种道德的底线。
对我来说，创业没有失败可言，因为失败可以转化成某种财富，即使以后我重新回到大公司，我也会觉得我做了我愿意做的事情，我努力了。假使创业没有成功，这个经历也是我职业生涯的一笔财富。一个完全没有失败经验的管理者也是不全面的。
也有人对我的离职很不解，认为放弃那么优厚的待遇不理智。但是现在看看，当初有这样想法的人——我的一些Google同事——也都纷纷离职创业了。
从每天稳定的工作到突然没有了稳定的感觉，从每一件事情都有专人或团队帮你做到事必躬亲，面对角色转换，最初的6个月左右，我的确有一种筚路蓝缕的感觉。
比如创业期的招聘工作，如果是大公司招聘，根本不用解释公司的详细情况，可对于自己的创业公司，不仅要逐一向应聘者介绍公司的情况，还要向每一个人“贩卖”宝宝树的故事，以获得认同。好在，这段时间不是很长，我们迅速在行业里做出了一点点规模。
最初的几个月，员工的工资是几个合伙人自己解决的。记得那时候，发工资是件很麻烦的事情。因为是自己的钱，所以要亲自去银行，发多少工资就要取多少现金。那时，尽管公司只有十几个人，每个人的工资也不是很多，但是每次发工资都要发四个小时，因为每次发钱都至少要点四遍——我和会计先每人点一遍，发到员工手中时，我和员工再各点一遍。
那时候，我们的办公室只有40多平方米，一个月房租3000多元，剩下的支出主要是员工工资，租用服务器的开支仅仅占很小一部分——因为网站还没有什么流量，差不多几万块钱就可以支撑一个月。
在那段时期，我最大的感触就是每一件事都需要我亲力亲为。做产品做得非常细致，细到字体，颜色，位置，链接，都需要我过目、我参与。这对人是一种锻炼。
即使这样，我并没有觉得艰辛。因为从创业的第一天开始，我们心中也很清楚自己的前途会是什么样。
（采访|张军、周莉）
但是他们放弃了。
当然，随着跨国公司高管职务一同放弃的，还有其他诱人的待遇，甚至是一些被外人羡慕的耀眼光环。
好在，他们并不是太在乎个人的物质生活，即使他们无一例外都谈到了生活及待遇的下降。包凡甚至为把自己的事业选在中国而感到庆幸，因为在中国，夫妻二人一年的生活费用，比较奢侈地计算，“有15-20万美元就足够了，但要是在美国，一家投行的高管，一年不花掉几百万美元都丢人。”
他们也不在乎别人的看法，他们更愿意活给自己。在离开大公司的时候，家人的支持和自己内心的博弈，才是他们最看重的因素。过得了自己这一关，一切都不在话下——即使要面对艰苦的开头，即使要承担巨大的压力。
放弃了高年薪是否意味着他们不爱钱？显然不是，不爱钱办公司干什么！
那么，动力何在？
探寻之后得出结论：离开大公司是因为他们有更高层次的追求。他们放弃的是眼前的短期利益，是“为他人做嫁衣”的生活状态，而他们希望得到的是对自己能力的肯定，是成功后的持续收获，是公众认可的伟大事业。
显然，之前的打工生涯是一种积累，这种积累让他们得以认清自己，认清世界。
离开大公司，不是一种生活的结束，而是另一种生活的开始。
原职：诺基亚西门子通信公司大中国区董事长
何庆源 50岁后不能再打工
口述|旻华集团董事长 何庆源
我是一个喜欢“碰撞”的人。
从打工的第一天起到离开诺西的那天，我从来没有在同一岗位上工作超过三年。当然，这并不意味着我要常换公司。我会主动申请，在同一家公司内尝试不同岗位、不同挑战。
因为我觉得在一个岗位上做三年，该学习的、能贡献的东西都已经差不多了。
三年（三年上下，不一定是严格的三年）时间，一个人的工作状态基本可以达到巅峰，之后要么维持，要么走下坡路——大公司的考核标准基本是每半年抬升一次，业绩指标会将你一直向前推。等有一天，你在这条路上走到头，就会有一种掉进坑里的感觉，很难出来，即使出来了也必定不是急流勇退的状态。所以，在巅峰的时候退出是最好的，人生、工作状态都不会受到影响。
回想起来，从北电网络到摩托罗拉、从诺基亚到诺西，我确实都是这样做的。
对于职业规划，我总是做未来3-5年的规划，规划太长远没什么意义。但有了“50岁之前一定要改变打工的状态”这一想法，要追溯到我在北电工作的时候。
1987年底，我已经在加拿大北电工作了四年，担任研发小组组长。
由于某些原因北电要裁员，每个小组需要提交两个名字。最初，我选择了两名最后加入的年轻人，毕竟他们年轻容易找工作。但是上级驳回，说要裁掉“贵”的员工。无疑，“贵”的代表资历老的、年纪大的。
因为对于公司来说，做软件工作，经验并不是太重要，而年轻人创造力好，用人成本低。就这样，我只得上报了两名老员工的名字，尽管他们还有子女上学和房贷等生活压力。
那一次，我非常有感触：当你最需要公司的时候，公司很可能会抛弃你。都说在大公司工作是最安全的，但是一旦遇上裁员，你只有两种命运：要么你是裁人的人，要么你是可能被裁的人。可见，打工并不安全，最安全的是自己当老板。从那时起，我告诉自己：50岁之后，我一定不能还再打工。
2008年10月离开诺基亚-西门子之后，我在大公司的职业打工生涯算是画上了一个句号，开始进入我称之为“Life2.0”的时代。
刚好，今年我50岁，是当初设定目标的最后时限。我成立了旻华集团，主要做天使投资，算是没有超时。
其实，两三年前，我就准备结束给跨国公司打工的状态，只是诺基亚希望我在诺西再留18个月，所以推迟到去年才得以抽身。
现在，我三分之一的时间是为3家美国上市公司和中钢集团做独立董事。三分之一的时间是帮助我投资的旻华集团发展，以天使投资人的身份投资一些创业企业, 帮助他们发展。还有三分之一的时间是私人的，跟家人在一起。
目前，我在工作上尝试的这两条路，走的是两个极端。
一条路是上市公司的治理。原来在诺基亚也好、诺西也好，实际上我都是在大集团的分公司做一把手，很多集团总部的运作是看不到的。现在做上市公司董事，就可以从整体上、从董事会的角度出发，去把握公司的基本运作和治理。
做董事进可攻退可守，进可以进入跨国公司的全球管理层，退可以一直做董事，这个职业是没有年龄限制的。而且，给美国的上市公司做董事，帮助我进入了美国上市公司特有的董事圈子。
另一个极端就是接触一些刚刚起步的公司，他们基本上除了好创意什么都没有。创业很艰难，到我这个年龄，精力、体力都有限，再去开发产品、重新创业是不可能的，但是我可以投资，让年轻人去做。
说到投资创业企业，这对我算一个比较新的挑战，因为2006年以前，我从来没有想过要做投资。
那是一个很偶然的机会。2006年我在亚杰商会（AAMA）遇到一个机会：一位与阿里巴巴马云同名同姓的青年，正在为他的母婴社区网站“妈妈说”找投资。恰好当年9月我儿子出生，太太希望通过网络记录儿子的点点滴滴。这让我看到“妈妈说”是一个很好的模式，就投资了。
此后，AAMA让我有机会与很多的VC打交道，也感受到了一批年轻人的创业激情。我逐渐认识到，离开这个行业是一种可惜，所以开始投资。
幸运的是，我之前的行业背景让我对现在投资的领域有较深的理解，也有较多的资源可以利用，资金与创意在我这里碰撞，我可以更好地配置两方面的资源，使创业者成功的可能性增大。
与在大公司打工的生活相比，我现在的工作压力反而小了很多。
以前我是“拿人钱财，替人消灾”。严格来说，打工就是合约，公司为你付出多少，你就要相应地为公司付出多少。如果合理就继续，如果公司觉得不对称可能请你离开。那时候，我有70%-80%的时间要出差，压力很大。
现在的压力则变成另外一种。因为有第三方审计等专业机构，所以在上市公司做董事的压力相对较小，主要靠的是经验、智慧。做投资考虑的则是把压力转嫁到创业者身上，如何更好地让创业者努力工作。
可能一些人觉得，在大公司做高管的时候总是前呼后拥，说一句话大家都愿意听。但我觉得，那些都是虚的，不是自己一辈子能够拥有的。那样的生活都是工作需要，一旦有一天从位置上离开，你偏偏又把这些看得很重，一定会觉得很失落。
我从来没有把这些看得很重，而是觉得对自己的挑战比任何事情都更重要。
换个角度来想，给美国、中国的上市公司做董事，也是很高的位置，董事会管理CEO，是给他们定薪水的。而且，董事的待遇也不错。所以，我现在的心态很平和。实际上，每个人在职业上的改变最难过的是自己这一关，如果过了自己这一关，什么都好说。
从加拿大到香港，从香港到大陆，从服务跨国公司到建设投资公司，有人说我是“退一步海阔天空”，也有人说我太傻，但我觉得最重要的是自己如何看待。太多人都在想象以后的工作、位置一定要比现在高，但那样会失去很多机会，溜走的甚至是一些就在手边的机会。
我想，三年以内我都不会考虑再回到大公司，三年以后看我现在的几条探索之路走得如何。但有一点是肯定的，我主张“退而不休”，人不能纯粹的没事情做。所以我应该是不会有退休的，我会再做30年，一直工作到80岁。
（采访|陈培婵）
原职：百事中国投资有限公司董事长
时大鲲 回到原点
口述|九兴控股集团副主席 时大鲲
结束持续了30多年为大型跨国公司打工的日子，完全是因为一桩家族的不幸。
去年4月，我的妻弟Jimmy因生病而过世，全家都沉浸在一种生离死别的痛苦之中。痛苦之外，还有一个很现实的问题：1982年，Jimmy和两个伙伴Jack、Eric一起，创立了高端制鞋企业——九兴控股有限公司，Jimmy的去世使公司的运作出现了“领导三缺一”。
我和九兴控股的创业伙伴一直有很好的关系，像家人一样。多年来我一直有幸参与公司许多事务的讨论与分析——不管是业务上或者是运营的形式上。在摩托罗拉、百事工作的同时，经过公司的审阅与核准，我一直以个人身份参与九兴控股公司意见。
有了这样的历史背景，加上我是Jimmy的姐夫，经慎重考虑，九兴控股董事会决定要我全职加入。
加入九兴控股，我没有花任何时间考虑。因为这对我来说是一种荣幸，是一种委身，更是一种责任。
等事情决定下来、静下心后，我的内心却多少有些挣扎。最主要的是舍不得一起工作了多年的老同事，舍不得相对舒服的环境，说实话，更舍不得跨国公司良好待遇、差旅报销、薪资保险、退休制度与期权股票……
但一想到我将要面对的是带领一家成长中的公司，去应对全球市场的挑战，加强企业自身的竞争力，对于一个商界中人，这一点听一听都是令人兴奋的。尤其是一个中国人，在跨国企业出任中国区、亚太区的负责人，名义上是万人之上，却经常被来自“总部”的意见与决策所掣肘，这种“无力感”或“无奈感”每每让人无计可施。
过去30多年，一直为跨国公司服务。如今有机会回来，这种改变算是一种回到原点。大一点说，是为国回到原点——因为我们的企业是服务中国市场的，我们的最终目的是要提升内地制鞋产业的整体水平。小一点说，是为家回到原点——终于，我和家人可以工作、生活在同一个地方，也算叶落归根。在外“漂泊”多年，这种回家的感觉真好。
记得正式到公司上班的第一天，我全天忙着与客户开会、与同事见面，第一天好像一下子就过去了。工作了一段时间，比较有印象的要算主持董事会。开会时我相当紧张，怕说的太多或太少。
不习惯的地方也有。比如，中小公司中，事情决定与执行相对简单。作为副主席，虽然对执行问题操心少了，但管理人员的能力相对较弱，因此要更加注重人才的培养。
对比中外不同规模的企业，其实，中国的中小企业还是有很多优点的。最明显的一点就是勤俭、不奢华。根据我多年跨国公司的工作经验，我认为很多跨国大公司在进入二三十亿美元以上的规模后，会不自觉地染上“大公司病”，浪费、官僚、派系等一系列弊病接踵袭来。“由俭入奢易，由奢入俭难”。
九兴控股从规模上刚刚跨越10亿美元，从各个方面来说都是“刚刚好”，但我们还是要小心——不要浪费, 不要步别人失败的后尘。
与跨国公司的利益、职业、人脉关系等诸多特点相区别的是，中国企业是最讲人性的企业。任何规章制度，任何利益争端都大不过人情世故。这一点，可能会有“姑息纵容”之嫌，但中国式的“以人为本”确实与外国公司不同。
有一次，公司一位同事因为家人生病，必须请长假。公司认为这个员工平时工作辛勤努力，决定不但批准长假，而且还在医药费用方面给该员工补贴。家属生病，公司补贴，这在跨国公司看来有点出格，但实际的效果是：这位员工回来工作之后，表现出的除了卖力工作外，增加更多的是对企业的忠心。这是用钱计算不出来的。
在对待客户的关系方面，人性的作用也很大。九兴控股最注重的就是与客户的长久关系——公司现在70%以上的营业额来自有7年以上交往的老客户。受环境冲击的时候，大家能够彼此交心，彼此体谅，不论是设计、物料、人员都可以紧紧的配合。
众所周知，金融危机来袭，许多同行业企业，或者减产裁员，或者倒闭，但我对九兴控股的前景和产业趋势并没有看淡。背后支撑我的，就是我当初对家人、对员工、对客户的承诺。
而且，现在在中国做企业，真的面临很多走出去的机会，大量的发展机会与空间在等待着中国好的企业。
改革开放30年来，由于跨国公司的引进，中国在技术上、人才上、经济上，都有大幅度提升。但是我要问一个问题：未来“跨国公司”的定义是什么? 是“国外进到中国来”的公司? 还是“国内出到国外去”的公司? 显然，对这个问题大家心中都有自己的答案。对于我来说，参与国际市场、主导国际市场，机会就在眼前。
（采访|张军）
原职：亚信集团股份有限公司首席战略官
包凡 要坐没有靠背的椅子
口述|华兴资本董事长兼CEO 包凡
《Outliers: The Story of Success》一书的作者发现，非常出色的加拿大冰球选手大多数出生于上半年。
深入调查后发现，加拿大的体校按照年龄选拔学生，以1月1日为各年龄组的分界线。对于六七岁的孩子们来说，大上半岁，身高、体质、学习能力都会占有明显的优势，球自然打得好。于是，教练会对其重点培养，机会也就更多。
正是这样一个偶然因素，让这些上半年出生的孩子最终成了冰球高手。
很多时候我也在想，成就今天的包凡，是偶然还是必然。答案是肯定的——必然性起着主要作用。
由于父母从事外事工作，常年在海外生活，我从小由爷爷奶奶照看。就这样，从小到大我都特别喜欢自由和无拘无束的生活。
喜欢自由的人都喜欢创业，而不是打工被人管着。从上大学的时候我就知道自己以后一定是要自己做一番事业。现在回想起自己走过的路：从几万人的摩根士丹利“做学徒”到近千人的亚信“学管理”，再到创办华兴资本，这是我圆自己创业梦的一个完整过程。
从挪威管理学院毕业，我有两个可以选择的机会：摩根士丹利和麦肯锡。
想都没想，我去了摩根士丹利。因为爷爷早年是上海的银行家，我从小就对金融感兴趣。再者，我是一个喜欢刺激的人，凡是与速度有关的我都喜欢。这样对比，管理咨询有点隔靴搔痒，投行则能让我有成就感。
摩根士丹利教给我投行的技术，更重要的还有投行的文化。投行依赖的是人的主动性和积极性，这一点使其成为只能用文化而非规章制度来管理的企业。我热爱在摩根士丹利的工作，在摩根士丹利工作了七年，但是我心里很清楚：我迟早要离开。
我最大的舞台在中国。可是，新的问题出现了：20岁出国，甫一回国，还真有点“陌生”，甚至很多金融词汇都不能用中文流畅地表达。
尽管当时的我很想创业，但是“本土化”——需要更多地了解中国——却成为最大的制约因素。我需要一个过程，显然，摩根士丹利这个平台不再适合我。
幸运的是，在摩根士丹利做项目的过程中，我接触到亚信。我觉得亚信的团队非常好，而且属于创业型企业，文化介于中西方之间，这些都可以让我慢慢适应中国的环境，为以后的创业打基础。
在亚信，我负责企业战略规划，学到了许多企业管理的知识和经验，也逐渐明白做企业需要时间积累、需要战略管理，这些都弥补了我在管理上的不足——单一投行背景的人做企业时最容易犯的错误是将企业当作项目做，忽视长远利益与长远目标。
在亚信工作四年之后，我觉得是时候自己做些事情了。尽管当时的时机不是很好，我还是毅然创办了华兴资本。
我认为，中国就像是一个四肢发达的巨人，各行各业都做到了全球领先，但是我们有一颗脆弱的心脏：金融系统。金融做不好，社会资源、资本的重新分配就成问题，整个躯体就非常危险。我认为中国的症结就在这个地方，而越是有症结的地方发展的机会就越大。
通过亚信我认识了很多回国的创业者，他们需要钱，而摩根士丹利的很多同事去了VC、PE，做投资人，两边资源一结合，商业模式就出来了。这种商业模式水到渠成，我并没有为此冥思苦想。有需求就有市场，人生中很多事情就是这么偶然。
创业时期确实有些艰苦。最初只有我和助理两个人，我在国际俱乐部向朋友借了一间办公室。因为太寒碜，每次都只能在国际俱乐部的大堂里见客户，别人都戏称我是国际俱乐部的VIP。
华兴资本招聘的第一名员工是一个毕业于清华大学的女生。我跟她说到公司来工作，不仅要做分析师，还要做秘书——因为我没有秘书。她吓一跳，但认真考虑后还是选择留下。
好在接到的第一个案子还算比较顺利。是亚信的丁健给我介绍的中星微电子。客户说合作的基础是看中了我这个人，而为了这个案子，我把自己都“出卖”了，兼职给中星微电子做了一年的CFO。
华兴资本成立的第一年就盈利了，这解除了我的后顾之忧。我不必像其他人，从大公司出来创业后诚惶诚恐，生活没有保障。
自己做企业和打工的区别在于：自己做企业，付出的越多、得到的回报越大；而如果是打工，你只要达到雇主的期望值或者稍微高出一点就可以了。就像是收拾房间一样，自己的家怎么收拾都不会有收拾完的时候，但是住酒店就不会。
一位前辈曾对我说，做老板和打工者最大的区别是：老板的椅子是没有靠背的。员工可以依靠老板，但是老板背后没有人，所以事情都要自己解决。
创业以后，每时每刻都有新问题，就像是游戏里打怪兽，过关斩将，希望轻轻松松过几天是不现实的。现在的我很淡定，有问题就拿来一个个解决，像打游戏一样，我觉得这样的游戏人生挺好玩儿的。
我真的希望华兴是我职业生涯的终点，希望我所选择的行业、市场空间足够让我用几十年去投入。
目前，华兴还刚刚起步，与伟大还相差十万八千里。但是我相信，大家聚在一起不是为了眼前的蝇头小利，我们立志要做的是一个伟大的企业。
我对伟大的定义是：首先要在业内有绝对影响力；其次，企业本身的价值不在于创始人——有一天包凡离开了，华兴还在。甚至若干年以后大家都记得华兴，而不记得包凡，那样华兴就成功了。更加重要的是，成就一个真正伟大的企业，需要足够长的时间。
（采访|陈培婵）
原职：Google亚太区首席营销官
王怀南 放弃创业是一桩罪
口述|宝宝树公司董事长兼CEO 王怀南
正是Google促使我离职创业的。因为Google就有很多创业的血统。
在外人看来，Google是一家成熟公司，但是在内部，每一个员工都可以感觉到，Google还是一家创业式的公司——随时会有新鲜的事务出现，也不断有内部员工离职创业。
Google的精神就是，不希望员工永远只做螺丝钉、安分守己，Google希望员工能永远在自己的领域发现新的东西，或者去发现新的领域。
人在Google，难保不被Google的创业精神所感染，随时想到创业，随时就会血脉喷张。再加上2005年回国时，我亲眼看到了中国经济的发展形势及互联网行业未来的机会，机会和前景把我的创业激情放大了无数倍。
在这样一个时代，当你真正嗅到了机会，且有信心能够把这件事做成，如果你不去创业，这就是一桩“罪”，因为放弃机会，就等于放弃了你的未来。
在创业之前，我就想得很清楚了：这件事情做得成做不成，浪费或得到最大的，其实是我的生命和时间。想清了这个，我就知道在创业的过程中，在很多方面我不会在乎。离开大公司，要过的只是自己这一关。物质上的东西都是暂时的，有时候这是成功必须付出的代价。
我觉得，创业公司的优势基本是大公司所无法复制的。
首先，团队的核心不是职业经理人，而是创业者自己，创业者的那种热忱是大公司无法想象的。同时，大家愿意付出的牺牲、代价也是大公司没法比的。其次，创业公司的经验、模式无先例可寻，有的决策不那么靠谱，出错几率也高，但创业公司赌的就是快。大公司开五枪，枪枪命中，也才5次机会。小公司在同样的时间内，可以开十枪，其中即便有两枪脱靶，毕竟打中了八枪。再有就是创业公司在创业初期，给员工带来的成就感巨大，这是大公司更加无法比的。如果一定要说出大公司和小公司的最大反差，就是三个字——成就感。
当然大公司也有很多自己的优势。
首先，肯定是稳定，对于一个需要稳定的家庭来讲，这很重要。茫茫大海上一叶扁舟，不知道什么时候会翻掉，小公司总有这种感觉。
同时，人是有虚荣心的：一个清华毕业生在微软工作，和在初期的宝宝树工作，虚荣心上显然是不成比例的。
第三，某种程度上大公司和小公司的培训机制是不一样的。小公司的培训就是实战，直接上战场。而大公司的培训是系统的，培训是员工了解熟悉工作方式与程序的重要途径。
另一个不同就是计划、规划。大公司的工作都是按照计划严格执行的，增长、节约都有百分比。小公司也规划，但比较实际的基本只有成本控制规划，其他规划基本没有用，变化实在太大了。
我不会用“落差”这两个字来形容创业前后的状态。落差的前提是有高有低，我只能说创业前后，我的工作状态和工作性质区别很大。这种落差感可能外人会有，但我自己不会有。我曾告诉我自己：任何伟大的企业都一定是从小铺子做起的，所有的伟大都是从渺小开始的。
其实我是一个不太在意别人怎么看我的人，我认为，生命中最关键的就是，一个健全的人，每天高高兴兴做自己的事，同时遵循并恪守某种道德的底线。
对我来说，创业没有失败可言，因为失败可以转化成某种财富，即使以后我重新回到大公司，我也会觉得我做了我愿意做的事情，我努力了。假使创业没有成功，这个经历也是我职业生涯的一笔财富。一个完全没有失败经验的管理者也是不全面的。
也有人对我的离职很不解，认为放弃那么优厚的待遇不理智。但是现在看看，当初有这样想法的人——我的一些Google同事——也都纷纷离职创业了。
从每天稳定的工作到突然没有了稳定的感觉，从每一件事情都有专人或团队帮你做到事必躬亲，面对角色转换，最初的6个月左右，我的确有一种筚路蓝缕的感觉。
比如创业期的招聘工作，如果是大公司招聘，根本不用解释公司的详细情况，可对于自己的创业公司，不仅要逐一向应聘者介绍公司的情况，还要向每一个人“贩卖”宝宝树的故事，以获得认同。好在，这段时间不是很长，我们迅速在行业里做出了一点点规模。
最初的几个月，员工的工资是几个合伙人自己解决的。记得那时候，发工资是件很麻烦的事情。因为是自己的钱，所以要亲自去银行，发多少工资就要取多少现金。那时，尽管公司只有十几个人，每个人的工资也不是很多，但是每次发工资都要发四个小时，因为每次发钱都至少要点四遍——我和会计先每人点一遍，发到员工手中时，我和员工再各点一遍。
那时候，我们的办公室只有40多平方米，一个月房租3000多元，剩下的支出主要是员工工资，租用服务器的开支仅仅占很小一部分——因为网站还没有什么流量，差不多几万块钱就可以支撑一个月。
在那段时期，我最大的感触就是每一件事都需要我亲力亲为。做产品做得非常细致，细到字体，颜色，位置，链接，都需要我过目、我参与。这对人是一种锻炼。
即使这样，我并没有觉得艰辛。因为从创业的第一天开始，我们心中也很清楚自己的前途会是什么样。
（采访|张军、周莉）