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摘要：本文以高速公路建设工程成本控制为研究对象，分析了高速公路工程施工项目成本控制存在的问题及现状，并从项目实施的状况提出了降低高速公路工程施工项目成本的措施，并且提出了成本控制的新思路，以便在施工企业的生产中起到指导作用。
关键词：高速公路，成本控制，措施，施工项目
一、绪 言
随着我国经济建设的快速发展，公路建设创造了辉煌的成就，有力地拉动了经济发展，为我国经济发展做出了积极贡献。根据《国家高速公路网规划》，从2005年起到2030年，我国将斥资两万亿元，新建5.1万公里高速公路，使高速公路里程达到8.5万公里。公路建设任务更加艰巨，平均每年800亿的公路建设巨额投资规模，建设工程的成本控制问题成为关注的焦点。
面对激烈的市场竞争，企业能否在竞争中取胜，关键在于能否在合理降低工程成本并获得经济效益的同时，为业主提供质量优、工期短的产品。因此，项目成本是反映项目经理部及整个企业经营效果的综合指标。
二、 施工企业对高速公路工程项目成本控制过程中存在的主要问题
目前我国大部分高速公路施工企业，成本控制往往以个人经驗为准则，效率与成效之间矛盾重重，项目成本失控问题时有发生。究其原因，关键在于企业自身管理体制滞后，对于现代项目的成本控制力度和经验不足，缺乏灵活性，不能适应当前项目管理的发展要求。目前，施工企业在成本控制方面存在的主要问题和现状表现为以下几点。
1、成本控制的意识薄弱
各施工企业内部人员素质参差不齐，对项目成本控制认识也各不相同，但目前现状为成本控制意识薄弱。自开始投标，很多企业都忽视成本预算在投标阶段的决定性作用，在施组编制阶段忽视详细全面的施工部署，以及缺失过程中可变更的施工处理方案，由于资料的不完善，很可能直接影响着企业二次经营的收益。
在施工阶段，有些项目负责人简单地将成本控制的责任归于工程经济部。其结果往往是技术部、安质部只注重技术、安全质量和现场施工，较少考虑成本因素；物机部只负责材料的采购、验收、发放和机械设备管理工作，材料消耗随意性强，机械重复作业，缺乏计划和控制。事实上，项目成本控制涉及各个部门，往往部门间缺乏必要的沟通，没有真正做到分工协作和信息共享。究其原因就是成本控制意识不足。
2、忽视对质量成本和工期成本的控制
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。据调查很多施工单位在施工过程中，一味的讲求进度，而忽视了工程质量，结果就是在竣工验收时关关受限，为了达标，不惜花大代价来做表面工作；即使在交出后，往往在质保期内出现不少施工质量隐患。这样既影响了企业的信誉，质保金又会被大打折扣，所剩无几，甚至倒垫资金。由此可见质量成本不能过分降低，更不能忽视，否则会变本加厉的返还给施工企业。
相反，若是施工企业过分强调工程质量，虽然可以超过优质标准，甚至业主的部分奖励，但也会增加较大的质量成本，造成浪费，甚至拖延工期，影响企业信誉。
工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。目前有些项目经理工期成本管理意识不强，有些项目施工前期忽视工程进度，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于甚至数倍于常规施工成本。
3、合同管理不规范
不少项目部人员缺少合同管理能力，尤其是在劳务分包合同、材料购买合同和机械租赁合同等签订中，因为合同管理知识不足，或麻痹大意等原因，导致签订条款不合理，合同中未分清双方权利和义务，结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因贪图小利，被其他租赁企业或供货单位利用合同欺骗等现象，造成经济损失， 增加了项目额外成本。
4、物资管理漏洞不断
工程材料的成本占工程项目总成本的60-70%，是构成项目成本的主体。然而很多企业员工施工时“只领不算、只用不管”造成严重的材料浪费现象。有些施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放、验收，领用制度不健全，导致材料二次搬运浪费，保管费用增多，使材料总成本上升。
不仅如此，在审核阶段，许多单位会计部门对材料费用的核算过于简单，很多单位对各种材料不设“库存材料”科目核算，而是在材料购入后一次性全部计入工程成本；有些单位对部分材料设置了“库存材料”，但是形同虚设，出入库手续不健全，造成帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。
另外针对质量、节约及奖惩控制措施不力，材料成本大量超支或者因偷工减料造成质量问题，本应追究相关人员责任，结果却因职责分工不明确，最终不了了之。
三、项目成本控制措施及案例分析
针对上述高速公路施工项目成本控制中存在的问题，结合实际工程经验，提出相应的项目施工成本控制的措施，并辅以案例分析，来阐述物资成本控制的必要性。
1、加强成本控制的处理措施
⑴全员成本管理意识的形成
自成立项目经理部开始，就应建立健全整章建制工作，在企业内部、项目部上下营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。
⑵项目经理部成本意识的提升
全员成本意识的培养主要有几个方面，①项目经理的决心和信心；②树立全员成本意识:抓住个例，加大宣传教育；③部门间、人员间工作配合，相互监督的意识；④各级人员责任成本控制意识；⑤制定切实可行的奖惩措施。以此来推动人员成本意识的提高。
2、加强质量成本和工期成本控制措施
2.1、质量成本控制措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。当然一味赶进度或偷工减料，而忽视施工质量，后果就不堪设想。工程施工实行全面质量管理，制定有效的质保措施，建立完善的质保体系。
2.2、工期成本控制措施
施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化各成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面要主动与业主、地方政府、村委会等加强沟通，与其建立理解、信任、融洽的关系，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，以避免因征迁停滞，而造成的停工损失（机械租赁费、外协队伍损失、人员工资、材料保管费等），减少成本。
3、规范合同管理
项目部在组建后，必须针对班子成员、各部室主要负责人进行合同知识培训，并进行考核，使参与合同制定或参与评审的人员均能熟练掌握合同规范内容。
采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，要争取选用适合于本工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。对超出合同范围的工作，要及时办理变更追加，以尽可能地增加工程收入；对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒，以减少不必要的费用支出。
4、强化物资管理措施
物资管理的好坏直接关系到项目成本的大小，也是反映一个施工企业对成本控制的有效性。因此若想实现控制成本的目标，必须实现物资材料的可控性。首先必须准确认识材料成本管理的重要性，树立全员成本控制意识；建立细致的成本预算和分析制度，科学制定材料目标成本，加强材料采购、检验、出入库及保管等各个环节的管理和控制；强化内部审计的监督检查、信息反馈工作，以实现全过程审计监控，随时掌握成本动态。
5、案例分析
现以某工程局上海嘉闵高架项目部的物资管理为背景，对路桥项目施工材料成本的控制进行探讨。
5.1、工程概况
嘉闵高架某标段高架桥为城市-A级道路，主线桥一座2050m，匝道桥12座4330m，人行天桥一座890m，地面道路为城市主干路Ⅰ级，长1746m，包括沟浜清淤22262.4m3，填二灰22262.4m3，土工格柵15735m2，石灰土填筑9881m3等。工程数量中混凝土需求约为25万m3，钢筋需求2.6万t及其它大量配套物资。针对如此巨大的物资需求，为保证工地施工的顺利开展，项目部制定了严谨的管理制度，采取了积极有效的物资管理措施。
5.2、物资管理制度及措施
⑴整章建制、规范管理制度
根据集团公司、公司物资和机械设备管理要求，结合项目部的实际情况，先后制定了《嘉闵高架物资管理办法》、《嘉闵高架机械设备管理办法》、《项目部物资系统业务评比办法》、《地材质量控制措施》、《原材料、成品、半成品进场检验及储存管理制度》等各项制度，使各项目队、材料厂在日常的管理工作中有章可循，有制度可查，责任到人，使各项管理更加规范化，并按要求建立健全各种资料、档案，在日常工作中严格按照程序文件中的规定执行。
⑵加强前期市场调查，确保市场调查的准确性和全面性
为确保工程施工用物资及时保质、保量的供应，项目部对上海市砼组合料、钢材市场、机械租赁、物流配送等进行全面调查。项目部通过各种途径对全国的钢材市场进行调查，全方位地了解所采购物资在不同地点、不同时期的价格，使所采购的物资有了纵、横向比较，价格更公开化、透明化。
⑶强化物资采购管理，促使所采购物资公开化、合理化
为合理配备资源，得到有效的利用，根据业主要求，主要材料采取统一招标公开采购，集中供应，尽可能的使同种材料的供应商在同种基础上竞争。实行阳光采购，坚持谁采购谁负责，物资采购做到“比质比价、总量控制、就地就近、运输方便、综合平衡、物美价廉”的原则，达到了节约成本的目的，规范了物资人员的采购行为。
⑷全面实行限（定）额供应，加强材料核算
项目部各级物资人员严格依据《分工号物资需用量核算表》和《劳务合同》建立《分工号物资限（定）额供应台帐》并进行限(定)额发放，做到无工号、无去向、无计划不发料，严格按照施工进度分批分次对外协队伍进行发料；加强工号材料的核算工作，分析了节超原因，提出了改进意见。
⑸加强周转材料管理，提高周转材料利用率
物机部对各队采取指导、监控措施，对一些主要周转材料采取统一管理统一招标采购，各队周转材料用量比较大，要求各队的周转材料进出时必须在物机部存档，以便随时掌握第一手资料，在满足正常施工需要的前提下尽量节省成本；各下属物资部门周转材料自购或租赁必须有明确合同签订，平时做好周转材料的台帐管理及月末清理盘点制度，详细列出在用、待用及闲置材料，一旦有闲置材料，立即上报物机部，并及时做好调配处理，避免无谓的多支成本。
⑹定期组织业务检查评比和物资例会，加强物资现场管理
项目部每月5号前对各队上月的材料管理进行一次评比打分，对在评比中取得第一、二名的主管及材料员给予一定的物质奖励，对较差的主管给予经济处罚及通报批评。组织各项目队物资人员学习优秀项目队的做法和经验，取长补短，促使各队不断地提高管理水平。根据《嘉闵高架物资管理办法》，每月26号定期召开物资例会，主要任务是：工地材料厂提供甲控材料市场价格信息；各队提供自购材料信息；对上月的物资供应及管理工作进行总结，解决存在问题；审核落实物资供应计划。
⑺加强原材料质量管理，坚决杜绝不合格材料进入工地
项目部各级物资人员对原材料（含地材）从进货渠道、进场验收、检验等环节加强控制，从源头保证原材料的进场质量，对每个质量环节做到了有验收标准、专人控制，尤其是在地材的验收过程中，验收人员和实验人员对进场的每车材料逐车验收，以确保质量。
项目竣工期间通过综合成本分析和项目初步审计，项目部取得了可观的企业效益和社会效益。实践证明切实可行的成本控制措施，严谨的管理制度，一定会实现项目盈利目标。
四、结语
本文从工作结构分解与动态成本控制，现代管理技术的运用和事后施工成本分析三个方向，为施工企业的现代化成本管理提出了成本控制的新思路。
面对竞争日趋激烈的公路建设市场，施工企业惟有认真研究形势，苦练内功，将建设成本控制在最佳状态，才能获取利润，不断提高企业的核心竞争力，从而实现企业的持续稳定发展。
参考文献：
[1] 任汉波：工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2] 周晓静、李敏：施工项目成本控制体系的建立[J].哈尔滨商业大学学报（自然科学版），2004.
[3] 刘丽娜：成本控制有效方法的探讨[J].山东轻工业学院学报，2003.
[4]叶浩文.工程成本控制操作方法[M].武汉：武汉工业大学出版，2003．
[5]张新华.高速公路工程施工项目成本控制与降低途径[D].沈阳：沈阳大学学报，2006。
关键词：高速公路，成本控制，措施，施工项目
一、绪 言
随着我国经济建设的快速发展，公路建设创造了辉煌的成就，有力地拉动了经济发展，为我国经济发展做出了积极贡献。根据《国家高速公路网规划》，从2005年起到2030年，我国将斥资两万亿元，新建5.1万公里高速公路，使高速公路里程达到8.5万公里。公路建设任务更加艰巨，平均每年800亿的公路建设巨额投资规模，建设工程的成本控制问题成为关注的焦点。
面对激烈的市场竞争，企业能否在竞争中取胜，关键在于能否在合理降低工程成本并获得经济效益的同时，为业主提供质量优、工期短的产品。因此，项目成本是反映项目经理部及整个企业经营效果的综合指标。
二、 施工企业对高速公路工程项目成本控制过程中存在的主要问题
目前我国大部分高速公路施工企业，成本控制往往以个人经驗为准则，效率与成效之间矛盾重重，项目成本失控问题时有发生。究其原因，关键在于企业自身管理体制滞后，对于现代项目的成本控制力度和经验不足，缺乏灵活性，不能适应当前项目管理的发展要求。目前，施工企业在成本控制方面存在的主要问题和现状表现为以下几点。
1、成本控制的意识薄弱
各施工企业内部人员素质参差不齐，对项目成本控制认识也各不相同，但目前现状为成本控制意识薄弱。自开始投标，很多企业都忽视成本预算在投标阶段的决定性作用，在施组编制阶段忽视详细全面的施工部署，以及缺失过程中可变更的施工处理方案，由于资料的不完善，很可能直接影响着企业二次经营的收益。
在施工阶段，有些项目负责人简单地将成本控制的责任归于工程经济部。其结果往往是技术部、安质部只注重技术、安全质量和现场施工，较少考虑成本因素；物机部只负责材料的采购、验收、发放和机械设备管理工作，材料消耗随意性强，机械重复作业，缺乏计划和控制。事实上，项目成本控制涉及各个部门，往往部门间缺乏必要的沟通，没有真正做到分工协作和信息共享。究其原因就是成本控制意识不足。
2、忽视对质量成本和工期成本的控制
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。据调查很多施工单位在施工过程中，一味的讲求进度，而忽视了工程质量，结果就是在竣工验收时关关受限，为了达标，不惜花大代价来做表面工作；即使在交出后，往往在质保期内出现不少施工质量隐患。这样既影响了企业的信誉，质保金又会被大打折扣，所剩无几，甚至倒垫资金。由此可见质量成本不能过分降低，更不能忽视，否则会变本加厉的返还给施工企业。
相反，若是施工企业过分强调工程质量，虽然可以超过优质标准，甚至业主的部分奖励，但也会增加较大的质量成本，造成浪费，甚至拖延工期，影响企业信誉。
工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。目前有些项目经理工期成本管理意识不强，有些项目施工前期忽视工程进度，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于甚至数倍于常规施工成本。
3、合同管理不规范
不少项目部人员缺少合同管理能力，尤其是在劳务分包合同、材料购买合同和机械租赁合同等签订中，因为合同管理知识不足，或麻痹大意等原因，导致签订条款不合理，合同中未分清双方权利和义务，结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因贪图小利，被其他租赁企业或供货单位利用合同欺骗等现象，造成经济损失， 增加了项目额外成本。
4、物资管理漏洞不断
工程材料的成本占工程项目总成本的60-70%，是构成项目成本的主体。然而很多企业员工施工时“只领不算、只用不管”造成严重的材料浪费现象。有些施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放、验收，领用制度不健全，导致材料二次搬运浪费，保管费用增多，使材料总成本上升。
不仅如此，在审核阶段，许多单位会计部门对材料费用的核算过于简单，很多单位对各种材料不设“库存材料”科目核算，而是在材料购入后一次性全部计入工程成本；有些单位对部分材料设置了“库存材料”，但是形同虚设，出入库手续不健全，造成帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。
另外针对质量、节约及奖惩控制措施不力，材料成本大量超支或者因偷工减料造成质量问题，本应追究相关人员责任，结果却因职责分工不明确，最终不了了之。
三、项目成本控制措施及案例分析
针对上述高速公路施工项目成本控制中存在的问题，结合实际工程经验，提出相应的项目施工成本控制的措施，并辅以案例分析，来阐述物资成本控制的必要性。
1、加强成本控制的处理措施
⑴全员成本管理意识的形成
自成立项目经理部开始，就应建立健全整章建制工作，在企业内部、项目部上下营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。
⑵项目经理部成本意识的提升
全员成本意识的培养主要有几个方面，①项目经理的决心和信心；②树立全员成本意识:抓住个例，加大宣传教育；③部门间、人员间工作配合，相互监督的意识；④各级人员责任成本控制意识；⑤制定切实可行的奖惩措施。以此来推动人员成本意识的提高。
2、加强质量成本和工期成本控制措施
2.1、质量成本控制措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。当然一味赶进度或偷工减料，而忽视施工质量，后果就不堪设想。工程施工实行全面质量管理，制定有效的质保措施，建立完善的质保体系。
2.2、工期成本控制措施
施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化各成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面要主动与业主、地方政府、村委会等加强沟通，与其建立理解、信任、融洽的关系，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，以避免因征迁停滞，而造成的停工损失（机械租赁费、外协队伍损失、人员工资、材料保管费等），减少成本。
3、规范合同管理
项目部在组建后，必须针对班子成员、各部室主要负责人进行合同知识培训，并进行考核，使参与合同制定或参与评审的人员均能熟练掌握合同规范内容。
采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，要争取选用适合于本工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。对超出合同范围的工作，要及时办理变更追加，以尽可能地增加工程收入；对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒，以减少不必要的费用支出。
4、强化物资管理措施
物资管理的好坏直接关系到项目成本的大小，也是反映一个施工企业对成本控制的有效性。因此若想实现控制成本的目标，必须实现物资材料的可控性。首先必须准确认识材料成本管理的重要性，树立全员成本控制意识；建立细致的成本预算和分析制度，科学制定材料目标成本，加强材料采购、检验、出入库及保管等各个环节的管理和控制；强化内部审计的监督检查、信息反馈工作，以实现全过程审计监控，随时掌握成本动态。
5、案例分析
现以某工程局上海嘉闵高架项目部的物资管理为背景，对路桥项目施工材料成本的控制进行探讨。
5.1、工程概况
嘉闵高架某标段高架桥为城市-A级道路，主线桥一座2050m，匝道桥12座4330m，人行天桥一座890m，地面道路为城市主干路Ⅰ级，长1746m，包括沟浜清淤22262.4m3，填二灰22262.4m3，土工格柵15735m2，石灰土填筑9881m3等。工程数量中混凝土需求约为25万m3，钢筋需求2.6万t及其它大量配套物资。针对如此巨大的物资需求，为保证工地施工的顺利开展，项目部制定了严谨的管理制度，采取了积极有效的物资管理措施。
5.2、物资管理制度及措施
⑴整章建制、规范管理制度
根据集团公司、公司物资和机械设备管理要求，结合项目部的实际情况，先后制定了《嘉闵高架物资管理办法》、《嘉闵高架机械设备管理办法》、《项目部物资系统业务评比办法》、《地材质量控制措施》、《原材料、成品、半成品进场检验及储存管理制度》等各项制度，使各项目队、材料厂在日常的管理工作中有章可循，有制度可查，责任到人，使各项管理更加规范化，并按要求建立健全各种资料、档案，在日常工作中严格按照程序文件中的规定执行。
⑵加强前期市场调查，确保市场调查的准确性和全面性
为确保工程施工用物资及时保质、保量的供应，项目部对上海市砼组合料、钢材市场、机械租赁、物流配送等进行全面调查。项目部通过各种途径对全国的钢材市场进行调查，全方位地了解所采购物资在不同地点、不同时期的价格，使所采购的物资有了纵、横向比较，价格更公开化、透明化。
⑶强化物资采购管理，促使所采购物资公开化、合理化
为合理配备资源，得到有效的利用，根据业主要求，主要材料采取统一招标公开采购，集中供应，尽可能的使同种材料的供应商在同种基础上竞争。实行阳光采购，坚持谁采购谁负责，物资采购做到“比质比价、总量控制、就地就近、运输方便、综合平衡、物美价廉”的原则，达到了节约成本的目的，规范了物资人员的采购行为。
⑷全面实行限（定）额供应，加强材料核算
项目部各级物资人员严格依据《分工号物资需用量核算表》和《劳务合同》建立《分工号物资限（定）额供应台帐》并进行限(定)额发放，做到无工号、无去向、无计划不发料，严格按照施工进度分批分次对外协队伍进行发料；加强工号材料的核算工作，分析了节超原因，提出了改进意见。
⑸加强周转材料管理，提高周转材料利用率
物机部对各队采取指导、监控措施，对一些主要周转材料采取统一管理统一招标采购，各队周转材料用量比较大，要求各队的周转材料进出时必须在物机部存档，以便随时掌握第一手资料，在满足正常施工需要的前提下尽量节省成本；各下属物资部门周转材料自购或租赁必须有明确合同签订，平时做好周转材料的台帐管理及月末清理盘点制度，详细列出在用、待用及闲置材料，一旦有闲置材料，立即上报物机部，并及时做好调配处理，避免无谓的多支成本。
⑹定期组织业务检查评比和物资例会，加强物资现场管理
项目部每月5号前对各队上月的材料管理进行一次评比打分，对在评比中取得第一、二名的主管及材料员给予一定的物质奖励，对较差的主管给予经济处罚及通报批评。组织各项目队物资人员学习优秀项目队的做法和经验，取长补短，促使各队不断地提高管理水平。根据《嘉闵高架物资管理办法》，每月26号定期召开物资例会，主要任务是：工地材料厂提供甲控材料市场价格信息；各队提供自购材料信息；对上月的物资供应及管理工作进行总结，解决存在问题；审核落实物资供应计划。
⑺加强原材料质量管理，坚决杜绝不合格材料进入工地
项目部各级物资人员对原材料（含地材）从进货渠道、进场验收、检验等环节加强控制，从源头保证原材料的进场质量，对每个质量环节做到了有验收标准、专人控制，尤其是在地材的验收过程中，验收人员和实验人员对进场的每车材料逐车验收，以确保质量。
项目竣工期间通过综合成本分析和项目初步审计，项目部取得了可观的企业效益和社会效益。实践证明切实可行的成本控制措施，严谨的管理制度，一定会实现项目盈利目标。
四、结语
本文从工作结构分解与动态成本控制，现代管理技术的运用和事后施工成本分析三个方向，为施工企业的现代化成本管理提出了成本控制的新思路。
面对竞争日趋激烈的公路建设市场，施工企业惟有认真研究形势，苦练内功，将建设成本控制在最佳状态，才能获取利润，不断提高企业的核心竞争力，从而实现企业的持续稳定发展。
参考文献：
[1] 任汉波：工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2] 周晓静、李敏：施工项目成本控制体系的建立[J].哈尔滨商业大学学报（自然科学版），2004.
[3] 刘丽娜：成本控制有效方法的探讨[J].山东轻工业学院学报，2003.
[4]叶浩文.工程成本控制操作方法[M].武汉：武汉工业大学出版，2003．
[5]张新华.高速公路工程施工项目成本控制与降低途径[D].沈阳：沈阳大学学报，2006。