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聪明人都是怎么输掉游戏的？
宋卫平以为自己赢了，把一个快要死掉的绿城，在6个月的时间里，卖了两次，一次比一次卖得好。
与兄弟反目虽说不是什么光彩事，但比较起来，最终的买家像是个更好的选择—中国交通建设集团有限公司已经对绿城的未来拍了胸脯：“中交会带来央企特有的、方方面面的能够贡献给绿城的一切。”
双方都刻意遗忘了一些事。在2014年5月“告别”绿城的发布会上，宋卫平还对中交这样的央企对手及其背后的力量表现得十分介怀，他面红耳赤地抨击了政府当时的调控政策毁掉了这个产业，也几乎快“逼死”了他的绿城。
无论如何，绿城的股价终于回到了正轨。连续几个月来，潜在股东之间的争斗，让它的市值缩水了105亿港元。
变化莫测的市场环境教育了绿城和宋卫平。但有一点他显然还没有醒悟：要赢得长久的胜利，除了需要一些运气和必要的企业家精神，真的没有什么特殊的资源可以作为永久的依靠。
要是总结那些胜出的企业家究竟掌握了什么筹码，无非是他们学会了高瞻远瞩。
对于这一点，“东躲西藏”了大半年的乐视创始人贾跃亭，以及因贪腐和违纪而落马的一汽大众、华润集团高管，大概懂得其中含义。
2014年是这样的一年：中国经济高速增长时代已经结束，GDP增速降至7.4%左右，是24年来最慢的一年。过去，大公司不管用什么聪明的办法取得了胜利，现在它们都必须正视市场的一切信号。在这个不确定的商业世界里，大公司变得格外脆弱，尤其是那些快速增长的市场，大玩家很容易被小玩家反超。
每个公司都必须改变，而且必须在各个方面进行改变。一些原本是产业领头公司比如三星，也登上了我们的失意大公司榜单，它们在过去的一年过得不怎么样，恰好证明了这一点。
在这样一场持久战中，有足够聪明的创意和聪明过人的领导者，并不能确保一家公司基业长青。相反，如管理大师彼得·德鲁克在多年前所警告的：公司要尽量避免太聪明，它往往会遮挡公司的视角。
有3家汽车公司出现在了2014年的榜单上，这其实还不是全部—为了避免重复，我们没有把类似性质的东风日产添加到其中，这家公司在刚过去的12月同样曝出了高管腐败问题。合资类的汽车公司曾经历过一段好时光，也几乎垄断了当前中国的汽车市场，但它们的问题却也越来越多地显现出来：腐败的问题比预想中要普遍，对市场的反馈也变得迟缓。从这一点上看，比亚迪、吉利等的命运与这种情形不无关系，这些公司缺乏相应的扶持，在研发创新方面缺乏大量的资金投入，自主品牌都遇到了寒冷的冬天。在其中，再次上榜的比亚迪一直在坐过山车，它切入了一个有潜力的领域，只是新能源市场有些过度依赖政策制定者了。
还有8个快消零售和奢侈品公司登上了我们2014年的名单。原本应该是行业领先创新的企业在消费者的新需求面前失去了活力。它们的“聪明障碍”在于：过于依赖过去的成功经验，但却忘记如果获得新的成功必须先革自己的命。而一些公司则在多元化的尝试上遇到问题，娃哈哈的失败也要归结于这一点，它设计了一个看似聪明的战略，却没办法把它执行彻底。
2014年，市场需要新的玩法。我们找出的这20家大公司在市场变化的情况下，没有表现出足够的创新能力，这让它们度过了不如意的一年。
1当心，优势随时会成为劣势
商业世界总是不断变化，原本所依赖的优势资源消失时公司需要及时应对，但这也很难做到。
比亚迪创始人兼董事长王传福年末的心情犹如坐过山车。12月17日，比亚迪港盘暴跌46%。数天后，王传福自己回购了100万股，股价才得以回升。
比亚迪已经多次出现在我们的失意大公司榜单上了，这家汽车公司的业绩表现很大程度依赖于政策指向。若政府能加大在新能源车方面的支持，投资者们就会有更多信心。
没有一个市场像中国这样具有不确定性。比亚迪需要更多的创新点。传统汽车业务原本应该是一个优势，但随着本土汽车品牌遭遇瓶頸，现在却成为拖累比亚迪业绩的绊脚石。比亚迪2014年第三季度的净利润减少26%，全年净利润预计下跌22%。
原本占据垄断资源的企业也将面临政策和市场变化带来的挑战。中国电信是其中之一。
中国电信原本在宽带业务上占据垄断优势，而现在国家为了加速三网融合，将这块大蛋糕分给了更多的玩家。老对手中国移动是最大的赢家，它在2014年获得了固网牌照。但在移动用户数上，中国电信的4G牌照比移动晚入手半年，这导致它前三季度的用户数量减少了401万户，总用户数量不到中国移动的1/4。
更大的威胁来自于那些行动迅速，颠覆了众多传统行业的互联网玩家。微信的用户数逼近6亿，这相当于中国电信的3倍，而腾讯2014年第三季度的净利润率为29%，是中国电信的4.4倍。
高层意识到了局面的危险性，董事长王晓初曾在2013年造访阿里巴巴的总部，在天猫开店、虚拟运营及阿里巴巴手机操作系统三方面达成战略合作意向，这是它去“电信化”战略的重要一步。
但是长久以来形成的公司运营体制并未因此改变。在中国电信翼支付内部最常听到的一句话是“千万不要创新，就在现有的技术框架里去做。”因为任何超出框架的改动都需要通过层层的流程报批，互联网公司一个晚上就能完成的功能改进在这家电信巨头公司中需要耗时半年。
中影集团和中国电信面临着同样问题。中影集团是一家有着深厚政府背景的公司。其之所以能取得今日地位，很大程度上是由于新闻出版广电总局在政策上的倾斜。可惜这种倾斜会逐渐缩减，它对于进口片的垄断优势就要消失。而它在制作上被民营公司超越，在院线布局上又遭到万达的压？制。
2014年，1600亿元的资本涌向文化产业，每6天就会出现一起并购案。BAT的强势进入冲击着原有的电影制片、营销、发行、放映等环节。阿里巴巴的“娱乐宝”与百度的“百发有戏”发挥了互联网的众筹优势，让观众成为电影投资人和票房的自动拉票者。2014年3月，一直将上市作为首要任务的韩三平突然卸任中国电影集团公司董事长。韩三平曾带领中影集团进入商业化大片的时代。这个角色的离开，几乎是在迫使中影集团进行变革，以保持头把交椅的位置。 对于市场反应迟钝是公司盈利的毒药。万宝龙未能及时应对中国奢侈品市场消费力的萎缩，这家公司对中国市场有些盲目乐观。
尽管2014年奢侈品行业整体不景气，包括LVMH、Burberry、开云集团等业绩均出现下滑。但万宝龙的问题更具代表性。
缺乏灵活的本土政策，打折成为了万宝龙消化库存的方法，尼古拉斯·凯奇代言的万宝龙时光行者计时腕表以三折标签躺在特卖清单里时，背后的潜台词是：卖掉比什么都重要。
2014年8月，万宝龙合并到历峰集团后，需要遵照集团的统一规定，发票必须实物实开，团购还需对公走账。顾客对于大集团缺乏“灵活性”的规定的反应是“全数退货”。
这样一来，水货商趁虚而入，它们对于发票内容、金额限制没有任何要求，价格还便宜很多。万宝龙最新的业绩，2014年4月1日至9月30日的财报显示，销售同比增长6%，美国和中东表现突出，而以往贡献颇多的中国市场并未被提及。
万宝龙的遭遇凸显了中国市场的复杂性—从复杂性这个角度来看，没有比金融业更有体会的了。金融巨头甚至不敢对外过于宣传自己的创新模式—新的监管政策随时可能出台。
相对于四大行，董文标领导下的民生银行属于金融界的激进派，在保守的金融企业中乐于推出新的模式。但其尝试的社区银行被银监会叫停，何时恢复还不得而知。
传统业务也不容乐观，2014年第三季度，民生银行的不良贷款率为1.04%，比2013年年末上升0.19%。传统大公司创新的阻力变得越来越大。2014年8月，董文标离开他一手创建的民生银行，投身到中国民生投资股份有限公司。“我觉得我个人更适合做这些事情，而不是做传统的银？行。”
但是，如果把问题一并推给不确定的环境，就有些推卸责任了。无论如何，市场环境总处在不断变化中，来自外界不确定性的挑战其实是一家公司能否变得更强的检验剂。正如《反脆弱》一书中提到的：“反脆弱性是一个超越复原力和强韧性的概念。复原力只是事物抵御冲击，并在重创后复原的能力；而反脆弱性则进一步超越了复原力，让事物在压力下逆势生长、蒸蒸日上。”
2创新者更懂得消费者
新进入市场的竞争对手改变了游戏规则，打败了传统巨头，因为它们的方式更加灵活。
市场格局是在不经意间变化的。新的挑战者重新定义了消费者的习惯和喜好，原本游戏规定的制定者失去了局面的绝对掌控力。
2014年，面临这种挑战的知名大公司不少，三星电子首当其冲。根据Canalys的数据显示，2014年第二季度，小米的智能手机的出货量超过了三星。尽管这个数据的准确性被质疑，但三星手机在这个全球最大的手机市场上影响力的下降已成事实。根据IDC的数据，2014年第三季度，三星手机的出货量减少了800万部，市场份额也减少了8.2%。而正是在这个季度，小米手机的出货量跃居全球第三名。
这家韩国公司两三年前被认为是最能挑战苹果霸主地位的公司，它对供应链的把控能力为人所称道。当它还在制作价格不菲的广告试图向苹果看齐时，小米、一加这些体量本无法和三星同日而语的手机厂商看起来更知道年轻人要什么：它们的手机通常有不错的外表和不那么贵的价格，善于在网络上进行营销因此节省了广告和渠道成本。小米的毛利率仍不是三星的对手，但它重新制定了手机市场游戏玩法：互联网的运作方式能在低毛利的情况下实现盈利。
三星处在一个加速迭代的行业，从繁盛到衰落的速度不过数年。2013年，手机业曾经的巨头诺基亚被微软收购；到2014年春天，诺基亚这个品牌也被微软弃之一边。
看起来，这些公司并没有犯很大的错误，问题是它们不够快。
携程2014年的战略也并未失误，第三季度酒店与机票业务的移动端订单占比分别达到45%与35%，但我们依然把它列入了失意大公司的名单中。它的问题在于它眾多的轻量级对手改变了行业格局，直接把携程2014年前三季度的净利润分别下拉了50%至70%不等。对这类公司来说，内部管理结构的简化，反馈链的缩短，都是切实可行、却又难度极大的改革方案。
处于日化快消行业的联合利华，其实也遇到类似的问题。由于消费升级，及全球化程度的加深，中国消费者的选择更多了。年轻消费者更青睐优质的、带有国外进口标识的产品，而非宝洁、联合利华旗下的大众快消品。尽管在全球，传统日化巨头都会遭遇品牌老化的问题，但在中国，它们可能老得更快。跨境购的兴起让消费者更容易接触到原本陌生的商品，那种新鲜感迅速转化为下单的欲望。联合利华为此付出了代价，2014年第三季度的财报显示，它在中国的销售额下降了两成。
当然，这个行业的竞争态势并不像IT行业那样利于新品牌迅速崛起，而是会使市场更加分散，诸多区域性品牌会寻找新的全球化机会。这意味着以往大公司的强势垄断局面难以为继。
一位成熟的消费者，必定同时是位挑剔的消费者。而业务繁多、机构庞杂的大公司不仅要面对消费者，还需要把握产业链不同环节，失衡难以避免。
百胜集团不断进行创新，肯德基每个月都会推出新口味汉堡，必胜客每月也会更换新菜单，但这些举措并不能阻止业绩下滑。已经很多年，百胜无法再创造出一个成功的新单品，而海底捞或外婆家都会吸引更多的年轻顾客。始料不及的是，2014年，供应商福喜事件从产业链另一端冲击了百胜，第三季度，肯德基中国同店销售额下降14%，中国区业绩恢复预计需要6至9个月。
比起百胜多年来无法突破自我进行创新的局面，苏宁大胆进行革新，试图将自己从一个传统的家电零售商变成一个如同阿里巴巴帝国一般的生态系统闭环。每一次企业的转型都是一次巨大的风险，苏宁已经连续5个季度出现亏损，这并不是最糟糕的—比起对手京东，苏宁差不多是负重前行。事实上，一家传统公司和一家初创公司面对互联网的方式是不同的，这不是简单的基因问题。新创互联网公司的运作模式能做到低毛利情况下盈利，但传统行业的公司难以摆脱高成本的运营环节，而后者一味按照前者的做法，恐怕只会使差距越拉越大。
和新兴企业相比，这些大公司原本应该在创新方面有更充足的人才及资源储备，但这些却难以转化为竞争力。在《创新的窘境》一书中，克里斯滕森对此解释说：这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性的技术出现时，给了具有攻击性的新型企业颠覆它们领先地位的可乘之机—或许不是被客户、而是被自己的经验与优势牵绊了手脚。
3有了战略，还要执行力
不管多元化还是专一发展，分散还是集中，战略已经明确，但这也需要执行上的支撑。
开完10天经销商会议的娃哈哈掌门人宗庆后或许难眠。这家饮料行业巨头刚刚经历了空前的衰退。销售额下滑了7%左右。
和中国很多传统行业一样，饮料行业的品牌已出现大规模集中化，前5名的企业占据了60%的市场份额。这迫使公司不断拓展细分市场，将产品线拉长。娃哈哈旗下饮料品类包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等150种，明星产品并不多见。同时，源于对规模的推崇，娃哈哈近年来进入奶粉、童装、白酒、零售、地产等不同行业，但多元化的市场反响不佳。
宗庆后意识到了问题，2013年开始娃哈哈进行了内部机构的精简改革。市场转瞬即变，对于宗庆后来说，最大的挑战来源于自己。娃哈哈几乎是宗庆后“一人治”的公司，他同时管理约200名总经理，事无巨细地处理各类事物。
当娃哈哈进军宗庆后原本不熟悉的行业时，这种以创始人为核心的企业治理方式势必会产生问题。多元化的战略看起来也有浓重的宗庆后个人色彩。
在经历诸多波折后，沃尔玛似乎明确了它在中国的战略：采取集中化的战略提升效率，回收地方权限。但它在战略执行中遇到了颇多问题，裁员也进一步遇阻。它希望沿用美国的成功模式—规模化、集中化管理，却忽视了在中国市场上单店作战能力的重要性，这导致了它在中国市场的水土不服。
一家企业的内部氛围会直接决定企业的执行力如何。金珍君掌门后，李宁公司终于有了战略方向—批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型无可诟病，但李宁内部却失去了创业企业的精神，基层员工的积极性没有被调动起来，金珍君的改革阻力重重，这导致耗资巨大的战略无法执行到位。作为私募基金的代表，金珍君在2014年退任代理行政总裁一职，继续留任董事会执行副主席及执行董事。
由于金珍君曾挽救过悬崖边的达芙妮，业界对他拯救李宁曾报以厚望。此番离职，不仅会伤及投资者信心，更麻烦的是下一个接盘侠难找了。新总裁找到前，只能靠创始人李宁了。
这些传统行业面临的问题有些大同小异，竞争加剧导致利润急剧下降，有些公司选择了精益化，而有些公司则希望抛弃过去的核心业务，进军到有高利润空间的红海中。海尔就属于后者。
不同于格力和美的依然专注于家电产品，通过自建物流和发展电商的战略，海尔希望摆脱利润微薄的家电行业，进入金融领域。“倒三角”“零库存”“小微企业”“利益共同体”“创客”“外去中间商、内去隔热墙”，海尔希望进行颠覆性的变革。
想进入新的领域并不容易，在不同的战略下，海尔无疑走得不顺利。2014年前三季度格力和美的的营收都超过了1000亿元，而海尔只有700亿元。
而当消费者发生转变，但公司本身却没有充足准备的时候，就会遭受沉重的打击。
本田再次出现在失意大公司榜单或许并不意外。抛开高田气囊的召回案对本田品牌方面的影响，在2014年，这家日本汽车公司真正的问题是核心产品竞争力的缺失。中级轿车雅阁以及SUV产品CR-V的销量在2014年分别出现了18.5%和14.2%的下跌，這是日本海啸和中日危机都没有出现的跌幅。尽管本田已经意识到曾经的“精品策略”会遭遇挑战，也在过去两年发布了新的中期策略，提出加速产品投放速度，重塑品牌形象，但在中国汽车市场竞争更加激烈的今天，本田对于自己调整的速度过于乐观了。
好消息是，这家公司在2015年会投放更多产品，但坏的是，它可能已经失去了改变格局和命运的机会。
4小心！那一条红线
比起战略错误，在商业伦理上犯错的结果或许不会立即显现，但总有一天，这颗隐形炸弹会爆炸。
在过往3年的评选中，我们都强调了商业伦理是一个公司基业长青之本，但总会有公司在这点上不断犯错。
美国肉类加工厂福喜是2014年度对商业伦理最大触犯者。通过隐秘的摄像头，消费者们看到散落一地的麦乐鸡、调味牛肉排，而工人们正在把地上的牛肉饼、鸡腿一一捡拾起来。一批生产麦乐鸡的原料过期近半个月，但还是被工人原封不动地送至绞肉区。这个事实的过程有些争议，但无论如何，消费者认为，福喜产品经过粉碎乳化、裹上三层浆粉，经过200度高温油炸，就变成了麦乐鸡和原味鸡。
丑闻发酵的速度比薯条炸熟的时间更短。福喜也为此付出了代价。公司5名负责人被刑拘，它的主要客户肯德基母公司百胜集团和麦当劳的股价一夜之间分别下跌了4.25%和1.45%。福喜事件的背后是肯德基、麦当劳在中国迅速扩张下对于供应链的管理失控。
红线一直存在，而公司会从不同的位置踩到它。
其他3家企业的失意和2014年力度空前的反腐运动有关。这使隐藏在企业背后巨大的利益输送链条浮上水面。一汽大众是2014年最大的中标者，它被揭露经销商若想开一家奥迪4S店需要向有关人员打点1000万元。2014年，一汽大众又有10余名高管被带走调查，并有19家广告公关公司被取消供应商资格。东风日产也遇到了类似问题，车企巨头容易在销售、公关和广告等部门涉及庞大的利益链而滋生腐败。
国有企业通常处于一个竞争不那么充分的市场，以汽车业为例，国有公司和外资品牌的合资模式，在一定程度上限制了自主品牌的发展。当市场整体放缓，这些既有策略都需要重新审视。
不断升级的人事动荡影响了华润集团的运营。
包括华润董事长宋林、华润电力总裁王玉军、华润置地董事会副主席王宏琨等多名高管因贪腐问题在这一年接连被带走调查。2014年12月底的消息称，华润置地董事会主席吴向东已被双规近两月。华润各板块股价纷纷下跌。高层的动荡也影响到了其业绩表现，华润置地上半年仅完成全年销售目标的36.5%。
这份名单里还可以加上中国联通、中国电信、安徽军工等公司。据悉，这一年，至少70名国企高管因反腐落马。
尽管这份名单以垄断行业的公司为主，但处在市场竞争较为充分的行业，也不意味着就能高枕无忧。
乐视创始人贾跃亭的2014年颇为奔波，无论去香港避风还是疗伤都让外界对于他的背景更加好奇。他在2014年晚些时候重回公众视野，但乐视股价却并没有和业绩一样呈上升曲线。
乐视关于互联网平台生态的战略已经使其逐步摆脱早期发展的局限性，也获得了市场认可。问题出在一开始。乐视网与其他国内视频网站拥有完全不同的“基因”：后者是YouTube模式的模仿者，借助国外风险基金顺势发展，最终选择在纳斯达克上市；乐视网则脱胎于中国管制严密的电信运营商合作体系；同时从第一天起，乐视引进的就是中国内资基金，上市也选择了国内创业板。
彼得·德鲁克在《管理：任务、责任与实践》一书中说，“如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源也在它的最高领导者。”
我们所憧憬的那个明亮的商业世界就在红线之后，问题是包括最高领导者在内的管理层看不清它在哪里。
宋卫平以为自己赢了，把一个快要死掉的绿城，在6个月的时间里，卖了两次，一次比一次卖得好。
与兄弟反目虽说不是什么光彩事，但比较起来，最终的买家像是个更好的选择—中国交通建设集团有限公司已经对绿城的未来拍了胸脯：“中交会带来央企特有的、方方面面的能够贡献给绿城的一切。”
双方都刻意遗忘了一些事。在2014年5月“告别”绿城的发布会上，宋卫平还对中交这样的央企对手及其背后的力量表现得十分介怀，他面红耳赤地抨击了政府当时的调控政策毁掉了这个产业，也几乎快“逼死”了他的绿城。
无论如何，绿城的股价终于回到了正轨。连续几个月来，潜在股东之间的争斗，让它的市值缩水了105亿港元。
变化莫测的市场环境教育了绿城和宋卫平。但有一点他显然还没有醒悟：要赢得长久的胜利，除了需要一些运气和必要的企业家精神，真的没有什么特殊的资源可以作为永久的依靠。
要是总结那些胜出的企业家究竟掌握了什么筹码，无非是他们学会了高瞻远瞩。
对于这一点，“东躲西藏”了大半年的乐视创始人贾跃亭，以及因贪腐和违纪而落马的一汽大众、华润集团高管，大概懂得其中含义。
2014年是这样的一年：中国经济高速增长时代已经结束，GDP增速降至7.4%左右，是24年来最慢的一年。过去，大公司不管用什么聪明的办法取得了胜利，现在它们都必须正视市场的一切信号。在这个不确定的商业世界里，大公司变得格外脆弱，尤其是那些快速增长的市场，大玩家很容易被小玩家反超。
每个公司都必须改变，而且必须在各个方面进行改变。一些原本是产业领头公司比如三星，也登上了我们的失意大公司榜单，它们在过去的一年过得不怎么样，恰好证明了这一点。
在这样一场持久战中，有足够聪明的创意和聪明过人的领导者，并不能确保一家公司基业长青。相反，如管理大师彼得·德鲁克在多年前所警告的：公司要尽量避免太聪明，它往往会遮挡公司的视角。
有3家汽车公司出现在了2014年的榜单上，这其实还不是全部—为了避免重复，我们没有把类似性质的东风日产添加到其中，这家公司在刚过去的12月同样曝出了高管腐败问题。合资类的汽车公司曾经历过一段好时光，也几乎垄断了当前中国的汽车市场，但它们的问题却也越来越多地显现出来：腐败的问题比预想中要普遍，对市场的反馈也变得迟缓。从这一点上看，比亚迪、吉利等的命运与这种情形不无关系，这些公司缺乏相应的扶持，在研发创新方面缺乏大量的资金投入，自主品牌都遇到了寒冷的冬天。在其中，再次上榜的比亚迪一直在坐过山车，它切入了一个有潜力的领域，只是新能源市场有些过度依赖政策制定者了。
还有8个快消零售和奢侈品公司登上了我们2014年的名单。原本应该是行业领先创新的企业在消费者的新需求面前失去了活力。它们的“聪明障碍”在于：过于依赖过去的成功经验，但却忘记如果获得新的成功必须先革自己的命。而一些公司则在多元化的尝试上遇到问题，娃哈哈的失败也要归结于这一点，它设计了一个看似聪明的战略，却没办法把它执行彻底。
2014年，市场需要新的玩法。我们找出的这20家大公司在市场变化的情况下，没有表现出足够的创新能力，这让它们度过了不如意的一年。
1当心，优势随时会成为劣势
商业世界总是不断变化，原本所依赖的优势资源消失时公司需要及时应对，但这也很难做到。
比亚迪创始人兼董事长王传福年末的心情犹如坐过山车。12月17日，比亚迪港盘暴跌46%。数天后，王传福自己回购了100万股，股价才得以回升。
比亚迪已经多次出现在我们的失意大公司榜单上了，这家汽车公司的业绩表现很大程度依赖于政策指向。若政府能加大在新能源车方面的支持，投资者们就会有更多信心。
没有一个市场像中国这样具有不确定性。比亚迪需要更多的创新点。传统汽车业务原本应该是一个优势，但随着本土汽车品牌遭遇瓶頸，现在却成为拖累比亚迪业绩的绊脚石。比亚迪2014年第三季度的净利润减少26%，全年净利润预计下跌22%。
原本占据垄断资源的企业也将面临政策和市场变化带来的挑战。中国电信是其中之一。
中国电信原本在宽带业务上占据垄断优势，而现在国家为了加速三网融合，将这块大蛋糕分给了更多的玩家。老对手中国移动是最大的赢家，它在2014年获得了固网牌照。但在移动用户数上，中国电信的4G牌照比移动晚入手半年，这导致它前三季度的用户数量减少了401万户，总用户数量不到中国移动的1/4。
更大的威胁来自于那些行动迅速，颠覆了众多传统行业的互联网玩家。微信的用户数逼近6亿，这相当于中国电信的3倍，而腾讯2014年第三季度的净利润率为29%，是中国电信的4.4倍。
高层意识到了局面的危险性，董事长王晓初曾在2013年造访阿里巴巴的总部，在天猫开店、虚拟运营及阿里巴巴手机操作系统三方面达成战略合作意向，这是它去“电信化”战略的重要一步。
但是长久以来形成的公司运营体制并未因此改变。在中国电信翼支付内部最常听到的一句话是“千万不要创新，就在现有的技术框架里去做。”因为任何超出框架的改动都需要通过层层的流程报批，互联网公司一个晚上就能完成的功能改进在这家电信巨头公司中需要耗时半年。
中影集团和中国电信面临着同样问题。中影集团是一家有着深厚政府背景的公司。其之所以能取得今日地位，很大程度上是由于新闻出版广电总局在政策上的倾斜。可惜这种倾斜会逐渐缩减，它对于进口片的垄断优势就要消失。而它在制作上被民营公司超越，在院线布局上又遭到万达的压？制。
2014年，1600亿元的资本涌向文化产业，每6天就会出现一起并购案。BAT的强势进入冲击着原有的电影制片、营销、发行、放映等环节。阿里巴巴的“娱乐宝”与百度的“百发有戏”发挥了互联网的众筹优势，让观众成为电影投资人和票房的自动拉票者。2014年3月，一直将上市作为首要任务的韩三平突然卸任中国电影集团公司董事长。韩三平曾带领中影集团进入商业化大片的时代。这个角色的离开，几乎是在迫使中影集团进行变革，以保持头把交椅的位置。 对于市场反应迟钝是公司盈利的毒药。万宝龙未能及时应对中国奢侈品市场消费力的萎缩，这家公司对中国市场有些盲目乐观。
尽管2014年奢侈品行业整体不景气，包括LVMH、Burberry、开云集团等业绩均出现下滑。但万宝龙的问题更具代表性。
缺乏灵活的本土政策，打折成为了万宝龙消化库存的方法，尼古拉斯·凯奇代言的万宝龙时光行者计时腕表以三折标签躺在特卖清单里时，背后的潜台词是：卖掉比什么都重要。
2014年8月，万宝龙合并到历峰集团后，需要遵照集团的统一规定，发票必须实物实开，团购还需对公走账。顾客对于大集团缺乏“灵活性”的规定的反应是“全数退货”。
这样一来，水货商趁虚而入，它们对于发票内容、金额限制没有任何要求，价格还便宜很多。万宝龙最新的业绩，2014年4月1日至9月30日的财报显示，销售同比增长6%，美国和中东表现突出，而以往贡献颇多的中国市场并未被提及。
万宝龙的遭遇凸显了中国市场的复杂性—从复杂性这个角度来看，没有比金融业更有体会的了。金融巨头甚至不敢对外过于宣传自己的创新模式—新的监管政策随时可能出台。
相对于四大行，董文标领导下的民生银行属于金融界的激进派，在保守的金融企业中乐于推出新的模式。但其尝试的社区银行被银监会叫停，何时恢复还不得而知。
传统业务也不容乐观，2014年第三季度，民生银行的不良贷款率为1.04%，比2013年年末上升0.19%。传统大公司创新的阻力变得越来越大。2014年8月，董文标离开他一手创建的民生银行，投身到中国民生投资股份有限公司。“我觉得我个人更适合做这些事情，而不是做传统的银？行。”
但是，如果把问题一并推给不确定的环境，就有些推卸责任了。无论如何，市场环境总处在不断变化中，来自外界不确定性的挑战其实是一家公司能否变得更强的检验剂。正如《反脆弱》一书中提到的：“反脆弱性是一个超越复原力和强韧性的概念。复原力只是事物抵御冲击，并在重创后复原的能力；而反脆弱性则进一步超越了复原力，让事物在压力下逆势生长、蒸蒸日上。”
2创新者更懂得消费者
新进入市场的竞争对手改变了游戏规则，打败了传统巨头，因为它们的方式更加灵活。
市场格局是在不经意间变化的。新的挑战者重新定义了消费者的习惯和喜好，原本游戏规定的制定者失去了局面的绝对掌控力。
2014年，面临这种挑战的知名大公司不少，三星电子首当其冲。根据Canalys的数据显示，2014年第二季度，小米的智能手机的出货量超过了三星。尽管这个数据的准确性被质疑，但三星手机在这个全球最大的手机市场上影响力的下降已成事实。根据IDC的数据，2014年第三季度，三星手机的出货量减少了800万部，市场份额也减少了8.2%。而正是在这个季度，小米手机的出货量跃居全球第三名。
这家韩国公司两三年前被认为是最能挑战苹果霸主地位的公司，它对供应链的把控能力为人所称道。当它还在制作价格不菲的广告试图向苹果看齐时，小米、一加这些体量本无法和三星同日而语的手机厂商看起来更知道年轻人要什么：它们的手机通常有不错的外表和不那么贵的价格，善于在网络上进行营销因此节省了广告和渠道成本。小米的毛利率仍不是三星的对手，但它重新制定了手机市场游戏玩法：互联网的运作方式能在低毛利的情况下实现盈利。
三星处在一个加速迭代的行业，从繁盛到衰落的速度不过数年。2013年，手机业曾经的巨头诺基亚被微软收购；到2014年春天，诺基亚这个品牌也被微软弃之一边。
看起来，这些公司并没有犯很大的错误，问题是它们不够快。
携程2014年的战略也并未失误，第三季度酒店与机票业务的移动端订单占比分别达到45%与35%，但我们依然把它列入了失意大公司的名单中。它的问题在于它眾多的轻量级对手改变了行业格局，直接把携程2014年前三季度的净利润分别下拉了50%至70%不等。对这类公司来说，内部管理结构的简化，反馈链的缩短，都是切实可行、却又难度极大的改革方案。
处于日化快消行业的联合利华，其实也遇到类似的问题。由于消费升级，及全球化程度的加深，中国消费者的选择更多了。年轻消费者更青睐优质的、带有国外进口标识的产品，而非宝洁、联合利华旗下的大众快消品。尽管在全球，传统日化巨头都会遭遇品牌老化的问题，但在中国，它们可能老得更快。跨境购的兴起让消费者更容易接触到原本陌生的商品，那种新鲜感迅速转化为下单的欲望。联合利华为此付出了代价，2014年第三季度的财报显示，它在中国的销售额下降了两成。
当然，这个行业的竞争态势并不像IT行业那样利于新品牌迅速崛起，而是会使市场更加分散，诸多区域性品牌会寻找新的全球化机会。这意味着以往大公司的强势垄断局面难以为继。
一位成熟的消费者，必定同时是位挑剔的消费者。而业务繁多、机构庞杂的大公司不仅要面对消费者，还需要把握产业链不同环节，失衡难以避免。
百胜集团不断进行创新，肯德基每个月都会推出新口味汉堡，必胜客每月也会更换新菜单，但这些举措并不能阻止业绩下滑。已经很多年，百胜无法再创造出一个成功的新单品，而海底捞或外婆家都会吸引更多的年轻顾客。始料不及的是，2014年，供应商福喜事件从产业链另一端冲击了百胜，第三季度，肯德基中国同店销售额下降14%，中国区业绩恢复预计需要6至9个月。
比起百胜多年来无法突破自我进行创新的局面，苏宁大胆进行革新，试图将自己从一个传统的家电零售商变成一个如同阿里巴巴帝国一般的生态系统闭环。每一次企业的转型都是一次巨大的风险，苏宁已经连续5个季度出现亏损，这并不是最糟糕的—比起对手京东，苏宁差不多是负重前行。事实上，一家传统公司和一家初创公司面对互联网的方式是不同的，这不是简单的基因问题。新创互联网公司的运作模式能做到低毛利情况下盈利，但传统行业的公司难以摆脱高成本的运营环节，而后者一味按照前者的做法，恐怕只会使差距越拉越大。
和新兴企业相比，这些大公司原本应该在创新方面有更充足的人才及资源储备，但这些却难以转化为竞争力。在《创新的窘境》一书中，克里斯滕森对此解释说：这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性的技术出现时，给了具有攻击性的新型企业颠覆它们领先地位的可乘之机—或许不是被客户、而是被自己的经验与优势牵绊了手脚。
3有了战略，还要执行力
不管多元化还是专一发展，分散还是集中，战略已经明确，但这也需要执行上的支撑。
开完10天经销商会议的娃哈哈掌门人宗庆后或许难眠。这家饮料行业巨头刚刚经历了空前的衰退。销售额下滑了7%左右。
和中国很多传统行业一样，饮料行业的品牌已出现大规模集中化，前5名的企业占据了60%的市场份额。这迫使公司不断拓展细分市场，将产品线拉长。娃哈哈旗下饮料品类包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等150种，明星产品并不多见。同时，源于对规模的推崇，娃哈哈近年来进入奶粉、童装、白酒、零售、地产等不同行业，但多元化的市场反响不佳。
宗庆后意识到了问题，2013年开始娃哈哈进行了内部机构的精简改革。市场转瞬即变，对于宗庆后来说，最大的挑战来源于自己。娃哈哈几乎是宗庆后“一人治”的公司，他同时管理约200名总经理，事无巨细地处理各类事物。
当娃哈哈进军宗庆后原本不熟悉的行业时，这种以创始人为核心的企业治理方式势必会产生问题。多元化的战略看起来也有浓重的宗庆后个人色彩。
在经历诸多波折后，沃尔玛似乎明确了它在中国的战略：采取集中化的战略提升效率，回收地方权限。但它在战略执行中遇到了颇多问题，裁员也进一步遇阻。它希望沿用美国的成功模式—规模化、集中化管理，却忽视了在中国市场上单店作战能力的重要性，这导致了它在中国市场的水土不服。
一家企业的内部氛围会直接决定企业的执行力如何。金珍君掌门后，李宁公司终于有了战略方向—批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型无可诟病，但李宁内部却失去了创业企业的精神，基层员工的积极性没有被调动起来，金珍君的改革阻力重重，这导致耗资巨大的战略无法执行到位。作为私募基金的代表，金珍君在2014年退任代理行政总裁一职，继续留任董事会执行副主席及执行董事。
由于金珍君曾挽救过悬崖边的达芙妮，业界对他拯救李宁曾报以厚望。此番离职，不仅会伤及投资者信心，更麻烦的是下一个接盘侠难找了。新总裁找到前，只能靠创始人李宁了。
这些传统行业面临的问题有些大同小异，竞争加剧导致利润急剧下降，有些公司选择了精益化，而有些公司则希望抛弃过去的核心业务，进军到有高利润空间的红海中。海尔就属于后者。
不同于格力和美的依然专注于家电产品，通过自建物流和发展电商的战略，海尔希望摆脱利润微薄的家电行业，进入金融领域。“倒三角”“零库存”“小微企业”“利益共同体”“创客”“外去中间商、内去隔热墙”，海尔希望进行颠覆性的变革。
想进入新的领域并不容易，在不同的战略下，海尔无疑走得不顺利。2014年前三季度格力和美的的营收都超过了1000亿元，而海尔只有700亿元。
而当消费者发生转变，但公司本身却没有充足准备的时候，就会遭受沉重的打击。
本田再次出现在失意大公司榜单或许并不意外。抛开高田气囊的召回案对本田品牌方面的影响，在2014年，这家日本汽车公司真正的问题是核心产品竞争力的缺失。中级轿车雅阁以及SUV产品CR-V的销量在2014年分别出现了18.5%和14.2%的下跌，這是日本海啸和中日危机都没有出现的跌幅。尽管本田已经意识到曾经的“精品策略”会遭遇挑战，也在过去两年发布了新的中期策略，提出加速产品投放速度，重塑品牌形象，但在中国汽车市场竞争更加激烈的今天，本田对于自己调整的速度过于乐观了。
好消息是，这家公司在2015年会投放更多产品，但坏的是，它可能已经失去了改变格局和命运的机会。
4小心！那一条红线
比起战略错误，在商业伦理上犯错的结果或许不会立即显现，但总有一天，这颗隐形炸弹会爆炸。
在过往3年的评选中，我们都强调了商业伦理是一个公司基业长青之本，但总会有公司在这点上不断犯错。
美国肉类加工厂福喜是2014年度对商业伦理最大触犯者。通过隐秘的摄像头，消费者们看到散落一地的麦乐鸡、调味牛肉排，而工人们正在把地上的牛肉饼、鸡腿一一捡拾起来。一批生产麦乐鸡的原料过期近半个月，但还是被工人原封不动地送至绞肉区。这个事实的过程有些争议，但无论如何，消费者认为，福喜产品经过粉碎乳化、裹上三层浆粉，经过200度高温油炸，就变成了麦乐鸡和原味鸡。
丑闻发酵的速度比薯条炸熟的时间更短。福喜也为此付出了代价。公司5名负责人被刑拘，它的主要客户肯德基母公司百胜集团和麦当劳的股价一夜之间分别下跌了4.25%和1.45%。福喜事件的背后是肯德基、麦当劳在中国迅速扩张下对于供应链的管理失控。
红线一直存在，而公司会从不同的位置踩到它。
其他3家企业的失意和2014年力度空前的反腐运动有关。这使隐藏在企业背后巨大的利益输送链条浮上水面。一汽大众是2014年最大的中标者，它被揭露经销商若想开一家奥迪4S店需要向有关人员打点1000万元。2014年，一汽大众又有10余名高管被带走调查，并有19家广告公关公司被取消供应商资格。东风日产也遇到了类似问题，车企巨头容易在销售、公关和广告等部门涉及庞大的利益链而滋生腐败。
国有企业通常处于一个竞争不那么充分的市场，以汽车业为例，国有公司和外资品牌的合资模式，在一定程度上限制了自主品牌的发展。当市场整体放缓，这些既有策略都需要重新审视。
不断升级的人事动荡影响了华润集团的运营。
包括华润董事长宋林、华润电力总裁王玉军、华润置地董事会副主席王宏琨等多名高管因贪腐问题在这一年接连被带走调查。2014年12月底的消息称，华润置地董事会主席吴向东已被双规近两月。华润各板块股价纷纷下跌。高层的动荡也影响到了其业绩表现，华润置地上半年仅完成全年销售目标的36.5%。
这份名单里还可以加上中国联通、中国电信、安徽军工等公司。据悉，这一年，至少70名国企高管因反腐落马。
尽管这份名单以垄断行业的公司为主，但处在市场竞争较为充分的行业，也不意味着就能高枕无忧。
乐视创始人贾跃亭的2014年颇为奔波，无论去香港避风还是疗伤都让外界对于他的背景更加好奇。他在2014年晚些时候重回公众视野，但乐视股价却并没有和业绩一样呈上升曲线。
乐视关于互联网平台生态的战略已经使其逐步摆脱早期发展的局限性，也获得了市场认可。问题出在一开始。乐视网与其他国内视频网站拥有完全不同的“基因”：后者是YouTube模式的模仿者，借助国外风险基金顺势发展，最终选择在纳斯达克上市；乐视网则脱胎于中国管制严密的电信运营商合作体系；同时从第一天起，乐视引进的就是中国内资基金，上市也选择了国内创业板。
彼得·德鲁克在《管理：任务、责任与实践》一书中说，“如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源也在它的最高领导者。”
我们所憧憬的那个明亮的商业世界就在红线之后，问题是包括最高领导者在内的管理层看不清它在哪里。