论文部分内容阅读
顾石（管理人士）：
我们公司有一个非主营产品—工程机，在国内，这类产品的市场规模有限，但公司在这个领域取得了控制性的市场地位。该产品每年实现的销售额在3，000万～5，000万元，毛利率高于50%，而最终客户从代理商购买的价格又远高于出厂价，所以存在较大的不确定的利润空间。
该产品采取公司直销和全国总代分销两种销售方式。公司直销人员会与最终客户直接沟通，但一般通过客户所在地的代理商出货，并由代理商负责设备安装、维护以及垫款。由于全国总代的出货量很大，公司每年都给它很低的折扣，甚至远低于公司直销人员可以拿到的出货价格。因为这中间存在较大的价格弹性空间，多年来公司在各地的业务负责人和销售经理们都存在一定的灰色操作和个人牟利行为。公司为了确保自身出货价格的高毛利和即时回款，也就一直没有太过追究其中的问题。
但去年，问题爆发了。由于全国总代价格较低，公司销售人员开始不从公司拿货，而是偷偷向全国总代拿货。到后来，他们甚至通过公司专门负责这一产品的销售总监，假借全国总代的名义从公司直接低价拿货，然后与各地销售人员和代理商联手谋取私利。此举不仅造成公司和全国总代之间账目混乱，还导致全国总代的两个股东出现分歧，其中一个股东不愿意再受制于具体的销售操盘人员，直接向公司高层投诉，并提供书面材料指证那位销售总监。
公司无法回避问题，于是开始调查，并基本确认了举报内容的真实性。但是，调查一开始，就有公司中高层干部出来说情，而且调查发现这并非销售总监一个人的行为，还关联了各地销售经理、办事处负责人等，牵涉面很广。另外，由于历经多年时间，有些人已经被提拔到公司中高层管理岗位。查还是不查？如果查下去，一大半办事处主任都有问题。处理还是不处理？罚款、警告还是调职甚至开除？如果涉事人员过多，会直接大幅影响公司的年度销售业绩；但此事在公司内部已经风言风语了，如果不查不处理，岂不是纵容和鼓励员工违反制度、损公肥私？
作为公司日常管理和业务体系的总负责人，我早就清楚这一情况，如果不是全国总代这次明确投诉，我本来是睁一只眼闭一只眼，让各地销售人员通过这个小业务赚点私房钱也不是什么不得了的事情。现在把门关死了，即使不处理人，肯定也会影响销售队伍的实际收入和积极性，会对我有意见，认为我死板，不照顾兄弟！那些做到中高层的人可能也要找我的麻烦，比如找老板说我有意打击异己等，最终可能导致管理的有效性下降。但是现在这种情况如果不处理，还谈什么管理的有效性，连权威性都没有了。
我该怎么处理呢？
黄志方（深圳三思纵横科技股份有限公司董事长）：
在我看来，这是一个多么难得的机会，可以规范产品价格管理。
在此之前，你的目标均已达成，一是保证高毛利，二是保证即时回款，三是留出一些机会让各地的兄弟们赚点私房钱。问题的根源在于公司价格体系有倒挂的空间，所以说这是你整顿价格体系的机会。
从管理角度说，你完全没有理由去责怪全国总代和所有参与此事的销售干将，因为你的管理体系本身就存在漏洞。更何况，从某种意义上说，这个破绽是当初有意留下的，就是为了让兄弟们能够挣点私房钱。
如果是我的话，我会借此整顿一下价格体系。公司只规定两个价格，一个是出厂价，一个是零售价，出厂价对销售人员和全国总代都是一样的，但是年终根据销售额的高低给予现金返点，在保证统一价格前提下通过返点来奖励销售额大的人员和组织。
我基本上不会动任何销售人员，因为不能怪人家不走正门走偏门，谁叫你留了偏门给人家走呢？
刘文玉（北京仪器信息网CEO）：
俗话说“人为财死，鸟为食亡”、“苍蝇不叮无缝的蛋”。当今中国的商业环境下，黑白以外，灰色还是占据了很大的比重，要不那么贵的房子还要排队拿号购买？逃税、回扣、佣金、暗箱操作等司空见惯，这不是一个单位的行为，而是一个社会的常态，我建议你柔性化处理，动静等观！
由于你的产品是直销加总代方式，这就会造成销售过程中的混乱局面——用户、代理商、中间商、总代理、新老销售人员都会因为利益的驱使而造成混乱。比如，销售总监何以直接拿到总代价格或者比总代还低的价格？这也反映了贵公司管理上的混乱。好在该产品竞争小、毛利高、回款快，没有影响公司总体业绩。
你可以尝试把该产品完全交给总代去做，没有直销方式，销售人员主攻其他产品。如果让销售人员担当该产品的市场拓展业务，可以把他们的总销售目标提高（总销售目标=其他直销产品+总代理商产品），当然激励的数额应该不低于员工“额外的收获”。
你会说这还是没有解决销售人员甚至销售经理拿“佣金”的问题，他们还是可以配合好从代理商那里拿佣金。是的，这是当前商业环境下不可能解决的问题，产品有竞争就需要销售人员帮助，中国的采购是非信誉的方式，大家就是签了合同，也需要代理商垫款，大订单还需要代理商或者销售人员解决“额外的事情”。试想如果没有他们默契的配合，你能有好的销售业绩和市场氛围吗？你只要控制好出厂价格和付款方式就好了，何必自扰呢？退一步讲，权当给兄弟们多发了一份奖金不好吗？“肥水没留外人田”，这至少也解决了代理商上告的问题，民不举官不究。
我们再讨论一下民举官究的问题。
首先，要提醒的是，从话语中感觉你的权力比销售总监大，如果要处理总监，千万别把血溅到自己身上。
其次，无论是彻查还是彻底处理，到什么程度合适呢？该如何把握这个“度”？既然把握不了，我觉得你应该柔性化处理，比如把总监的位子调换一下，其他就大可不必了，但在公司治理的呼声上要高调一些，所谓“雷声大雨点稀”。
再次，外企的一般做法是在法律上把公司风险规避到最低，签署各种反腐倡廉文件，一旦有任何风吹草动，那就是员工的个人行为，直接开除了事。至于代理商，在中国这样的环境下它们可是公司的宝贝，但在风险控制方面与员工一视同仁。 你目前远没有到公司风险控制程度，只是一时总代利益受挫而已，大事化小、小事化了吧！
最后，还要提醒一句，动不动就告人的代理商也是你在管理上应该注意的对象。它们是一开始就这么正派，还是把你的部下拉下水后受不了了才恶人先告状？如果公司在一些大项目上配合过代理商，有把柄落在人家手里，这事情可能就难办了。
顾石（管理人士）：
非常感谢刘老师和黄老师的中肯建议！
由于这个案子已经发生一段时间了，我迫于环境压力已经做出了处理，现在回顾一下，并与两位的意见做个对照。
首先，我们借此机会修改了工程机的销售管理办法。正如黄老师所建议的，我们拉平了总代理和办事处销售人员的提货价格；年终将所有出货单据和最终客户核实确认后给予总代理返利；限定普通代理商的最低出货价格，并将其与提货价格实际差额的一半作为奖励返还给办事处，由办事处分配，这样基本消化了销售人员假借总代提货的意义，将部分灰色收入显性化，并实现了办事处内部的监督。虽然这样做不能完全杜绝销售人员和代理的合谋套利，但可以保证销售体系没有明显的漏洞。
其次，关于对涉事人员的处理问题，我有一些不同看法，与两位商榷。要说明的是，这个销售总监只负责这个产品，并不是高级别的销售管理干部。尽管我非常理解两位讲的有关灰色收入的合理化和柔性化建议，但我觉得公司管理还是要有正气。问题发展到这个地步，如果不处理，岂不是让大家觉得公司的规章制度形同虚设？岂不是让老实认真做事的人觉得吃亏？所以我实际的做法是把主要操盘手——那个销售总监开除了，并进行了公司内部通报，以警示整个销售系统。但事情就到此为止，其他人不再追究了。刘老师说得对，再往上查，血就可能溅到我身上了，不值得。
最后，刘老师提到总代理这一点，确实非常有经验。我在开除销售总监的时候还费了一点劲，为什么？因为那个总代理在提供举证材料时退缩了，估计是背后受到了公司某些人的威胁。之前肯定有些内外勾结，吃了亏来告状，关键时候又不愿得罪人，搞得我有点被动，最后硬压下去处理了。后来，我们不和这个总代理签订长期合作协议了，转为一年一签，而且不再承诺独家总代。
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这个案例和讨论堪称经典！我会用它作为样本告诉一些经历尚浅的MBA学生们，什么是真正的管理？这才是真正的管理难题——让人左右为难，业绩的持续、人员的稳定、经销商的选择、道德底线、企业文化、社会容忍度、法律风险……都绞到一起了。
面对这样的难题，没有真正进入过漩涡中，而且游出来的人，不可能像志方、文玉这样手起刀落，庖丁解牛。
看得出，案例当事人其实已从漩涡中游出来了，所以才能对刘黄两位惺惺相惜。他的做法几乎同这两个大侠如出一辙，只不过比他俩更细致，而且抽刀砍了两个猴！这是因为他更知道具体情况。他把自己的难题写出来，只不过是来找同行网验证一下，还有没有比他的做法更高明的？
管理是具体的。外行不能管理内行。希望通过书本和学校学习管理的同学读读这个案例，早点放下书本离开学校，找个漩涡呛水去吧！
我们公司有一个非主营产品—工程机，在国内，这类产品的市场规模有限，但公司在这个领域取得了控制性的市场地位。该产品每年实现的销售额在3，000万～5，000万元，毛利率高于50%，而最终客户从代理商购买的价格又远高于出厂价，所以存在较大的不确定的利润空间。
该产品采取公司直销和全国总代分销两种销售方式。公司直销人员会与最终客户直接沟通，但一般通过客户所在地的代理商出货，并由代理商负责设备安装、维护以及垫款。由于全国总代的出货量很大，公司每年都给它很低的折扣，甚至远低于公司直销人员可以拿到的出货价格。因为这中间存在较大的价格弹性空间，多年来公司在各地的业务负责人和销售经理们都存在一定的灰色操作和个人牟利行为。公司为了确保自身出货价格的高毛利和即时回款，也就一直没有太过追究其中的问题。
但去年，问题爆发了。由于全国总代价格较低，公司销售人员开始不从公司拿货，而是偷偷向全国总代拿货。到后来，他们甚至通过公司专门负责这一产品的销售总监，假借全国总代的名义从公司直接低价拿货，然后与各地销售人员和代理商联手谋取私利。此举不仅造成公司和全国总代之间账目混乱，还导致全国总代的两个股东出现分歧，其中一个股东不愿意再受制于具体的销售操盘人员，直接向公司高层投诉，并提供书面材料指证那位销售总监。
公司无法回避问题，于是开始调查，并基本确认了举报内容的真实性。但是，调查一开始，就有公司中高层干部出来说情，而且调查发现这并非销售总监一个人的行为，还关联了各地销售经理、办事处负责人等，牵涉面很广。另外，由于历经多年时间，有些人已经被提拔到公司中高层管理岗位。查还是不查？如果查下去，一大半办事处主任都有问题。处理还是不处理？罚款、警告还是调职甚至开除？如果涉事人员过多，会直接大幅影响公司的年度销售业绩；但此事在公司内部已经风言风语了，如果不查不处理，岂不是纵容和鼓励员工违反制度、损公肥私？
作为公司日常管理和业务体系的总负责人，我早就清楚这一情况，如果不是全国总代这次明确投诉，我本来是睁一只眼闭一只眼，让各地销售人员通过这个小业务赚点私房钱也不是什么不得了的事情。现在把门关死了，即使不处理人，肯定也会影响销售队伍的实际收入和积极性，会对我有意见，认为我死板，不照顾兄弟！那些做到中高层的人可能也要找我的麻烦，比如找老板说我有意打击异己等，最终可能导致管理的有效性下降。但是现在这种情况如果不处理，还谈什么管理的有效性，连权威性都没有了。
我该怎么处理呢？
黄志方（深圳三思纵横科技股份有限公司董事长）：
在我看来，这是一个多么难得的机会，可以规范产品价格管理。
在此之前，你的目标均已达成，一是保证高毛利，二是保证即时回款，三是留出一些机会让各地的兄弟们赚点私房钱。问题的根源在于公司价格体系有倒挂的空间，所以说这是你整顿价格体系的机会。
从管理角度说，你完全没有理由去责怪全国总代和所有参与此事的销售干将，因为你的管理体系本身就存在漏洞。更何况，从某种意义上说，这个破绽是当初有意留下的，就是为了让兄弟们能够挣点私房钱。
如果是我的话，我会借此整顿一下价格体系。公司只规定两个价格，一个是出厂价，一个是零售价，出厂价对销售人员和全国总代都是一样的，但是年终根据销售额的高低给予现金返点，在保证统一价格前提下通过返点来奖励销售额大的人员和组织。
我基本上不会动任何销售人员，因为不能怪人家不走正门走偏门，谁叫你留了偏门给人家走呢？
刘文玉（北京仪器信息网CEO）：
俗话说“人为财死，鸟为食亡”、“苍蝇不叮无缝的蛋”。当今中国的商业环境下，黑白以外，灰色还是占据了很大的比重，要不那么贵的房子还要排队拿号购买？逃税、回扣、佣金、暗箱操作等司空见惯，这不是一个单位的行为，而是一个社会的常态，我建议你柔性化处理，动静等观！
由于你的产品是直销加总代方式，这就会造成销售过程中的混乱局面——用户、代理商、中间商、总代理、新老销售人员都会因为利益的驱使而造成混乱。比如，销售总监何以直接拿到总代价格或者比总代还低的价格？这也反映了贵公司管理上的混乱。好在该产品竞争小、毛利高、回款快，没有影响公司总体业绩。
你可以尝试把该产品完全交给总代去做，没有直销方式，销售人员主攻其他产品。如果让销售人员担当该产品的市场拓展业务，可以把他们的总销售目标提高（总销售目标=其他直销产品+总代理商产品），当然激励的数额应该不低于员工“额外的收获”。
你会说这还是没有解决销售人员甚至销售经理拿“佣金”的问题，他们还是可以配合好从代理商那里拿佣金。是的，这是当前商业环境下不可能解决的问题，产品有竞争就需要销售人员帮助，中国的采购是非信誉的方式，大家就是签了合同，也需要代理商垫款，大订单还需要代理商或者销售人员解决“额外的事情”。试想如果没有他们默契的配合，你能有好的销售业绩和市场氛围吗？你只要控制好出厂价格和付款方式就好了，何必自扰呢？退一步讲，权当给兄弟们多发了一份奖金不好吗？“肥水没留外人田”，这至少也解决了代理商上告的问题，民不举官不究。
我们再讨论一下民举官究的问题。
首先，要提醒的是，从话语中感觉你的权力比销售总监大，如果要处理总监，千万别把血溅到自己身上。
其次，无论是彻查还是彻底处理，到什么程度合适呢？该如何把握这个“度”？既然把握不了，我觉得你应该柔性化处理，比如把总监的位子调换一下，其他就大可不必了，但在公司治理的呼声上要高调一些，所谓“雷声大雨点稀”。
再次，外企的一般做法是在法律上把公司风险规避到最低，签署各种反腐倡廉文件，一旦有任何风吹草动，那就是员工的个人行为，直接开除了事。至于代理商，在中国这样的环境下它们可是公司的宝贝，但在风险控制方面与员工一视同仁。 你目前远没有到公司风险控制程度，只是一时总代利益受挫而已，大事化小、小事化了吧！
最后，还要提醒一句，动不动就告人的代理商也是你在管理上应该注意的对象。它们是一开始就这么正派，还是把你的部下拉下水后受不了了才恶人先告状？如果公司在一些大项目上配合过代理商，有把柄落在人家手里，这事情可能就难办了。
顾石（管理人士）：
非常感谢刘老师和黄老师的中肯建议！
由于这个案子已经发生一段时间了，我迫于环境压力已经做出了处理，现在回顾一下，并与两位的意见做个对照。
首先，我们借此机会修改了工程机的销售管理办法。正如黄老师所建议的，我们拉平了总代理和办事处销售人员的提货价格；年终将所有出货单据和最终客户核实确认后给予总代理返利；限定普通代理商的最低出货价格，并将其与提货价格实际差额的一半作为奖励返还给办事处，由办事处分配，这样基本消化了销售人员假借总代提货的意义，将部分灰色收入显性化，并实现了办事处内部的监督。虽然这样做不能完全杜绝销售人员和代理的合谋套利，但可以保证销售体系没有明显的漏洞。
其次，关于对涉事人员的处理问题，我有一些不同看法，与两位商榷。要说明的是，这个销售总监只负责这个产品，并不是高级别的销售管理干部。尽管我非常理解两位讲的有关灰色收入的合理化和柔性化建议，但我觉得公司管理还是要有正气。问题发展到这个地步，如果不处理，岂不是让大家觉得公司的规章制度形同虚设？岂不是让老实认真做事的人觉得吃亏？所以我实际的做法是把主要操盘手——那个销售总监开除了，并进行了公司内部通报，以警示整个销售系统。但事情就到此为止，其他人不再追究了。刘老师说得对，再往上查，血就可能溅到我身上了，不值得。
最后，刘老师提到总代理这一点，确实非常有经验。我在开除销售总监的时候还费了一点劲，为什么？因为那个总代理在提供举证材料时退缩了，估计是背后受到了公司某些人的威胁。之前肯定有些内外勾结，吃了亏来告状，关键时候又不愿得罪人，搞得我有点被动，最后硬压下去处理了。后来，我们不和这个总代理签订长期合作协议了，转为一年一签，而且不再承诺独家总代。
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这个案例和讨论堪称经典！我会用它作为样本告诉一些经历尚浅的MBA学生们，什么是真正的管理？这才是真正的管理难题——让人左右为难，业绩的持续、人员的稳定、经销商的选择、道德底线、企业文化、社会容忍度、法律风险……都绞到一起了。
面对这样的难题，没有真正进入过漩涡中，而且游出来的人，不可能像志方、文玉这样手起刀落，庖丁解牛。
看得出，案例当事人其实已从漩涡中游出来了，所以才能对刘黄两位惺惺相惜。他的做法几乎同这两个大侠如出一辙，只不过比他俩更细致，而且抽刀砍了两个猴！这是因为他更知道具体情况。他把自己的难题写出来，只不过是来找同行网验证一下，还有没有比他的做法更高明的？
管理是具体的。外行不能管理内行。希望通过书本和学校学习管理的同学读读这个案例，早点放下书本离开学校，找个漩涡呛水去吧！