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财务共享服务模式是一种先进的财务管理模式，往往被大型企业所采纳。PN集团采用这种新型的财务管理模式，使运营成本和财务费用降低，集团运行效率得到提升，有利于管理者实现集中管理。实行财务共享模式时，集团应加大监管力度并制定严格规则，注意信息安全，也要激励员工并提升其工作技能。
财务共享服务模式是一种作业管理模式，集团公司将各个分散的区域或法人的财务业务进行流程再造后，统一规范化管理，将其整合到一个对于集团而言较为独立的部门进行管理，可以极大程度地帮助集团企业提高工作效率、降低管理成本。
该模式使每一个工作流程形成模块，这样不仅提高了财务质量和速率，而且降低了管理费用和协调成本，进一步提高了整体效率。
财务共享中心专注于分支机构的会计运营，精简了重复繁琐的业务流程，使资源与精力更多集中于核心业务，减少人工成本，集团总部工作更具规范性和标准化，优化内部管理，从而提高公司价值。
二十世纪末，随着改革开放，财务共享这一由西方倡导的理念逐渐被我国接纳，大型企业纷纷开尝试这种新的财务管理模式。PN集团就是其中一员。
一、PN集团简介及其财务共享之路简述
中国保险巨头PN集团成立于1988年，主要经营金融保险、银行、证券投资等业务，是一个多元化的综合金融服务机构。伴随公司业务发展，PN集团的控股企业日益增多，集团旗下子公司包括寿险、产险、银行、基金等子公司，触及金融业各个领域。
随着集团经营扩张，独立运营的模式缺点越发显著：业务种类繁多，处理起来不仅非常复杂，而且十分耗时。公司财务工作中有大部分的简单的重复的基础性事物，财务管理手段不完善，管理方法落后。基层机构财务管理从业人员专业素质参差不齐，高水平人员配备不足。2004 年，集团成立了数科子公司，开始建立自己的财务共享系统之路。2008 年，在上海建立了集团的第一个财务共享服务中心。2014 ，PN集团在深圳、内江、合肥、成都等地分别设立了4个财务共享服务分中心。
财务共享服务向公司提供了一种全新的财务管理模式，分工清晰明确、专业的人做专业的事，通过业务模式与组织框架重新划分，拆分再集中到财务共享中心进行批量处理。
PN集团全面建设财务共享中心，优化重组集团会计流程，成功达到运用高科技手段来实现高效优质信息的目的。初期，中心主要负责费成本费用的核查，而后逐渐增加了资产的核算、编制预算及财务报表、开立变更账户等，而后又开设了纳税申报一系列业务。
二、PN集团财务共享特点
（一）组织架构：财务共享服务中心新成立的独立部门，主要负责管理运营考核财务共享服务中心的日常运作。由四个部门组成：会计核算部、行政人事部、风险控制部、咨询服务部。
（二）业务模式：以会计集中核算为基础，以集中收付的方式实现集中管理资金账户，提高资金效率，减少沉淀和使用成本，增强财务安全性与效率性，为各专业公司成本的降低提供了可靠保证。
三、财务共享优势
（一）节约企业的运作成本。对于PN集团这样金融业务全面涉猎的公司来说，业务较多，从业人数较多。采用财务共享中心模式使各个分公司中单独设立的会计、出纳等基础岗位数量减少，从而财务从业人数;4个财务共享服务分中心选址在非一线城市，人员薪酬成本大幅降低。以上两个主要原因使得劳动力费用成本得以节约。
（二）简化内部流程。财务共享平台为企业资金业务处理提供了统一的标准，标准化了各项工作，规范了资金收付流程提高工作水平，提升了工作效率。
（三）提高企业经营决策水平。财务共享模式有利于管理者实现集中管理，从整体上把握企业资金运转、控制现金流，减少分支机构的管理权限从而使资金的使用达到最佳状态;有利于集团优化资金结构，降低资金成本，有效防范资金使用风险。提高了公司整体的资金结算水平。
本文在将PN集团建立财务共享管理中心后十年的财务与管理数据的状况进行了查阅对比研究。分析资产总额与财务人员数的比值，可以推断，由于引入财务共享模式导致效率的提高，使得每位财务人员管理的单位资产额越来越多。管理费用的增长率低于资产总额增长率，亦说明集团运行效率得到了提升。可见，财务共享技术为集团公司带来了直接效益。
四、实行财务共享应注意的问题
（一）严格监督管控。大多数采用财务共享模式的公司规模庞大，具有众多组织机构。为保证企业运行有序就必须严格监督管控。为实现总公司的集中控制同时保留一定程度积极性，可以对小额资金的使用额度进行限制。与此同时，严格把控重大资金的预算权和使用权，务必平衡优化分权和集权的关系。减少资金在分支机构的积余，同时也保留分支单位自主权，这样能够提高资金使用效率。当然，也要提高财务共享中心与各子公司间的沟通效率和精准性，随时更新财务共享中心，精準掌控业务处理关键点，强化公司业务流程再造。
（二）管理系统安全问题。 在信息高度集中处理的情况下，共享中心需要处理、分析的数据信息量成指数型增长。由于将子公司们的信息数据集中管理和共享，管理网络信息安全风险加大。一旦信息通道出现问题会引发重大事故。系统的稳定性也需要专业的维护和巨大的资金投入，财务共享服务中心计算处理的数据量高达上万 TB 的级别，对其数据的过滤、加密、备份等各项功能要求尤为严苛。由于信息网络的开放性与漏洞并存，系统很容易受到攻击而遭到窃取，一旦系统瘫痪，损失不可估量，应警惕信息数据外泄，注意系统安全。
（三）统筹兼顾并激励员工。实行财务共享后，每个财务人员只需要完成整个会计处理中的一个或几个会计事项。虽然这样减少了工作人数，大大降低了人工成本。然而，流水线式的重复操作不利于员工职业发展。如财务会计只会单纯记账、会计核算等，管理会计只能对报表进行分析并作出相关对策建议，这样机械重复的工作可能会让员工丧失学习途径和掌握更全面职业技能的机会，不利于财务人员综合发展，员工可能会感到没有职业发展前景、失去工作热情而选择跳槽。公司应当重新合理安排每位员工的工作岗位，比如可以专门对员工轮岗晋升制定一系列规章制度，如对年度考核合格员工进行集中授课和考试，若成绩合格进行轮岗考核，通过考核则可直接进行轮岗，通过轮岗使财务人员对完整工作流程有了解。有效提升员工的工作技能，确保了员工有受重视之感使其继续保持工作热情。
五、结语
毫无疑问，PN集团依靠财务共享服务模式，降低了生产成本，提高了公司效能，优化了公司管理，推动了企业自身发展。大数据时代下，企公司的经营规模日益扩大，大型公司实施财务共享势在必行。新时代公司财务管理需要通过先进科学技术和信息化建设来实现，改进规避财务共享模式的弊端，发挥财务共享平台模式的优越性，最大限度提升企业财务管理能力和经营能力。（作者单位：天津科技大学）
财务共享服务模式是一种作业管理模式，集团公司将各个分散的区域或法人的财务业务进行流程再造后，统一规范化管理，将其整合到一个对于集团而言较为独立的部门进行管理，可以极大程度地帮助集团企业提高工作效率、降低管理成本。
该模式使每一个工作流程形成模块，这样不仅提高了财务质量和速率，而且降低了管理费用和协调成本，进一步提高了整体效率。
财务共享中心专注于分支机构的会计运营，精简了重复繁琐的业务流程，使资源与精力更多集中于核心业务，减少人工成本，集团总部工作更具规范性和标准化，优化内部管理，从而提高公司价值。
二十世纪末，随着改革开放，财务共享这一由西方倡导的理念逐渐被我国接纳，大型企业纷纷开尝试这种新的财务管理模式。PN集团就是其中一员。
一、PN集团简介及其财务共享之路简述
中国保险巨头PN集团成立于1988年，主要经营金融保险、银行、证券投资等业务，是一个多元化的综合金融服务机构。伴随公司业务发展，PN集团的控股企业日益增多，集团旗下子公司包括寿险、产险、银行、基金等子公司，触及金融业各个领域。
随着集团经营扩张，独立运营的模式缺点越发显著：业务种类繁多，处理起来不仅非常复杂，而且十分耗时。公司财务工作中有大部分的简单的重复的基础性事物，财务管理手段不完善，管理方法落后。基层机构财务管理从业人员专业素质参差不齐，高水平人员配备不足。2004 年，集团成立了数科子公司，开始建立自己的财务共享系统之路。2008 年，在上海建立了集团的第一个财务共享服务中心。2014 ，PN集团在深圳、内江、合肥、成都等地分别设立了4个财务共享服务分中心。
财务共享服务向公司提供了一种全新的财务管理模式，分工清晰明确、专业的人做专业的事，通过业务模式与组织框架重新划分，拆分再集中到财务共享中心进行批量处理。
PN集团全面建设财务共享中心，优化重组集团会计流程，成功达到运用高科技手段来实现高效优质信息的目的。初期，中心主要负责费成本费用的核查，而后逐渐增加了资产的核算、编制预算及财务报表、开立变更账户等，而后又开设了纳税申报一系列业务。
二、PN集团财务共享特点
（一）组织架构：财务共享服务中心新成立的独立部门，主要负责管理运营考核财务共享服务中心的日常运作。由四个部门组成：会计核算部、行政人事部、风险控制部、咨询服务部。
（二）业务模式：以会计集中核算为基础，以集中收付的方式实现集中管理资金账户，提高资金效率，减少沉淀和使用成本，增强财务安全性与效率性，为各专业公司成本的降低提供了可靠保证。
三、财务共享优势
（一）节约企业的运作成本。对于PN集团这样金融业务全面涉猎的公司来说，业务较多，从业人数较多。采用财务共享中心模式使各个分公司中单独设立的会计、出纳等基础岗位数量减少，从而财务从业人数;4个财务共享服务分中心选址在非一线城市，人员薪酬成本大幅降低。以上两个主要原因使得劳动力费用成本得以节约。
（二）简化内部流程。财务共享平台为企业资金业务处理提供了统一的标准，标准化了各项工作，规范了资金收付流程提高工作水平，提升了工作效率。
（三）提高企业经营决策水平。财务共享模式有利于管理者实现集中管理，从整体上把握企业资金运转、控制现金流，减少分支机构的管理权限从而使资金的使用达到最佳状态;有利于集团优化资金结构，降低资金成本，有效防范资金使用风险。提高了公司整体的资金结算水平。
本文在将PN集团建立财务共享管理中心后十年的财务与管理数据的状况进行了查阅对比研究。分析资产总额与财务人员数的比值，可以推断，由于引入财务共享模式导致效率的提高，使得每位财务人员管理的单位资产额越来越多。管理费用的增长率低于资产总额增长率，亦说明集团运行效率得到了提升。可见，财务共享技术为集团公司带来了直接效益。
四、实行财务共享应注意的问题
（一）严格监督管控。大多数采用财务共享模式的公司规模庞大，具有众多组织机构。为保证企业运行有序就必须严格监督管控。为实现总公司的集中控制同时保留一定程度积极性，可以对小额资金的使用额度进行限制。与此同时，严格把控重大资金的预算权和使用权，务必平衡优化分权和集权的关系。减少资金在分支机构的积余，同时也保留分支单位自主权，这样能够提高资金使用效率。当然，也要提高财务共享中心与各子公司间的沟通效率和精准性，随时更新财务共享中心，精準掌控业务处理关键点，强化公司业务流程再造。
（二）管理系统安全问题。 在信息高度集中处理的情况下，共享中心需要处理、分析的数据信息量成指数型增长。由于将子公司们的信息数据集中管理和共享，管理网络信息安全风险加大。一旦信息通道出现问题会引发重大事故。系统的稳定性也需要专业的维护和巨大的资金投入，财务共享服务中心计算处理的数据量高达上万 TB 的级别，对其数据的过滤、加密、备份等各项功能要求尤为严苛。由于信息网络的开放性与漏洞并存，系统很容易受到攻击而遭到窃取，一旦系统瘫痪，损失不可估量，应警惕信息数据外泄，注意系统安全。
（三）统筹兼顾并激励员工。实行财务共享后，每个财务人员只需要完成整个会计处理中的一个或几个会计事项。虽然这样减少了工作人数，大大降低了人工成本。然而，流水线式的重复操作不利于员工职业发展。如财务会计只会单纯记账、会计核算等，管理会计只能对报表进行分析并作出相关对策建议，这样机械重复的工作可能会让员工丧失学习途径和掌握更全面职业技能的机会，不利于财务人员综合发展，员工可能会感到没有职业发展前景、失去工作热情而选择跳槽。公司应当重新合理安排每位员工的工作岗位，比如可以专门对员工轮岗晋升制定一系列规章制度，如对年度考核合格员工进行集中授课和考试，若成绩合格进行轮岗考核，通过考核则可直接进行轮岗，通过轮岗使财务人员对完整工作流程有了解。有效提升员工的工作技能，确保了员工有受重视之感使其继续保持工作热情。
五、结语
毫无疑问，PN集团依靠财务共享服务模式，降低了生产成本，提高了公司效能，优化了公司管理，推动了企业自身发展。大数据时代下，企公司的经营规模日益扩大，大型公司实施财务共享势在必行。新时代公司财务管理需要通过先进科学技术和信息化建设来实现，改进规避财务共享模式的弊端，发挥财务共享平台模式的优越性，最大限度提升企业财务管理能力和经营能力。（作者单位：天津科技大学）