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从1993年9月17日至2008年9月17日，深圳航空有限责任公司走过了15年。这15年，正是中国改革开放和经济快速发展的15年，深航实现了自开航以来连续14年的盈利。2005年底，深航又通过股权改制，成为国内最大的民营控股航空公司，从此步入了新的发展阶段。近年来深航的盈利能力大幅提升，而最近两年的盈利总额达到了前12年的总和。作为国内民营航空公司的优秀代表，面对航空业日益激烈的市场竞争和人力资源管理的复杂形势，深航是如何在强手如林的航空运输业快速发展，在人力资源管理方面有何可以借鉴的经验呢?为此，本刊特约记者、中国人力资源管理大奖组委会评审部主任助理对深航人力资源部总经理李建宇先生进行了专访。
记者问(以下简称问)：2005年11月，深航通过股权转让成为了国内最大的民营控股航空公司，而您从2006年开始受聘于深航担任人力资源部总经理，请您简单介绍一下，深航改制后在人力资源管理工作上面临着哪些新问题?
李建宇答(以下简称答)：2006年正值深航股权变动后的发展之际，新股东入主后提出了新的发展战略规划，公司也进入又一个快速发展期。此时，深航多模块业务快速扩张、集团化管理全面展开，面对人才普遍短缺、管理体系急需变革、工作效率亟待提高等众多问题，特别是在管理理念、管理方法、管理效率方面，公司的人力资源管理都面临着巨大挑战。如何应对挑战、尽快构建有效的人力资源管理体系，成了我们当时必须攻克的难题。
当时深航新股东根据深航未来的发展定位，制订了跨越式发展的“369”战略规划，确立了“一个主体、两个支撑、三大业务、四个板块”的集团业务发展规划。因此，深航人力资源发展战略就可以围绕着深航的“369”战略和业务发展规划来具体制订并付诸实施。这也许就是战略式人力资源管理在深航实际工作中的应用吧。可以说，深航改制后，人力资源管理工作一方面面临着不少新问题，同时也是人力资源工作全新发展的一次难得的机遇。而回头看这几年，我们也恰好抓住了这样的机会，积极引导和推动了深航人力资源管理的创新与变革，实现了深航从国企向民企的平稳过渡，保障了公司“369”战略规划的顺利实施和快速推进。
问：是的，人力资源管理工作必须服务于企业的发展战略。请问您深航“369”战略的主要内涵有哪些?另外深航人力资源工作又是怎样围绕着该战略来实施创新与变革呢?
答：“369”战略是深圳航空新一轮发展蓝图中的一条主线。所谓“369”，就是要用3年时间将公司的飞机数量增加到60至70架，成为国内大型航空公司；用6年时间将公司飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年时间使公司飞机数量增加到160架，始发基地增加到8至10个，员工队伍达到1.8万人，使深航跻身国际一流航空公司的行列。
“369”战略宏伟，发展目标明确，业务规划清晰，因此相应的管理创新和人力资源建设就能做到有据可依、有的放矢。自此，以成为特色航空领跑者为愿景的深航，基于对国内外宏观形势的判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学——罗盘管理。
深航罗盘式管理具体落实到人力资源业务层面，就是要以公司“369”发展战略和人才保障为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。由此延伸，深航的人力资源管理功能也分解为内、中、外三盘(如图1)：
●内盘：人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能，为“369”发展战略提供人才保障；
●中盘：履行核心功能所实行的人力资源管理六大主要职能，即组织规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工服务；
●外盘：是中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。
问：看起来，深航为中国人力资源管理领域提供了一个非常好的管理案例。想请问深航是如何具体应用罗盘管理模式，以及罗盘式管理在深航实践中取得了哪些比较显著的成效?
笞：当今社会，人才流动性加大，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好他们成了竞争的关键，只有人才才是企业长久的核心竞争力。深航一直致力于实现“三高一低”，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、运作低成本，而能否构建高效的人力资源管理机制则成为关键所在。深航罗盘人力资源管理模式的构建，赋予了人力资源管理作为公司战略伙伴和业务伙伴的角色，确立了“支持服务型”的人力资源管理定位，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能，围绕“甄选员工以德为元、培育员工以智为亨、善用员工以励为利、留住员工以心为贞”，通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理以及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用、用尽其功”，为实现“三高一低”打下坚实的基础，切实打造出企业核心竞争力。
比如，根据罗盘管理要求，我们沿着育人、员工服务、雇主品牌建设这条由内盘到外盘的线路，在管理文化建设上下大气力重塑深航崭新的工作文化理念。做为改革开放的最前沿，“打工”曾是深圳很多企业的标签，甚至这种标签在某种程度上还推进了企业的快速发展。但在今天看来，“打工文化”已不适应时代的需求。2006年年初，深航率先领悟到这一点，通过开展“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，形成了我们新的文化主张，摒弃了过去的“打工文化”，建立了现代企业的真情文化、事业文化、创新文化和责任文化，完全改变了员工是“打工者”的观念，真正促进了员工的自觉工作、主动工作和创新工作。
2007年，在全年机队规模由45架激增至68架的情况下，公司共引进2500多名专业技术人员，最大限度地满足了公司快速扩张的人力资源需求，人才结构进一步优化，整体员工素质进一步提升，实现行业内劳动生产率最高(人机比最低)，管理人员比例最低。纵横相通的员工职业发展通道、“崇尚业绩、注重能力”的绩效管理、有效激励的薪酬福利保障、“以人为本”的员工关怀计划，激发了员工的积极性和创新力，员工离职率进一步下降，员工稳定、忠诚度及满意度显著提高。
问：改制近三年来，深航发展速度很快，既有直接所属的分、支公司，又有合资成立的控股企业，请问总公司与分支机构之间的人力资源管 理如何协同?罗盘式管理在分支机构层面是否依然有效?
答：目前，深航共有员工1万多人，有驻国内外营业部57个，设立了南宁、无锡、广州、常州、沈阳、郑州、西双版纳、济南八个基地分公司及货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店、房地产7个二级公司，以及其他几家控股企业。如何在公司集团化发展过程中，把握好人力资源管理的横向、纵向关系，制定出切实可行的管理模式，也是深航人力资源管理与服务所不断面临的主要压力和持续改进的动力所在。
坦率地说，越是在这种情况下，越能显现出企业发展战略的重要性，以及服务于战略需要的人力资源管理的现实意义。罗盘式人力资源管理就是始终强调要围绕着深航“369”发展战略和人才保障，来统筹安排、协调各个方面的人力资源关系，因此罗盘管理不但有效，而且非常重要。具体来说，通过内部的宣传和学习，深航逐步确立了“整合 协调”的分公司人力资源管理模式、“顾问 监管”的子公司人力资源管理模式；建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务；遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种沟通形式，设计和优化最适合深航发展的组织模式，最终实现“无边界”的职能化管理和高效和谐管理。
问：大家都知道，随着我国民航事业的超常发展，民航人才的供求缺口也日益扩大，特别是飞行员、机务维修人员等尤为紧缺。请问深航在人才保障和人才培养方面有哪些比较好的做法呢?
答：在我们的罗盘式管理体系中，人力资源管理的核心是选人、用人、育人、和留人，有了作为核心依据的人才保障，才能有条件使人力资源的其他模块发挥作用。深航要实现跨越式的高速发展，民航人才特别是高端人才的储备和培养必须先行一步，在保障现有人才需求的同时，着眼于未来，为公司今后发展战略性地储备人才。
首先，必须做好招聘和引进工作。深航要实现跨越式发展，在当前和未来的发展阶段，对外招聘和勇于引进就显得尤为重要。民航业最重要的人才就是飞行员，现在最短缺的也是飞行员。深航通过国际猎头公司引进了大批外籍飞行员，并成立了国内首个外籍飞行员分部，拓宽了飞行员的引进渠道，为解决中国民航高速发展期的飞行员紧缺问题做出了大胆实践，闯出了一条新路。
其次，必须走自主培养人才之路。深航的可持续发展和长期的人才保障必须靠自主培养或多种形式的联合培养。2007年9月，深航建立了自己的鲲鹏国际飞行学校，这也是国内首家由航空公司自主全资创办的民航院校，由此在集团内部实现“企业 学校”的人才培养组合，对国内飞行员培养模式进行了重大突破。2008年7月22日，鲲鹏学校首批飞行学员在广西梧州运行基地举行了开飞典礼，为学校发展揭开了崭新的一页，也是深航自主培养人才的一个标志性成果。此外，鲲鹏学校还开设空乘大专班、机务维修班等，以满足深航相关专业人才的需要。
记者问(以下简称问)：2005年11月，深航通过股权转让成为了国内最大的民营控股航空公司，而您从2006年开始受聘于深航担任人力资源部总经理，请您简单介绍一下，深航改制后在人力资源管理工作上面临着哪些新问题?
李建宇答(以下简称答)：2006年正值深航股权变动后的发展之际，新股东入主后提出了新的发展战略规划，公司也进入又一个快速发展期。此时，深航多模块业务快速扩张、集团化管理全面展开，面对人才普遍短缺、管理体系急需变革、工作效率亟待提高等众多问题，特别是在管理理念、管理方法、管理效率方面，公司的人力资源管理都面临着巨大挑战。如何应对挑战、尽快构建有效的人力资源管理体系，成了我们当时必须攻克的难题。
当时深航新股东根据深航未来的发展定位，制订了跨越式发展的“369”战略规划，确立了“一个主体、两个支撑、三大业务、四个板块”的集团业务发展规划。因此，深航人力资源发展战略就可以围绕着深航的“369”战略和业务发展规划来具体制订并付诸实施。这也许就是战略式人力资源管理在深航实际工作中的应用吧。可以说，深航改制后，人力资源管理工作一方面面临着不少新问题，同时也是人力资源工作全新发展的一次难得的机遇。而回头看这几年，我们也恰好抓住了这样的机会，积极引导和推动了深航人力资源管理的创新与变革，实现了深航从国企向民企的平稳过渡，保障了公司“369”战略规划的顺利实施和快速推进。
问：是的，人力资源管理工作必须服务于企业的发展战略。请问您深航“369”战略的主要内涵有哪些?另外深航人力资源工作又是怎样围绕着该战略来实施创新与变革呢?
答：“369”战略是深圳航空新一轮发展蓝图中的一条主线。所谓“369”，就是要用3年时间将公司的飞机数量增加到60至70架，成为国内大型航空公司；用6年时间将公司飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年时间使公司飞机数量增加到160架，始发基地增加到8至10个，员工队伍达到1.8万人，使深航跻身国际一流航空公司的行列。
“369”战略宏伟，发展目标明确，业务规划清晰，因此相应的管理创新和人力资源建设就能做到有据可依、有的放矢。自此，以成为特色航空领跑者为愿景的深航，基于对国内外宏观形势的判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学——罗盘管理。
深航罗盘式管理具体落实到人力资源业务层面，就是要以公司“369”发展战略和人才保障为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。由此延伸，深航的人力资源管理功能也分解为内、中、外三盘(如图1)：
●内盘：人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能，为“369”发展战略提供人才保障；
●中盘：履行核心功能所实行的人力资源管理六大主要职能，即组织规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工服务；
●外盘：是中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。
问：看起来，深航为中国人力资源管理领域提供了一个非常好的管理案例。想请问深航是如何具体应用罗盘管理模式，以及罗盘式管理在深航实践中取得了哪些比较显著的成效?
笞：当今社会，人才流动性加大，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好他们成了竞争的关键，只有人才才是企业长久的核心竞争力。深航一直致力于实现“三高一低”，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、运作低成本，而能否构建高效的人力资源管理机制则成为关键所在。深航罗盘人力资源管理模式的构建，赋予了人力资源管理作为公司战略伙伴和业务伙伴的角色，确立了“支持服务型”的人力资源管理定位，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能，围绕“甄选员工以德为元、培育员工以智为亨、善用员工以励为利、留住员工以心为贞”，通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理以及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用、用尽其功”，为实现“三高一低”打下坚实的基础，切实打造出企业核心竞争力。
比如，根据罗盘管理要求，我们沿着育人、员工服务、雇主品牌建设这条由内盘到外盘的线路，在管理文化建设上下大气力重塑深航崭新的工作文化理念。做为改革开放的最前沿，“打工”曾是深圳很多企业的标签，甚至这种标签在某种程度上还推进了企业的快速发展。但在今天看来，“打工文化”已不适应时代的需求。2006年年初，深航率先领悟到这一点，通过开展“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，形成了我们新的文化主张，摒弃了过去的“打工文化”，建立了现代企业的真情文化、事业文化、创新文化和责任文化，完全改变了员工是“打工者”的观念，真正促进了员工的自觉工作、主动工作和创新工作。
2007年，在全年机队规模由45架激增至68架的情况下，公司共引进2500多名专业技术人员，最大限度地满足了公司快速扩张的人力资源需求，人才结构进一步优化，整体员工素质进一步提升，实现行业内劳动生产率最高(人机比最低)，管理人员比例最低。纵横相通的员工职业发展通道、“崇尚业绩、注重能力”的绩效管理、有效激励的薪酬福利保障、“以人为本”的员工关怀计划，激发了员工的积极性和创新力，员工离职率进一步下降，员工稳定、忠诚度及满意度显著提高。
问：改制近三年来，深航发展速度很快，既有直接所属的分、支公司，又有合资成立的控股企业，请问总公司与分支机构之间的人力资源管 理如何协同?罗盘式管理在分支机构层面是否依然有效?
答：目前，深航共有员工1万多人，有驻国内外营业部57个，设立了南宁、无锡、广州、常州、沈阳、郑州、西双版纳、济南八个基地分公司及货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店、房地产7个二级公司，以及其他几家控股企业。如何在公司集团化发展过程中，把握好人力资源管理的横向、纵向关系，制定出切实可行的管理模式，也是深航人力资源管理与服务所不断面临的主要压力和持续改进的动力所在。
坦率地说，越是在这种情况下，越能显现出企业发展战略的重要性，以及服务于战略需要的人力资源管理的现实意义。罗盘式人力资源管理就是始终强调要围绕着深航“369”发展战略和人才保障，来统筹安排、协调各个方面的人力资源关系，因此罗盘管理不但有效，而且非常重要。具体来说，通过内部的宣传和学习，深航逐步确立了“整合 协调”的分公司人力资源管理模式、“顾问 监管”的子公司人力资源管理模式；建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务；遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种沟通形式，设计和优化最适合深航发展的组织模式，最终实现“无边界”的职能化管理和高效和谐管理。
问：大家都知道，随着我国民航事业的超常发展，民航人才的供求缺口也日益扩大，特别是飞行员、机务维修人员等尤为紧缺。请问深航在人才保障和人才培养方面有哪些比较好的做法呢?
答：在我们的罗盘式管理体系中，人力资源管理的核心是选人、用人、育人、和留人，有了作为核心依据的人才保障，才能有条件使人力资源的其他模块发挥作用。深航要实现跨越式的高速发展，民航人才特别是高端人才的储备和培养必须先行一步，在保障现有人才需求的同时，着眼于未来，为公司今后发展战略性地储备人才。
首先，必须做好招聘和引进工作。深航要实现跨越式发展，在当前和未来的发展阶段，对外招聘和勇于引进就显得尤为重要。民航业最重要的人才就是飞行员，现在最短缺的也是飞行员。深航通过国际猎头公司引进了大批外籍飞行员，并成立了国内首个外籍飞行员分部，拓宽了飞行员的引进渠道，为解决中国民航高速发展期的飞行员紧缺问题做出了大胆实践，闯出了一条新路。
其次，必须走自主培养人才之路。深航的可持续发展和长期的人才保障必须靠自主培养或多种形式的联合培养。2007年9月，深航建立了自己的鲲鹏国际飞行学校，这也是国内首家由航空公司自主全资创办的民航院校，由此在集团内部实现“企业 学校”的人才培养组合，对国内飞行员培养模式进行了重大突破。2008年7月22日，鲲鹏学校首批飞行学员在广西梧州运行基地举行了开飞典礼，为学校发展揭开了崭新的一页，也是深航自主培养人才的一个标志性成果。此外，鲲鹏学校还开设空乘大专班、机务维修班等，以满足深航相关专业人才的需要。