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摘要：项目预算管理是现代项目管理体系的关键所在，它通过对项目的精细化管理，能实现对项目全过程的预算控制和分析，保证各级业务管理层能够及时获得项目的收入、成本、利润信息。项目预算管理也是提升项目管理的经济效果。进而能够达到加强企业综合实力、提高企业竞争力的必然选择。本文拟就项目预算管理体系在智能化工程中的建立和实施作一些探讨和思考。
关键词：项目管理；项目预算管理；智能化项目
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：1008-4428(2010)01-49-03
一、实施环境和背景分析
1、外部环境和需求背景 随着中国经济的不断发展，政府不断加大基础建设的投入。建设市场的竞争越来越激烈，对工程质量的要求越来越高，而对工程工期的要求越来越短，要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一套完善的项目预算管理体系。 况且。市场经济发展是一个优胜劣汰、资源不断优化组合的过程。强化项目管理，有效地掌控各个项目进度、项目质量，把脉项目的现金流量，才能保证项目的保质保量完成。预算管理是从价值视角出发，对项目的成本费用、资金进行控制，并支持企业战略实现的管理工具。 项目预算管理不仅适用于政府部门和事业单位，对企业尤其是大型企业以及采用矩阵式及项目管理式组织架构模式的IT企业及工程类企业也同样适用。
2、智能化业务的基本特点 随着智能楼宇和互联网的兴起，智能化工程公司不再拘泥于提供单一的综合布线系统集成方案，更需尝试成为可提供弱电工程总体解决方案的总包公司，伴随业务定位的转变，智能化工程项目也呈现个性化和复杂化的特点： (1)单体项目规模大周期长。一个弱电工程项目小则上百万，大则好几千万；实施周期上由于需要配合土建实施和室内装修，因而跨度长，小型项目一年半载，大型项目从开始到结束则经常几个年度。 (2)系统繁多技术要求高。弱电项目不仅包括常见的综合布线、计算机网络、监控安防和门禁一卡通系统，更有背景音乐、温控计量和楼宇自控等系统，一个总包项目涵盖十多个系统领域不足为怪。
(3)产品和服务独特不相同。即使同样的系统在不同的项目中采用品牌也不尽相同，所需产品更是大相径庭，导致最终实施方案和提供服务具有独一无二的特别属性。 (4)不同的实施周期对资源需求不同。一般工程开始和结束时所需资源包括人员安排和材料提供等都相对较少，而在主设备备货和安装中则可能出现赶工作业以及垫资备货等情况。
3、智能化业务普遍导致的管理缺陷 毋庸置疑，智能化工程这种项目型订单的出现在增进公司业绩的同时，也让公司的运营管理面临着严峻的考验： (1)公司原有的自上而下、部门核算为主的预算体系对项目的过程控制和营运管理起不到实质性的参考意义，使项目管理缺乏参照系，不具有可比性，内部管控体系失去一定效力。也因为预算体系的不完备使得预算绩效考核无法做到公正公信。
(2)按照专业分工划分的职能型组织架构模式显得笨拙和低效，对于项目随时可能出现的范围变更和费用增减无法及时决策，更无法适应项目实施中必需的高效解决问题的现场管理环境。
(3)资源得不到优化配置。项目不同阶段由不同人员和部门管理实施，不具有延续性，导致沟通不对称，人员、资金和材料常会出现配备不周。而且因为责任不明确，互相推诿和资源浪费现象常有发生，说到底，没有人或者团队真正对项目的质量和成本负责。
(4)难以适应多个项目工程同时开展的情形，常会统筹不当，管理脱节，从而顾此失彼，影响工程质量和降低公司经济效益。
二、项目预算管理的基本思想和实施模式
1、项目预算管理的特点和基本内容 项目管理是以项目为对象的管理活动。指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即对项目的范围、成本、时间、风险、质量和人力资源等方面的管理控制。 项目预算管理是项目管理体系中的一部分，目的是为了更有效管理项目成本费用，以期获得最大的项目利润。项目预算管理是指一种以具体项目作为预算对象的预算管理模式。这种模式的运作方式是：以预算控制为主，建立严密的预算监控体系，按预算限额来完成对立项、承诺和支付的管理，以实际投资与预算比较，衡量管理的成绩和效果，对超预算部分进行纠正和改进，以实现管理控制目标。也就是按照项目管理模式通过项目组的建立、项目预算的编制、项目控制和项目分析，达到对项目进行有效管理的目的。 2、项目预算管理体系的设置 项目预算管理体系的设置贯彻“预算管理为前提，会计核算为基础，资金管理为中心，成本控制为重点”的项目管理思路，对项目实行全方位、全过程、全面预算，使预算管理始终贯穿整个项目管理过程。 (1)根据项目管理流程的特点，考虑到项目是以项目合同为主线开展设计和工程等一系列活动的，是一种不同于部门核算的、横向的、跨部门的核算体系，因此必须设立以各项目为单位的项目组，根据项目需要由相关部门派出专人负责项目各环节的工作，落实责任，保证工程项目的进度、质量、安全、效益等，并以项目组为单位进行项目考核和奖罚。常见的以专业分工的职能型组织架构，虽然工作程序和职责规范明确，能促进各专业能力的发展和实现较好的工作控制，但在项目执行过程中暴露出无法界定管理责任，跨专业沟通困难，组织机构管理效率低等问题。因此，有效实施项目预算管理的首要条件是组建项目组。明确责任人。 (2)为充分利用人力资源，节约成本，提高效益，各项目成本费用严格实行独立核算，哪个项目的成本费用，就在哪个项目开支，不允许混淆，项目直接费用直接列入该项目，项目间接费用按比例列入该项目。 (3)在项目合同签订进场前，根据合同进行深化分析，按最可能成本编制项目实施的料、工、费预算，由评审组对项目进行预算审核，审核通过的项目预算作为以后项目考核的标准，不得随意修改预算。如有特殊追加合同项目内容的，确需追加项目预算，再另行追加预算审批，未经审批的任何追加预算都不予认可。 (4)实行项目全过程控制。在项目实施过程中，当出现该项目的设备订单采购和材料零用、工程量签核都需对照经审核过的预算分析表，对比相应预算执行毛利率的变化，出现毛利减少时则需加以说明和评审。 (5)在项目一个环节结束或者整体关闭后，对项目预算执行数据进行分析，判断项目料工费不同方面的最终实施效率，为以后的项目实施积累数据依据和预算参考，同时通过预算分析对相应项目组实行客观可靠直观公正的绩效考核和评价。
三、智能化项目预算管理的实施步骤
1、具体实施步骤 为了有效项目管理和提高经济效益，可严格项目预算管理 模式，概括的讲，即实时控制和事后控制并重；刚性控制和柔性控制并用，成本和质量两手并抓，按照项目不同实施阶段(项目投标、项目签单、项目进场及实施，项目关闭)进行管控实施。 (1)建立项目组，组建扁平化管理平台。组建以公司领导为项目主抓手的高执行力的项目团队(见下表：项目组成员职责定义表)。做到落实职责、分解到岗、目标到人、预测预控、动态管理，从而有利于统计分析、考核奖罚，从而高效管理。 (2)确立并进入项目专项预算管理体系，由公司领导牵头相关管理部门根据项目实施情况分阶段执行。 ①成本核算，确立目标利润。在第一阶段的合同审核开始，对合同模板及商务条款逐项审核，并进行成本估算，结合评审要求。并结合项目的实际情况进行综合分析，编制各分项工程成本、费用的支出预算，制定项目目标利润。根据目标利润，项目部成员结合自己的职能部门安排切实可行的工作计划。 ②采用采购分单形式。对项目中不同的系统和品牌按照厂商或者供应商进行了分类，从项目立项开始就进行渠道梳理，商务谈判，到项目中标和深化设计后再行货比三家，明晰采购条款。并严格要求对超过50万的采购包进行重点商务谈判，询价比价或者招投标方式，争取价款折扣和付款期限。 ③选定实施能力强的施工队伍。根据工程经验和资质水平综合选定施工队伍，并由施工队伍进行相应工程量预算，对照公司先前核算的工程量，框定工程成本，并在工程实施阶段要求施工队伍定期上报工程量。在定期核定实际工程量的同时也能及时查检工程实施质量。 ④实时反映项目的资金流。根据工程进度表和采购及工程量付款计划编制现金流预测简表，统筹项目资金，了解项目资金成本，让项目组更实时地了解到项目的运营状态和利润实现状况，更积极主动的敦促项目收款，尽可能的减少项目运营成本。 ⑤所有费用支出必须对照预算成本表，一般如无预算或超预算，则需审批。 ⑥预算执行对照。实施完毕后再次成本核算，并对照预算，做出分析。 ⑦明确奖惩措施。对项目组进行绩效考核，并设立奖惩制度，根据最终预算执行情况列举功过，问责清晰，奖惩分明。 2、实施中可能存在的问题和困难 毋庸置疑，项目预算管理方式是行之有效切实可行的，但任何一种管理方式总是有所弊端的。在现有的智能化工程公司的总包项目管理上就存在着以下一些问题： (1)在分析预算执行情况时仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算。而没有对预算差异进行深入的定量分析，以致难以确定预算差异产生的真正原因，更无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； (2)预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；一些项目预算下达，往往只是经过经理层讨论、总经理办公会通过后就下达，这样必然造成业务部门对预算执行感到难以操作，造成预算难以执行； (3)缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；虽然认识到了预算管理的重要性，却没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的效果； (4)预算缺乏弹性化管理，预算体系不能是僵化的，也不是一成不变的事物。项目应该在工程进展中根据实际情况在适当的时候进行调整，最好采取半年调整(调整的频率应该视企业业务的实际情况及预算的执行情况而定)或年度调整。使当初预算确定时未能预见的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，使确定的目标更加结合实际。
四、结论和建议
总而言之。项目预算管理工作是一件非常复杂的系统工程，项目预算管理工作不单纯的是财务工作，它必须和技术工作、业务工作相结合，将提高经济运行质量贯穿于技术工作、业务工作全过程，把提高经济效益作为技术、业务工作的最终目标，只有针对不同工程项目根据实施步骤，分类型分阶段的制定出有效的管控措施，才能在管理过程中获取最大的效益。 同时，项目预算管理也是有效的管理体系，是实时监控和及时纠错的好办法，通俗的讲，是一个很好的解决项目出现拖期和亏损的好办法，它要求我们首先对项目应该有个系统的分析，并有一定成本预算和目标利润设定，其间预算不一定十分准确，但是，起码它是一个标准，有了这样一个标准之后，我们在工作中去严格执行和考核，再不断对其修正，逐步就可以建立一套相对完善的项目预算管理体系。而显而易见的，执行预算管理下的项目由于及时查检和纠正首先将不会存在潜在的高风险，其次项目也可以保证一定的收益。高效运转，在按期按质成功交付的同时也实现了公司运营的有效运转和效益实现。 但与此同时，项目预算管理也是个系统工程，它首先要求企业单位领导的重视和支持，只有提高认识，才能至上而下的转变观念。明确职责。有力贯彻；其次需要有强大的信息系统支持。要加强管理，把预算管理纳入项目管理体系。把预算编制与预算执行工作贯彻于项目执行的全过程。而这些工作需要的数据量大，使用人员多，必须借助信息化的手段才能使得数据和沟通有效、及时；另外组织保障也是关键。因为项目管理在项目沟通和团队建设方面，存在双重的汇报关系和汇报关系的临时性，如何进行有效沟通，发挥项目管理的勃勃生机都是对组织的重要考验。
因此，如何有效的解决这些问题，使得项目预算管理更有效率的执行，都将有非常重要的实际意义。作者在抛砖引玉的同时，自身也将在以后的工作实践中做更多的思考和探索。
关键词：项目管理；项目预算管理；智能化项目
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：1008-4428(2010)01-49-03
一、实施环境和背景分析
1、外部环境和需求背景 随着中国经济的不断发展，政府不断加大基础建设的投入。建设市场的竞争越来越激烈，对工程质量的要求越来越高，而对工程工期的要求越来越短，要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一套完善的项目预算管理体系。 况且。市场经济发展是一个优胜劣汰、资源不断优化组合的过程。强化项目管理，有效地掌控各个项目进度、项目质量，把脉项目的现金流量，才能保证项目的保质保量完成。预算管理是从价值视角出发，对项目的成本费用、资金进行控制，并支持企业战略实现的管理工具。 项目预算管理不仅适用于政府部门和事业单位，对企业尤其是大型企业以及采用矩阵式及项目管理式组织架构模式的IT企业及工程类企业也同样适用。
2、智能化业务的基本特点 随着智能楼宇和互联网的兴起，智能化工程公司不再拘泥于提供单一的综合布线系统集成方案，更需尝试成为可提供弱电工程总体解决方案的总包公司，伴随业务定位的转变，智能化工程项目也呈现个性化和复杂化的特点： (1)单体项目规模大周期长。一个弱电工程项目小则上百万，大则好几千万；实施周期上由于需要配合土建实施和室内装修，因而跨度长，小型项目一年半载，大型项目从开始到结束则经常几个年度。 (2)系统繁多技术要求高。弱电项目不仅包括常见的综合布线、计算机网络、监控安防和门禁一卡通系统，更有背景音乐、温控计量和楼宇自控等系统，一个总包项目涵盖十多个系统领域不足为怪。
(3)产品和服务独特不相同。即使同样的系统在不同的项目中采用品牌也不尽相同，所需产品更是大相径庭，导致最终实施方案和提供服务具有独一无二的特别属性。 (4)不同的实施周期对资源需求不同。一般工程开始和结束时所需资源包括人员安排和材料提供等都相对较少，而在主设备备货和安装中则可能出现赶工作业以及垫资备货等情况。
3、智能化业务普遍导致的管理缺陷 毋庸置疑，智能化工程这种项目型订单的出现在增进公司业绩的同时，也让公司的运营管理面临着严峻的考验： (1)公司原有的自上而下、部门核算为主的预算体系对项目的过程控制和营运管理起不到实质性的参考意义，使项目管理缺乏参照系，不具有可比性，内部管控体系失去一定效力。也因为预算体系的不完备使得预算绩效考核无法做到公正公信。
(2)按照专业分工划分的职能型组织架构模式显得笨拙和低效，对于项目随时可能出现的范围变更和费用增减无法及时决策，更无法适应项目实施中必需的高效解决问题的现场管理环境。
(3)资源得不到优化配置。项目不同阶段由不同人员和部门管理实施，不具有延续性，导致沟通不对称，人员、资金和材料常会出现配备不周。而且因为责任不明确，互相推诿和资源浪费现象常有发生，说到底，没有人或者团队真正对项目的质量和成本负责。
(4)难以适应多个项目工程同时开展的情形，常会统筹不当，管理脱节，从而顾此失彼，影响工程质量和降低公司经济效益。
二、项目预算管理的基本思想和实施模式
1、项目预算管理的特点和基本内容 项目管理是以项目为对象的管理活动。指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即对项目的范围、成本、时间、风险、质量和人力资源等方面的管理控制。 项目预算管理是项目管理体系中的一部分，目的是为了更有效管理项目成本费用，以期获得最大的项目利润。项目预算管理是指一种以具体项目作为预算对象的预算管理模式。这种模式的运作方式是：以预算控制为主，建立严密的预算监控体系，按预算限额来完成对立项、承诺和支付的管理，以实际投资与预算比较，衡量管理的成绩和效果，对超预算部分进行纠正和改进，以实现管理控制目标。也就是按照项目管理模式通过项目组的建立、项目预算的编制、项目控制和项目分析，达到对项目进行有效管理的目的。 2、项目预算管理体系的设置 项目预算管理体系的设置贯彻“预算管理为前提，会计核算为基础，资金管理为中心，成本控制为重点”的项目管理思路，对项目实行全方位、全过程、全面预算，使预算管理始终贯穿整个项目管理过程。 (1)根据项目管理流程的特点，考虑到项目是以项目合同为主线开展设计和工程等一系列活动的，是一种不同于部门核算的、横向的、跨部门的核算体系，因此必须设立以各项目为单位的项目组，根据项目需要由相关部门派出专人负责项目各环节的工作，落实责任，保证工程项目的进度、质量、安全、效益等，并以项目组为单位进行项目考核和奖罚。常见的以专业分工的职能型组织架构，虽然工作程序和职责规范明确，能促进各专业能力的发展和实现较好的工作控制，但在项目执行过程中暴露出无法界定管理责任，跨专业沟通困难，组织机构管理效率低等问题。因此，有效实施项目预算管理的首要条件是组建项目组。明确责任人。 (2)为充分利用人力资源，节约成本，提高效益，各项目成本费用严格实行独立核算，哪个项目的成本费用，就在哪个项目开支，不允许混淆，项目直接费用直接列入该项目，项目间接费用按比例列入该项目。 (3)在项目合同签订进场前，根据合同进行深化分析，按最可能成本编制项目实施的料、工、费预算，由评审组对项目进行预算审核，审核通过的项目预算作为以后项目考核的标准，不得随意修改预算。如有特殊追加合同项目内容的，确需追加项目预算，再另行追加预算审批，未经审批的任何追加预算都不予认可。 (4)实行项目全过程控制。在项目实施过程中，当出现该项目的设备订单采购和材料零用、工程量签核都需对照经审核过的预算分析表，对比相应预算执行毛利率的变化，出现毛利减少时则需加以说明和评审。 (5)在项目一个环节结束或者整体关闭后，对项目预算执行数据进行分析，判断项目料工费不同方面的最终实施效率，为以后的项目实施积累数据依据和预算参考，同时通过预算分析对相应项目组实行客观可靠直观公正的绩效考核和评价。
三、智能化项目预算管理的实施步骤
1、具体实施步骤 为了有效项目管理和提高经济效益，可严格项目预算管理 模式，概括的讲，即实时控制和事后控制并重；刚性控制和柔性控制并用，成本和质量两手并抓，按照项目不同实施阶段(项目投标、项目签单、项目进场及实施，项目关闭)进行管控实施。 (1)建立项目组，组建扁平化管理平台。组建以公司领导为项目主抓手的高执行力的项目团队(见下表：项目组成员职责定义表)。做到落实职责、分解到岗、目标到人、预测预控、动态管理，从而有利于统计分析、考核奖罚，从而高效管理。 (2)确立并进入项目专项预算管理体系，由公司领导牵头相关管理部门根据项目实施情况分阶段执行。 ①成本核算，确立目标利润。在第一阶段的合同审核开始，对合同模板及商务条款逐项审核，并进行成本估算，结合评审要求。并结合项目的实际情况进行综合分析，编制各分项工程成本、费用的支出预算，制定项目目标利润。根据目标利润，项目部成员结合自己的职能部门安排切实可行的工作计划。 ②采用采购分单形式。对项目中不同的系统和品牌按照厂商或者供应商进行了分类，从项目立项开始就进行渠道梳理，商务谈判，到项目中标和深化设计后再行货比三家，明晰采购条款。并严格要求对超过50万的采购包进行重点商务谈判，询价比价或者招投标方式，争取价款折扣和付款期限。 ③选定实施能力强的施工队伍。根据工程经验和资质水平综合选定施工队伍，并由施工队伍进行相应工程量预算，对照公司先前核算的工程量，框定工程成本，并在工程实施阶段要求施工队伍定期上报工程量。在定期核定实际工程量的同时也能及时查检工程实施质量。 ④实时反映项目的资金流。根据工程进度表和采购及工程量付款计划编制现金流预测简表，统筹项目资金，了解项目资金成本，让项目组更实时地了解到项目的运营状态和利润实现状况，更积极主动的敦促项目收款，尽可能的减少项目运营成本。 ⑤所有费用支出必须对照预算成本表，一般如无预算或超预算，则需审批。 ⑥预算执行对照。实施完毕后再次成本核算，并对照预算，做出分析。 ⑦明确奖惩措施。对项目组进行绩效考核，并设立奖惩制度，根据最终预算执行情况列举功过，问责清晰，奖惩分明。 2、实施中可能存在的问题和困难 毋庸置疑，项目预算管理方式是行之有效切实可行的，但任何一种管理方式总是有所弊端的。在现有的智能化工程公司的总包项目管理上就存在着以下一些问题： (1)在分析预算执行情况时仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算。而没有对预算差异进行深入的定量分析，以致难以确定预算差异产生的真正原因，更无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； (2)预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；一些项目预算下达，往往只是经过经理层讨论、总经理办公会通过后就下达，这样必然造成业务部门对预算执行感到难以操作，造成预算难以执行； (3)缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；虽然认识到了预算管理的重要性，却没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的效果； (4)预算缺乏弹性化管理，预算体系不能是僵化的，也不是一成不变的事物。项目应该在工程进展中根据实际情况在适当的时候进行调整，最好采取半年调整(调整的频率应该视企业业务的实际情况及预算的执行情况而定)或年度调整。使当初预算确定时未能预见的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，使确定的目标更加结合实际。
四、结论和建议
总而言之。项目预算管理工作是一件非常复杂的系统工程，项目预算管理工作不单纯的是财务工作，它必须和技术工作、业务工作相结合，将提高经济运行质量贯穿于技术工作、业务工作全过程，把提高经济效益作为技术、业务工作的最终目标，只有针对不同工程项目根据实施步骤，分类型分阶段的制定出有效的管控措施，才能在管理过程中获取最大的效益。 同时，项目预算管理也是有效的管理体系，是实时监控和及时纠错的好办法，通俗的讲，是一个很好的解决项目出现拖期和亏损的好办法，它要求我们首先对项目应该有个系统的分析，并有一定成本预算和目标利润设定，其间预算不一定十分准确，但是，起码它是一个标准，有了这样一个标准之后，我们在工作中去严格执行和考核，再不断对其修正，逐步就可以建立一套相对完善的项目预算管理体系。而显而易见的，执行预算管理下的项目由于及时查检和纠正首先将不会存在潜在的高风险，其次项目也可以保证一定的收益。高效运转，在按期按质成功交付的同时也实现了公司运营的有效运转和效益实现。 但与此同时，项目预算管理也是个系统工程，它首先要求企业单位领导的重视和支持，只有提高认识，才能至上而下的转变观念。明确职责。有力贯彻；其次需要有强大的信息系统支持。要加强管理，把预算管理纳入项目管理体系。把预算编制与预算执行工作贯彻于项目执行的全过程。而这些工作需要的数据量大，使用人员多，必须借助信息化的手段才能使得数据和沟通有效、及时；另外组织保障也是关键。因为项目管理在项目沟通和团队建设方面，存在双重的汇报关系和汇报关系的临时性，如何进行有效沟通，发挥项目管理的勃勃生机都是对组织的重要考验。
因此，如何有效的解决这些问题，使得项目预算管理更有效率的执行，都将有非常重要的实际意义。作者在抛砖引玉的同时，自身也将在以后的工作实践中做更多的思考和探索。