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[摘 要]建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。
[关键词]成本管理；问题；建议
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）38-0155-01
一、建筑工程成本管理概述
建筑项目成本管理是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本管理，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
二、建筑工程成本控制的意义
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。企业要想在竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
三、我国建筑项目成本管理存在的问题
1.管理组织不完善
项目经理部在企业管理中的地位偏低，没有用人权或没有财权，不利于独立、迅速地做出决策，不利于项目管理中的各种目标控制；作为项目的直接实施者和组织者，虽然有丰富的现场施工经验，但大多停留在较低的管理水平上，缺乏先进的管理思想和管理方法，直接影响到项目成本。
2.新工艺、新材料的应用不够
一些施工企业为了单纯降低材料成本，盲目地将质量好、性能高但造价偏高的材料排斥在外，不但影响了建筑产品整体质量，也影响了新施工技术和工艺在工程的应用和发展。
3.项目管理人员成本控制意识薄弱
在目前我国许多工程项目中，工程项目经理只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，这严重侵害了公司的整体利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。
4.缺少对质量成本和工期成本的管理与控制
长期以来，我国施工企业忽略或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
四、完善我国建筑项目成本管理的建议
1.建立全员、全过程、全方位控制的目标成本管理体系
要使企业成本管理工作落到实处，必须建立一套全员、全过程、全方位控制的目标成本管理体系。每个员工都有目标成本可考核，每个员工都必须对目标成本的实施和提高做出贡献并对目标成本的实施结果负有责任和义务，使成本的控制按工程项目生产的准备、施工、验收、结束等发生的时间顺序建立目标成本事前测算、事中监督、执行、事后分析、考核、决策的全过程紧密衔接、周而复始的目标成本管理体系。
2.健全企业成本管理组织
首先，必须确定责任主体，即由谁承担经济责任；还要确定责任对象，即项目成本的控制客体；还要对责任绩效进行考核。如果不能确定责任主体、责任对象和进行绩效考核，就不能充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权力和经济利益三者的有机结合。其次，要确定工程项目成本控制人员的工作范围和职责，主要包括确定项目目标成本，为中标创造条件；参与工程投标，编制工程项目成本计划；参与项目成本保证体系，相互协作解决项目目标成本在实施过程中的各种问题；开展项目目标成本管理活动，使项目成本总目标落到实处等。
3.加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、工程和勞务分包合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
4.加强施工成本核算监督力度
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。成本管理人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目及时收集整理并办理签证洽商手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况。公司应制定相应的约束机制和激励机制，对成本管理人员行使职权提供必要的保障。同时，要全面提高成本管理人员的技术业务素质，对那些未经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要组织培训学习，尽快提高其素质。
5.建立施工项目成本目标责任制
进行施工项目成本管理，要在该项目成本管理树立目标，并且努力使项目每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。建立施工项目成本目标责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次分解为各项活动的子目标。以施工项目经理为责任中心，通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，形成严密的成本管理工作体系，保证施工项目成本目标的实现。
6.加强机械设备的管理
正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。在决定购置设备前应进行技术经济可行性分析，对设备购买和租赁方案进行经济比选，以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，合理使用施工机械，力求使用机械设备最少和机械使用时间最短，最大程度发挥机械利用效率。应当做好机械设备维修保养工作，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。
7.加强材料费的控制
严格按照物资管理控制程序进行材料的询价、采购、验收、发放、保管、核算等工作。采购人员按照施工人员的采购计划，经主管领导批准后，通过对市场行情进行调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。主要工程材料必须签订采购合同后实施采购。坚持实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。同时认真计量验收，坚持废旧物资处理审批制度，降低料耗水平；对分包队伍领用材料坚持三方验证后签字领用，及时转嫁现场管理风险。
结束语
进行项目成本管理，可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，提升企业整体竞争力。建筑施工企业应加强工程安全、质量管理，控制好施工进度，努力寻找降低工程项目成本的方法和途径，使建筑施工企业在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设.2011（12） .
[2]刘钦.工程招投标与合同管理[M]北京：高等教育出版社；2008，113—116.
[3]黄瞩信.建筑工程成本管理中存在的问题与解决对策[J].才智，2012（23） .
[关键词]成本管理；问题；建议
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）38-0155-01
一、建筑工程成本管理概述
建筑项目成本管理是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本管理，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
二、建筑工程成本控制的意义
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。企业要想在竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
三、我国建筑项目成本管理存在的问题
1.管理组织不完善
项目经理部在企业管理中的地位偏低，没有用人权或没有财权，不利于独立、迅速地做出决策，不利于项目管理中的各种目标控制；作为项目的直接实施者和组织者，虽然有丰富的现场施工经验，但大多停留在较低的管理水平上，缺乏先进的管理思想和管理方法，直接影响到项目成本。
2.新工艺、新材料的应用不够
一些施工企业为了单纯降低材料成本，盲目地将质量好、性能高但造价偏高的材料排斥在外，不但影响了建筑产品整体质量，也影响了新施工技术和工艺在工程的应用和发展。
3.项目管理人员成本控制意识薄弱
在目前我国许多工程项目中，工程项目经理只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，这严重侵害了公司的整体利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。
4.缺少对质量成本和工期成本的管理与控制
长期以来，我国施工企业忽略或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
四、完善我国建筑项目成本管理的建议
1.建立全员、全过程、全方位控制的目标成本管理体系
要使企业成本管理工作落到实处，必须建立一套全员、全过程、全方位控制的目标成本管理体系。每个员工都有目标成本可考核，每个员工都必须对目标成本的实施和提高做出贡献并对目标成本的实施结果负有责任和义务，使成本的控制按工程项目生产的准备、施工、验收、结束等发生的时间顺序建立目标成本事前测算、事中监督、执行、事后分析、考核、决策的全过程紧密衔接、周而复始的目标成本管理体系。
2.健全企业成本管理组织
首先，必须确定责任主体，即由谁承担经济责任；还要确定责任对象，即项目成本的控制客体；还要对责任绩效进行考核。如果不能确定责任主体、责任对象和进行绩效考核，就不能充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权力和经济利益三者的有机结合。其次，要确定工程项目成本控制人员的工作范围和职责，主要包括确定项目目标成本，为中标创造条件；参与工程投标，编制工程项目成本计划；参与项目成本保证体系，相互协作解决项目目标成本在实施过程中的各种问题；开展项目目标成本管理活动，使项目成本总目标落到实处等。
3.加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、工程和勞务分包合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
4.加强施工成本核算监督力度
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。成本管理人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目及时收集整理并办理签证洽商手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况。公司应制定相应的约束机制和激励机制，对成本管理人员行使职权提供必要的保障。同时，要全面提高成本管理人员的技术业务素质，对那些未经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要组织培训学习，尽快提高其素质。
5.建立施工项目成本目标责任制
进行施工项目成本管理，要在该项目成本管理树立目标，并且努力使项目每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。建立施工项目成本目标责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次分解为各项活动的子目标。以施工项目经理为责任中心，通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，形成严密的成本管理工作体系，保证施工项目成本目标的实现。
6.加强机械设备的管理
正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。在决定购置设备前应进行技术经济可行性分析，对设备购买和租赁方案进行经济比选，以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，合理使用施工机械，力求使用机械设备最少和机械使用时间最短，最大程度发挥机械利用效率。应当做好机械设备维修保养工作，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。
7.加强材料费的控制
严格按照物资管理控制程序进行材料的询价、采购、验收、发放、保管、核算等工作。采购人员按照施工人员的采购计划，经主管领导批准后，通过对市场行情进行调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。主要工程材料必须签订采购合同后实施采购。坚持实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。同时认真计量验收，坚持废旧物资处理审批制度，降低料耗水平；对分包队伍领用材料坚持三方验证后签字领用，及时转嫁现场管理风险。
结束语
进行项目成本管理，可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，提升企业整体竞争力。建筑施工企业应加强工程安全、质量管理，控制好施工进度，努力寻找降低工程项目成本的方法和途径，使建筑施工企业在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设.2011（12） .
[2]刘钦.工程招投标与合同管理[M]北京：高等教育出版社；2008，113—116.
[3]黄瞩信.建筑工程成本管理中存在的问题与解决对策[J].才智，2012（23） .