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翻开畅销书《基业长青》，作者吉姆·柯林斯让读者先拟出一张心目中“高瞻远瞩”企业的名单，为下文做比较样本。入选的标准包括：所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品（或服务）生命周期、1950年前创立等几方面。
成立已有211年历史的杜邦公司可能会出现在诸多有识之士的那份名单上。
最初的100年靠火药起家，而后转向化学品领域，杜邦随着美国社会的变化而发展壮大。2013年新出炉的《财富》500强榜单中，杜邦公司以395.28亿美元的年营业收入排名第267位。
2009年，正值金融危机席卷全球的艰难时刻，杜邦前任董事长兼CEO贺利得（Chad Holliday）将接力棒传给了现任董事长兼首席执行官柯爱伦（Ellen Kullman）。
而在《财富》杂志的一篇报道中，她觉得那个时机真是“差得不能再差了”。柯爱伦向《英才》记者回忆称，当时杜邦20年前在医药方面研发的一个专利即将到期，又赶上了金融危机，因此外界并不看好杜邦，认为杜邦的前景黯淡。但后来证明，分析师们看错了。
上任第一年的时间似乎被金融危机拉长，但柯爱伦并没有太多时间去发愁，她以2009年业绩为基础，为未来三年杜邦的发展提出了一个目标，要使杜邦的利润和收入得到大幅提升，每股收益平均复合增长率超过12%。
在此前50年间的几任CEO中，能连续三年内达到这一目标的人数不到一半，但柯爱伦最终还是做到了。完成这一目标的意义并不只在数字上，她认为这同时也帮助杜邦“关注到了真正重要的东西”、“同时完成了创新的全球覆盖和执行力”。
专注带来增长
“专注是一件好事儿，当你专注于公司的时候，你就能真正知道目标到底是什么。”柯爱伦称，“正是专注的力量为杜邦带来了增长。”
2010—2012年，杜邦每年的销售同比处于稳步上升的通道之中。
今年第二季度的管理层电话会议上传出消息：杜邦公司会对高性能化学品业务的发展方向进行战略性评估，会考虑所有可能的调整方案选项，包括通过分拆或出售的方式将这一板块从公司的整体业务中剥离。
从杜邦发布的今年前两个季度未经审计的数据来看，高性能化学品板块营收达33.67亿美元，而去年和前年同期的数字分别为38.68亿美元和37.92亿美元，销售规模有所下滑。
去年全年，杜邦钛白科技业务占到整个高性能化学品业务销售额的46%，由于市场的起伏不定，钛白粉价格下跌时整个板块的盈利表现自然会受到影响。事实上，高性能化学品业务在杜邦公司所占比例并不小，2012年的销售额为71.88亿美元，在杜邦财报的7大业务类别中排名第二，仅次于农业。
这已经不是杜邦第一次出售自己赚钱的业务了。就在去年，杜邦作价49亿美元将自己高性能涂料的业务卖给了凯雷集团。而这笔交易难免会勾起人们的回忆——10年前杜邦以44亿美元出售旗下纺织业务子公司“英威达”。
“很多人喜欢抓住过去不放，但杜邦更喜欢抓住未来。”柯爱伦曾对《英才》记者如是说。
相比于前任CEO贺利得提出的“五大增长平台”（农业与营养、涂料与颜料技术、电子与通讯技术、高性能材料以及当时柯爱伦领导的安全与防护部门），未来的杜邦将更加专注三大战略支柱板块，即农业与营养（涵盖种子、性状、植物保护和特种食品成分）、生物基产业（包括生物燃料、生物材料、生物化学品和酶制剂）以及先进材料（含先进聚合物、电子材料、防护材料、替代能源以及先进工艺），现在杜邦的每一项业务增长几乎都来自于这三大板块的支持。
在去年杜邦财报业务类别中，占总销售近30%的农业（销售额104.26亿美元）外，高性能材料收入64.47亿美元，在各个类别中排名第三位。
2010—2012年，除了农业业务的强势增长外，高性能材料业务也基本保持稳定，而工业生物技术三年前的销售额还是0，去年则达到11.8亿美元。柯爱伦并没有急于求成，她的想法是通过生物技术把杜邦不同业务板块有机地连接起来。
北大纵横管理咨询高级合伙人陈司星向《英才》记者表示，生物技术的确是受传统化工企业青睐的新的发展趋势，“而对于杜邦这样的公司来说，这种技术的意义在于提高化工工艺生产效率，减少对能源资源的消耗，并且利于环保。”
“生物技术虽然不是杜邦最大的一块业务，但能够帮助其他业务增长。”柯爱伦将生物技术比作催化剂，除了核心业务板块，未来，生物技术也会使杜邦在一些新兴业务中取得优势。
但这种技术在短时间内尚无法全面替代传统的化学技术，因此柯爱伦认为，无论用什么技术来生产产品，关键在于如何通过这些技术解决客户的问题。
控制产业链
“经过多年的转型升级，杜邦已经从化工企业转变成一家科学公司。”陈司星说。
有媒体曾经这样评价杜邦：杜邦公司以往的策略是在科学技术领域尽可能地拥有颠覆性的技术，最大限度地利用技术领先的优势，提高竞争壁垒，获得技术上的垄断地位。
去年，杜邦的研发投入达到了创纪录的21亿美元，同比增长8%。然而，在“食品、防护和能源等全球性的挑战”面前，杜邦发现以往只靠某一种或一类科技解决问题的打法正在失效。
“我们会放眼一些方兴未艾的学科，通过整合纳米技术、生物科技、工程学等方面的技术，形成创新的解决方案。”柯爱伦说道。
如果将科技本身当作一种原材料，那杜邦便是原料最为精细的管理者，对于后金融危机的科学公司来说，二者缺一不可。有业内人士认为，杜邦并不只是满足于提供技术和产品，而是会深入产业链中的所有环节，提高对产业链的控制能力。
在全球经济走势依然不明朗的大背景下，杜邦今年上半年的净销售略有增长，柯爱伦将增长的原因归功于新的产品和对创新的关注，即便是在金融危机期间。 “如果我们在金融危机期间停止创新，可能暂时会省点钱，但是在三到五年以后，我们很可能就无新产品可供投放了。”柯爱伦说。
在规模不减的情况下，杜邦对研发资金的投向和流程做了更严格的要求，即“聚焦于那些可控的东西”。当时，他们把一般的投资都放在了大项目上，在观察一段时间之后如果不能够带来相应的回报，杜邦便会调整研发投入的方向。
不可否认的是，市场是衡量企业技术价值最客观的一项标准。正是在应对金融危机的过程中，杜邦提出了“包容性创新”的概念。因为，闭门造车式的创新恐怕会导致企业研发团队的“一头热”，从而与市场脱节。
杜邦全球执行副总裁兼首席创新官唐乐年（Tom Connelly）将这一概念解释为：“与各种合作伙伴紧密协作，包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者，使我们的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求，并且帮助我们的客户取得成功。”
壮大科技实力的途径并不只有自己研发这一条。剥离了诸多业务板块，杜邦的兜里并“不差钱”，在市场上不断收购公司。
2011年，杜邦收购丹尼斯克公司，后者是世界上领先的工业生物科技和营养配料公司。去年5月，杜邦完成了对舒莱（Solae）公司的全盘收购，并入杜邦的营养与健康业务部门，凭借后者在大豆蛋白行业的技术和市场优势，杜邦希望能够借此提升用科技手段解决食品问题的能力。
注重技术的杜邦并不一定非要收购大公司。柯爱伦还特意向《英才》记者提到了两年前的一次并购——位于美国加州的Innovalight公司，它的规模并不大，但这家公司研发先进的硅墨和在工艺流程方面有独特的优势，这种技术能够提高晶体硅光伏电池的效率，而且这种技术在今天已经取得了巨大的进步。
“我们会抓住各种机会来壮大我们的科技实力，与客户在更广泛地领域实现合作。”柯爱伦说。
整合全球智力资源
20多年前，当时还是亚太区总裁的贺利得对于中国市场十分着迷，认为这里是未来最具增长潜力的地区，并敲定了杜邦重回中国的第一笔投资——花200万美元在深圳设立一家生产基地。如今，杜邦深圳工厂已经成为公司在中国的一大综合性生产设施。
在去年的年度报告中，几乎所有的杜邦业务类别在讨论未来战略时，都将新兴市场看作未来增长战略中的重要一环。除了电子与通讯业务外，杜邦大部分的销售业绩都集中于欧洲和北美。三大支柱板块之一的农业，超过一半的销售来自于北美地区，而在亚太地区这一比重只有9%。
“如果在中国做农业，最好在中国设立研发中心，结合当地的情况去研究适合本土的技术。”柯爱伦认为只有做到非常的本地化，才能够取得成功。
杜邦在世界各地分布的研发中心大大小小加起来超过150多家，研发中心的设置分为三层，第一层是基础研发中心，三个基础科技研发中心都在美国；第二层是地区性的研发中心，比如在上海的杜邦中国研发中心；第三层是不同业务部门设立的研发中心，此类研发中心的地域分布更加广泛。
“创新中心”的概念是为了搭建又一平台，加强杜邦与客户和业界领袖间的互动，通过在技术开发和市场营销领域的深入合作，来推动杜邦与各界之间的“协力创新”。
在“杜邦创新中心”的屋檐下，来自不同业务部门的技术和营销人员在一起，通过交互式设备和视频会议技术把杜邦的客户与杜邦在世界各地的工程技术人员联系起来，从而整合不同领域（包括杜邦、当地政府、客户、NGO、大学和其他合作伙伴）的智力资源，共同讨论通过科技手段解决地区或者全球性的问题。
去年8月，杜邦中国研发中心与四川大学签署了一份合作协议，共同研究用于消费电子产品和通讯设备上的塑料阻燃剂。
对于许多科技企业来说，追求纯粹的科学成果可能是一件值得骄傲的事情。但对杜邦来说，研发不止于此，他们更想要的是贴近市场需求的科技成果，杜邦将之描述为“市场驱动的科学”。
问题在于，在利益面前，杜邦如何平衡市场与科学之间的关系？如果将这一问题放到几十年前，恐怕并不难回答。当时，如果企业手里有一项核心技术，往往会在市场上取得足够长时间的领先优势，并能够赚得丰厚的回报。
但时代不同了，柯爱伦发现，随着新技术的发展，世界上不同企业创新的速度也越来越快。因此，与市场上的需求建立密切的联系开始变得更为重要起来。
“这就是为什么我们在全球范围内都设立了‘创新中心’。”柯爱伦说。本土化的研发和创新为杜邦发现和解决当地市场新的需求，提供了最直接也最为重要的支持。“在土耳其、中国、印度等地的创新中心，会给我们带来很多产品创新的机会，而这种创新的发展速度也因为应对当地需求而会非常快。”
杜邦的创新体系会将工程师、科学家以及行业专家聚集在一起，这样的联合是为了确定当地市场需求，预测市场趋势并最终以最快的速度寻找出创新的解决方案。
她举了中国的一个例子，中国乳品行业近年的变化很大，尽管杜邦的创新中心主要致力于如何提高乳制品的营养价值，也会发现其他方面的市场需求，比如如何延长食品的保质期以及改善包装技术，这都是乳制品企业所感兴趣的。因此，杜邦的客户在了解乳制品营养解决方案的同时还能获得一些关于产品保质的新点子。
“我们不能只谈杜邦在历史上的成功，而需要帮助客户解决一些切实的问题。”柯爱伦这样介绍。
在接受《英才》记者专访的两天后，柯爱伦会踏上飞往吉林的航班，去考察当地农田的状况、听取农民的需要。
成立已有211年历史的杜邦公司可能会出现在诸多有识之士的那份名单上。
最初的100年靠火药起家，而后转向化学品领域，杜邦随着美国社会的变化而发展壮大。2013年新出炉的《财富》500强榜单中，杜邦公司以395.28亿美元的年营业收入排名第267位。
2009年，正值金融危机席卷全球的艰难时刻，杜邦前任董事长兼CEO贺利得（Chad Holliday）将接力棒传给了现任董事长兼首席执行官柯爱伦（Ellen Kullman）。
而在《财富》杂志的一篇报道中，她觉得那个时机真是“差得不能再差了”。柯爱伦向《英才》记者回忆称，当时杜邦20年前在医药方面研发的一个专利即将到期，又赶上了金融危机，因此外界并不看好杜邦，认为杜邦的前景黯淡。但后来证明，分析师们看错了。
上任第一年的时间似乎被金融危机拉长，但柯爱伦并没有太多时间去发愁，她以2009年业绩为基础，为未来三年杜邦的发展提出了一个目标，要使杜邦的利润和收入得到大幅提升，每股收益平均复合增长率超过12%。
在此前50年间的几任CEO中，能连续三年内达到这一目标的人数不到一半，但柯爱伦最终还是做到了。完成这一目标的意义并不只在数字上，她认为这同时也帮助杜邦“关注到了真正重要的东西”、“同时完成了创新的全球覆盖和执行力”。
专注带来增长
“专注是一件好事儿，当你专注于公司的时候，你就能真正知道目标到底是什么。”柯爱伦称，“正是专注的力量为杜邦带来了增长。”
2010—2012年，杜邦每年的销售同比处于稳步上升的通道之中。
今年第二季度的管理层电话会议上传出消息：杜邦公司会对高性能化学品业务的发展方向进行战略性评估，会考虑所有可能的调整方案选项，包括通过分拆或出售的方式将这一板块从公司的整体业务中剥离。
从杜邦发布的今年前两个季度未经审计的数据来看，高性能化学品板块营收达33.67亿美元，而去年和前年同期的数字分别为38.68亿美元和37.92亿美元，销售规模有所下滑。
去年全年，杜邦钛白科技业务占到整个高性能化学品业务销售额的46%，由于市场的起伏不定，钛白粉价格下跌时整个板块的盈利表现自然会受到影响。事实上，高性能化学品业务在杜邦公司所占比例并不小，2012年的销售额为71.88亿美元，在杜邦财报的7大业务类别中排名第二，仅次于农业。
这已经不是杜邦第一次出售自己赚钱的业务了。就在去年，杜邦作价49亿美元将自己高性能涂料的业务卖给了凯雷集团。而这笔交易难免会勾起人们的回忆——10年前杜邦以44亿美元出售旗下纺织业务子公司“英威达”。
“很多人喜欢抓住过去不放，但杜邦更喜欢抓住未来。”柯爱伦曾对《英才》记者如是说。
相比于前任CEO贺利得提出的“五大增长平台”（农业与营养、涂料与颜料技术、电子与通讯技术、高性能材料以及当时柯爱伦领导的安全与防护部门），未来的杜邦将更加专注三大战略支柱板块，即农业与营养（涵盖种子、性状、植物保护和特种食品成分）、生物基产业（包括生物燃料、生物材料、生物化学品和酶制剂）以及先进材料（含先进聚合物、电子材料、防护材料、替代能源以及先进工艺），现在杜邦的每一项业务增长几乎都来自于这三大板块的支持。
在去年杜邦财报业务类别中，占总销售近30%的农业（销售额104.26亿美元）外，高性能材料收入64.47亿美元，在各个类别中排名第三位。
2010—2012年，除了农业业务的强势增长外，高性能材料业务也基本保持稳定，而工业生物技术三年前的销售额还是0，去年则达到11.8亿美元。柯爱伦并没有急于求成，她的想法是通过生物技术把杜邦不同业务板块有机地连接起来。
北大纵横管理咨询高级合伙人陈司星向《英才》记者表示，生物技术的确是受传统化工企业青睐的新的发展趋势，“而对于杜邦这样的公司来说，这种技术的意义在于提高化工工艺生产效率，减少对能源资源的消耗，并且利于环保。”
“生物技术虽然不是杜邦最大的一块业务，但能够帮助其他业务增长。”柯爱伦将生物技术比作催化剂，除了核心业务板块，未来，生物技术也会使杜邦在一些新兴业务中取得优势。
但这种技术在短时间内尚无法全面替代传统的化学技术，因此柯爱伦认为，无论用什么技术来生产产品，关键在于如何通过这些技术解决客户的问题。
控制产业链
“经过多年的转型升级，杜邦已经从化工企业转变成一家科学公司。”陈司星说。
有媒体曾经这样评价杜邦：杜邦公司以往的策略是在科学技术领域尽可能地拥有颠覆性的技术，最大限度地利用技术领先的优势，提高竞争壁垒，获得技术上的垄断地位。
去年，杜邦的研发投入达到了创纪录的21亿美元，同比增长8%。然而，在“食品、防护和能源等全球性的挑战”面前，杜邦发现以往只靠某一种或一类科技解决问题的打法正在失效。
“我们会放眼一些方兴未艾的学科，通过整合纳米技术、生物科技、工程学等方面的技术，形成创新的解决方案。”柯爱伦说道。
如果将科技本身当作一种原材料，那杜邦便是原料最为精细的管理者，对于后金融危机的科学公司来说，二者缺一不可。有业内人士认为，杜邦并不只是满足于提供技术和产品，而是会深入产业链中的所有环节，提高对产业链的控制能力。
在全球经济走势依然不明朗的大背景下，杜邦今年上半年的净销售略有增长，柯爱伦将增长的原因归功于新的产品和对创新的关注，即便是在金融危机期间。 “如果我们在金融危机期间停止创新，可能暂时会省点钱，但是在三到五年以后，我们很可能就无新产品可供投放了。”柯爱伦说。
在规模不减的情况下，杜邦对研发资金的投向和流程做了更严格的要求，即“聚焦于那些可控的东西”。当时，他们把一般的投资都放在了大项目上，在观察一段时间之后如果不能够带来相应的回报，杜邦便会调整研发投入的方向。
不可否认的是，市场是衡量企业技术价值最客观的一项标准。正是在应对金融危机的过程中，杜邦提出了“包容性创新”的概念。因为，闭门造车式的创新恐怕会导致企业研发团队的“一头热”，从而与市场脱节。
杜邦全球执行副总裁兼首席创新官唐乐年（Tom Connelly）将这一概念解释为：“与各种合作伙伴紧密协作，包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者，使我们的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求，并且帮助我们的客户取得成功。”
壮大科技实力的途径并不只有自己研发这一条。剥离了诸多业务板块，杜邦的兜里并“不差钱”，在市场上不断收购公司。
2011年，杜邦收购丹尼斯克公司，后者是世界上领先的工业生物科技和营养配料公司。去年5月，杜邦完成了对舒莱（Solae）公司的全盘收购，并入杜邦的营养与健康业务部门，凭借后者在大豆蛋白行业的技术和市场优势，杜邦希望能够借此提升用科技手段解决食品问题的能力。
注重技术的杜邦并不一定非要收购大公司。柯爱伦还特意向《英才》记者提到了两年前的一次并购——位于美国加州的Innovalight公司，它的规模并不大，但这家公司研发先进的硅墨和在工艺流程方面有独特的优势，这种技术能够提高晶体硅光伏电池的效率，而且这种技术在今天已经取得了巨大的进步。
“我们会抓住各种机会来壮大我们的科技实力，与客户在更广泛地领域实现合作。”柯爱伦说。
整合全球智力资源
20多年前，当时还是亚太区总裁的贺利得对于中国市场十分着迷，认为这里是未来最具增长潜力的地区，并敲定了杜邦重回中国的第一笔投资——花200万美元在深圳设立一家生产基地。如今，杜邦深圳工厂已经成为公司在中国的一大综合性生产设施。
在去年的年度报告中，几乎所有的杜邦业务类别在讨论未来战略时，都将新兴市场看作未来增长战略中的重要一环。除了电子与通讯业务外，杜邦大部分的销售业绩都集中于欧洲和北美。三大支柱板块之一的农业，超过一半的销售来自于北美地区，而在亚太地区这一比重只有9%。
“如果在中国做农业，最好在中国设立研发中心，结合当地的情况去研究适合本土的技术。”柯爱伦认为只有做到非常的本地化，才能够取得成功。
杜邦在世界各地分布的研发中心大大小小加起来超过150多家，研发中心的设置分为三层，第一层是基础研发中心，三个基础科技研发中心都在美国；第二层是地区性的研发中心，比如在上海的杜邦中国研发中心；第三层是不同业务部门设立的研发中心，此类研发中心的地域分布更加广泛。
“创新中心”的概念是为了搭建又一平台，加强杜邦与客户和业界领袖间的互动，通过在技术开发和市场营销领域的深入合作，来推动杜邦与各界之间的“协力创新”。
在“杜邦创新中心”的屋檐下，来自不同业务部门的技术和营销人员在一起，通过交互式设备和视频会议技术把杜邦的客户与杜邦在世界各地的工程技术人员联系起来，从而整合不同领域（包括杜邦、当地政府、客户、NGO、大学和其他合作伙伴）的智力资源，共同讨论通过科技手段解决地区或者全球性的问题。
去年8月，杜邦中国研发中心与四川大学签署了一份合作协议，共同研究用于消费电子产品和通讯设备上的塑料阻燃剂。
对于许多科技企业来说，追求纯粹的科学成果可能是一件值得骄傲的事情。但对杜邦来说，研发不止于此，他们更想要的是贴近市场需求的科技成果，杜邦将之描述为“市场驱动的科学”。
问题在于，在利益面前，杜邦如何平衡市场与科学之间的关系？如果将这一问题放到几十年前，恐怕并不难回答。当时，如果企业手里有一项核心技术，往往会在市场上取得足够长时间的领先优势，并能够赚得丰厚的回报。
但时代不同了，柯爱伦发现，随着新技术的发展，世界上不同企业创新的速度也越来越快。因此，与市场上的需求建立密切的联系开始变得更为重要起来。
“这就是为什么我们在全球范围内都设立了‘创新中心’。”柯爱伦说。本土化的研发和创新为杜邦发现和解决当地市场新的需求，提供了最直接也最为重要的支持。“在土耳其、中国、印度等地的创新中心，会给我们带来很多产品创新的机会，而这种创新的发展速度也因为应对当地需求而会非常快。”
杜邦的创新体系会将工程师、科学家以及行业专家聚集在一起，这样的联合是为了确定当地市场需求，预测市场趋势并最终以最快的速度寻找出创新的解决方案。
她举了中国的一个例子，中国乳品行业近年的变化很大，尽管杜邦的创新中心主要致力于如何提高乳制品的营养价值，也会发现其他方面的市场需求，比如如何延长食品的保质期以及改善包装技术，这都是乳制品企业所感兴趣的。因此，杜邦的客户在了解乳制品营养解决方案的同时还能获得一些关于产品保质的新点子。
“我们不能只谈杜邦在历史上的成功，而需要帮助客户解决一些切实的问题。”柯爱伦这样介绍。
在接受《英才》记者专访的两天后，柯爱伦会踏上飞往吉林的航班，去考察当地农田的状况、听取农民的需要。