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好的领导者，即便是伟大的人物都会做出或多或少的糟糕决策，更不用说中庸的高管了。那么，是否存在决策的无形天敌，如何识别并走出天敌的魅影
错误决策有25%是运气太差或时机不对，剩下的75%都是拜两样东西所赐：先入为主、过度自信。完全不带偏见的决策确实存在，但对一般的高管而言，要做到这一点并不容易。那么，如何才能知道自己的决策出了问题，且需要外界干预？
行动中的偏见
大企业的决策中普遍存在着两种特殊的偏见，一是先入为主，二是过度自信。前者说的是我们潜意识中倾向于过分关注与我们的信仰、假设、经历一致的信息；而不一致的，我们就会本能地抗拒。而过度自信则常常使高管对自己的能力以及企业的竞争力出现误判。由此，就导致去冒不该冒的风险，还固执地以为一切都在掌控之中。
对周遭环境的误读和对能力、把控力的高估，综合起来，会产生可怕的后果。就拿录像带出租巨头Blockbuster来说吧。2000年的一个春天，一家前途无量的创业公司找上门来，想以5000万美元的价格将自己卖出，并希望与Blockbuster联合创造出“鼠标加水泥”这样一种录像带出租模式。想知道这家“小公司”的名字吗？Netflix。Netflix的前高管回忆说，当时Blockbuster的管理层收到这一要约后当场回绝，还差点笑晕过去。我们再看看现在，Netflix身价超过250亿美元，而轰动一时的Blockbuster却在2010年申请破产，随后遭到清算。
现在回想起来，大家很容易把Blockbuster的决定归咎于领导层缺乏远见。但在当时，事情远比我们想象的要复杂。那时候，Netflix并不是视频点播公司，也没有我们现在司空见惯的高速宽带，更不用说视频的普及了，这些简直就是天方夜谭。在Blockbuster的眼中，Netflix只不过是妄图在视频行业分一杯羹的小罗罗。
此外，当时正是互联网泡沫破裂的特殊时期：纳斯达克综合指数迅速从2000年3月的高点将至谷底；传统企业的管理层也都坚信，投资者已严重高估了互联网模式的潜力。出于先入为主的观念，Blockbuster的高管可能得出了这样一个结论：Netflix是因为走投无路才来投奔他们的。而过度自信也让他们认为自己可以复制Netflix的邮购模式，而不需要和后者联姻。
当然了，就像大多数公司一样，Blockbuster存在的问题非常复杂，远不止过度自信和先入为主这么简单。但这两大问题是主因，值得特别关注。
两个纠偏技巧
幸运的是，有一些技巧可以帮助企业克服这些偏见。决策者容易忽视或低估下行风险，而这些技巧会强迫他们将各种风险考虑进去，从而降低过度自信带来的影响，而且能激发高管听进去不同的观点，减轻先入为主的危害。
这些技巧包括：故意跟自己唱反调或者成为“时空穿梭者”（想象未来计划失败了，你作为置身未来的人，思考计划为什么会失败）；另一个办法就是组织正式的情景规划，拓宽假设的范围，甚至可以模拟战争游戏，高管们可将自己放在竞争对手的角色中去思考问题。
有一项专门针对投资决定的研究表明，当公司使用一系列去除偏见的技巧时，其投资回报率大幅上涨。对于事关紧要且重复性强的决策，比如说大型投资，将上述技巧嵌入正式的决策流程中还是非常合理的。
但仅仅有这些，还是不够的。战争游戏和情景规划都需要投入大量的时间，高管如何知道这个钱花得值不值呢？此外，偏见的本质就在于主导决策过程的人无法判断是否需要去偏见化。事实上，越是在关键时刻，越容易陷入过度自信和先入为主的泥潭中。当管理者犯了一个普通的错误，比如计算错误时，他们可以凭自己以往的经验来避免重蹈覆辙。但一旦先入为主的观念将他们带入歧途时，他们还浑然不知。“偏见”这个东西，并不是凭细心就能确保无虞的。
聚焦决策本身
既然直接应对偏见比较难，不如考虑间接的方法。换句话说，领导者应该考虑的是决策的过程，而不是需要决策的事务本身。我们针对“过度自信”和“先入为主”设计了两组评估决策的问题。
第一组是：决策过程中，有没有真正让不同的人参与进来？有一些人极有可能反对相关提议，高管有没有跟这些人做过深入交流？有没有考虑过至少一种靠谱的替代方案？第二组是：每个决策的副作用都会影响预期效果，那么你的决策对公司最大的两个副作用是什么？在不久的将来，行业内会出现哪些变化，会对决策效果产生何种影响？在不久的将来，宏观经济环境会出现哪些变化，会对决策效果产生何种影响？
第一组问题聚焦提出假设的前提以及广开言路的程度，目的是确保高管不受先入为主观念的影响。高管如果能够多听听别人的观点的话，就能有效避免一言堂的情况发生。
第二组问题聚焦于可能的消极后果——包括公司、行业和宏观层面的下行风险都已经考虑到了。这样的评估可以作为对抗高管过度自信的有力武器。
上述设计的问题也是有灵活性的，可以根据不同的情况做不同的调整。
善用审查方式
这里面有一个关键事项，就是谁来回答这些问题。很显然，提出决策事项的人是不适合评估自己的决策就绪程度的，因为他们是意识不到自己的偏见的。因此，得找个立场中立、观点独立的来回答。
现实中，决策者一般是处在两种境况中。最简单的一种是，别人提出某个提议，他只是负责审查。在这种情况下，决策者就很适合自己来回答前述问题。
第二种，也是更普遍的情况：这个决策本来就是高管有意要做的。在这种情况下，他们的观点就不再客观，就需要知情的外围人士来做评估，比如CFO、其它部门的同事或外部顾问。有的企业也会事先定义这个角色，并使之成为决策的正式程序之一，以避免外围人士成为决策者的喉舌。
在变革的大环境中，许多领导者担心，他们的公司由于害怕风险而太过保守，或将落入“分析停顿”的陷阱，错失机会。因此，初创企业就是决策迅速、果断的榜样。正如里德·霍夫曼的经典名言：“如果你不因自己的初代产品而羞愧，就说明你推出产品的时间太晚了。”
尽管这种“宁愿吃亏，不求稳妥”的心态确实造就了许多成功的创业公司，但对成熟公司来说，这并不是制定战略决策应有的态度。有些风险值得承受，比如预先知晓并与回报相称的风险；但有些风险并不是风险，而是鲁莽，是由于冒险者对自己过度自信或堵塞言路造成的。
规规矩矩使用决策审查工具绝对是明智的，因为它能在保证决策效率的同时，避免高管们做傻事。那些以做决策为生计的领导者也不会因为个人原因，把公司弄得臭名昭著。
来源：麦肯锡
错误决策有25%是运气太差或时机不对，剩下的75%都是拜两样东西所赐：先入为主、过度自信。完全不带偏见的决策确实存在，但对一般的高管而言，要做到这一点并不容易。那么，如何才能知道自己的决策出了问题，且需要外界干预？
行动中的偏见
大企业的决策中普遍存在着两种特殊的偏见，一是先入为主，二是过度自信。前者说的是我们潜意识中倾向于过分关注与我们的信仰、假设、经历一致的信息；而不一致的，我们就会本能地抗拒。而过度自信则常常使高管对自己的能力以及企业的竞争力出现误判。由此，就导致去冒不该冒的风险，还固执地以为一切都在掌控之中。
对周遭环境的误读和对能力、把控力的高估，综合起来，会产生可怕的后果。就拿录像带出租巨头Blockbuster来说吧。2000年的一个春天，一家前途无量的创业公司找上门来，想以5000万美元的价格将自己卖出，并希望与Blockbuster联合创造出“鼠标加水泥”这样一种录像带出租模式。想知道这家“小公司”的名字吗？Netflix。Netflix的前高管回忆说，当时Blockbuster的管理层收到这一要约后当场回绝，还差点笑晕过去。我们再看看现在，Netflix身价超过250亿美元，而轰动一时的Blockbuster却在2010年申请破产，随后遭到清算。
现在回想起来，大家很容易把Blockbuster的决定归咎于领导层缺乏远见。但在当时，事情远比我们想象的要复杂。那时候，Netflix并不是视频点播公司，也没有我们现在司空见惯的高速宽带，更不用说视频的普及了，这些简直就是天方夜谭。在Blockbuster的眼中，Netflix只不过是妄图在视频行业分一杯羹的小罗罗。
此外，当时正是互联网泡沫破裂的特殊时期：纳斯达克综合指数迅速从2000年3月的高点将至谷底；传统企业的管理层也都坚信，投资者已严重高估了互联网模式的潜力。出于先入为主的观念，Blockbuster的高管可能得出了这样一个结论：Netflix是因为走投无路才来投奔他们的。而过度自信也让他们认为自己可以复制Netflix的邮购模式，而不需要和后者联姻。
当然了，就像大多数公司一样，Blockbuster存在的问题非常复杂，远不止过度自信和先入为主这么简单。但这两大问题是主因，值得特别关注。
两个纠偏技巧
幸运的是，有一些技巧可以帮助企业克服这些偏见。决策者容易忽视或低估下行风险，而这些技巧会强迫他们将各种风险考虑进去，从而降低过度自信带来的影响，而且能激发高管听进去不同的观点，减轻先入为主的危害。
这些技巧包括：故意跟自己唱反调或者成为“时空穿梭者”（想象未来计划失败了，你作为置身未来的人，思考计划为什么会失败）；另一个办法就是组织正式的情景规划，拓宽假设的范围，甚至可以模拟战争游戏，高管们可将自己放在竞争对手的角色中去思考问题。
有一项专门针对投资决定的研究表明，当公司使用一系列去除偏见的技巧时，其投资回报率大幅上涨。对于事关紧要且重复性强的决策，比如说大型投资，将上述技巧嵌入正式的决策流程中还是非常合理的。
但仅仅有这些，还是不够的。战争游戏和情景规划都需要投入大量的时间，高管如何知道这个钱花得值不值呢？此外，偏见的本质就在于主导决策过程的人无法判断是否需要去偏见化。事实上，越是在关键时刻，越容易陷入过度自信和先入为主的泥潭中。当管理者犯了一个普通的错误，比如计算错误时，他们可以凭自己以往的经验来避免重蹈覆辙。但一旦先入为主的观念将他们带入歧途时，他们还浑然不知。“偏见”这个东西，并不是凭细心就能确保无虞的。
聚焦决策本身
既然直接应对偏见比较难，不如考虑间接的方法。换句话说，领导者应该考虑的是决策的过程，而不是需要决策的事务本身。我们针对“过度自信”和“先入为主”设计了两组评估决策的问题。
第一组是：决策过程中，有没有真正让不同的人参与进来？有一些人极有可能反对相关提议，高管有没有跟这些人做过深入交流？有没有考虑过至少一种靠谱的替代方案？第二组是：每个决策的副作用都会影响预期效果，那么你的决策对公司最大的两个副作用是什么？在不久的将来，行业内会出现哪些变化，会对决策效果产生何种影响？在不久的将来，宏观经济环境会出现哪些变化，会对决策效果产生何种影响？
第一组问题聚焦提出假设的前提以及广开言路的程度，目的是确保高管不受先入为主观念的影响。高管如果能够多听听别人的观点的话，就能有效避免一言堂的情况发生。
第二组问题聚焦于可能的消极后果——包括公司、行业和宏观层面的下行风险都已经考虑到了。这样的评估可以作为对抗高管过度自信的有力武器。
上述设计的问题也是有灵活性的，可以根据不同的情况做不同的调整。
善用审查方式
这里面有一个关键事项，就是谁来回答这些问题。很显然，提出决策事项的人是不适合评估自己的决策就绪程度的，因为他们是意识不到自己的偏见的。因此，得找个立场中立、观点独立的来回答。
现实中，决策者一般是处在两种境况中。最简单的一种是，别人提出某个提议，他只是负责审查。在这种情况下，决策者就很适合自己来回答前述问题。
第二种，也是更普遍的情况：这个决策本来就是高管有意要做的。在这种情况下，他们的观点就不再客观，就需要知情的外围人士来做评估，比如CFO、其它部门的同事或外部顾问。有的企业也会事先定义这个角色，并使之成为决策的正式程序之一，以避免外围人士成为决策者的喉舌。
在变革的大环境中，许多领导者担心，他们的公司由于害怕风险而太过保守，或将落入“分析停顿”的陷阱，错失机会。因此，初创企业就是决策迅速、果断的榜样。正如里德·霍夫曼的经典名言：“如果你不因自己的初代产品而羞愧，就说明你推出产品的时间太晚了。”
尽管这种“宁愿吃亏，不求稳妥”的心态确实造就了许多成功的创业公司，但对成熟公司来说，这并不是制定战略决策应有的态度。有些风险值得承受，比如预先知晓并与回报相称的风险；但有些风险并不是风险，而是鲁莽，是由于冒险者对自己过度自信或堵塞言路造成的。
规规矩矩使用决策审查工具绝对是明智的，因为它能在保证决策效率的同时，避免高管们做傻事。那些以做决策为生计的领导者也不会因为个人原因，把公司弄得臭名昭著。
来源：麦肯锡