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在中国电信分拆和重组方案出台半年后的2002年5月，新的中国电信集团(下称中国电 信 )和新的中国网通集团(下称中国网通)终于正式挂牌，宣告我国崭新的电信竞争格局正式形 成，我国的电信改革也进入了一个新的阶段。
电信竞争新格局
经过分拆和重组，中国电信市场正逐步形成综合实力相对均衡的竞争新格局。中国网通 结束过去单纯依靠宽带IP业务的“运营商的运营商”运营模式，实现了业务体系的“软着陆 ”，使高速增长但赢利能力仍然有限的数据业务和北方十省市的传统话音业务结合起来，从 而提高了网通的整体赢利能力。
如果以分拆后的运营商格局统计，根据通信业务收入，运营商的竞争格局发生较大变化 ，新网通集团的竞争能力迅速提升，成为中国电信市场第三大电信运营商，其业务份额上升 到18.46％，中国电信则下降为32.64％，在中国移动、新中国电信、新网通以及中国联通之 间已经形成力量相对均衡的竞争格局。铁通尽管目前业务收入仍然较小，但它所具有的网络 资源和逐步提升的固定话音经营能力，将使其竞争力进一步提升。
另一方面，从网络资源和业务资源来看，重组后的中国电信和中国网通仍具有极强的竞 争力，依赖强大的骨干网和接入网资源，它们可以较为迅速地进入其他业务领域，并依赖网 络的综合规模经济效益，形成低成本竞争优势。这也是中国移动加快骨干网和城域网建设的 压力和动力。
由于业务的同质与异质竞争，因此从业务层面来看，各个运营商在各自业务市场都面临 着竞争对手的竞争挑战。尽管IP电话业务收入和传统的TDM话音业务相比要小得多，但其对T DM话音业务的冲击则远大于其业务收入。而仍然以平均每月新增40万的速度在发展的“小灵 通”，也在进一步蚕食中国移动和联通的潜在客户市场。在全国开始起步的固网短信业务， 也必将影响移动短信运营商的潜在市场。
新格局下运营商发展战略的调整
创建世界一流电信运营企业的发展战略目标。面对电信竞争向包括资源、业务以及市场 等多个层面的深入，运营商既要面对电信市场的国内竞争，也要面对电信市场的全球竞争， 既要面对竞争对手向自己优势业务的挑战，也要面对在新兴业务领域里优势者的挤压。所有 包括传统和新兴的电信运营商必然要及时调整发展战略，规划具有自身特色的发展战略。创 建世界一流的电信运营企业正成为各大电信运营商的发展目标，通过不断创新，在网络技术 、业务开发、服务体系以及管理上不断提高，建设可持续发展的运营管理模式已经成为运营 商提升核心竞争力的主要手段，它强调以客户需求为导向，快速响应客户需求，迅速提供差 异化服务体系。
加强与外国运营商的战略合作。中国已经加入WTO，虽然在短期里外国运营商和外国资 本不会对我国主体电信运营商的主体地位构成大的挑战，但长期将影响和改变我国运营市场 格局，特别是在增值服务和虚拟运营等方面。通过与外国先进运营商的成功合作(包括运营 维护与管理、合资合作与战略投资等)，不仅可以锤炼内功，快速提升我国运营商的运营管 理效益，也是快速开拓全球电信市场的有效手段。
以客户需求为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。随着整个通信业环境的变化和竞 争的加剧，厂商、运营商以及用户之间的关系正在变化，从单纯的买方和卖方关系转变为一 种共赢的关系，厂商提出的是“为客户赢得用户”、“服务的企业，增值的网络”，运营商 提出的“为用户增值”，都旨在通过自身的服务推动客户发展。建立厂商、运营商以及用户 三者之间的良性互动关系，不仅有利于厂商和运营商把握差异化的用户需求，以客户需求为 导向，开发个性化的业务体系，也有利于厂商和运营商共同实现可盈利的运营模式，实现运 营商的具有差异化竞争优势的服务战略，提升运营商的核心竞争力。
重塑自身业务价值链。在话音业务为主的时代，电信运营商利用厂商的设备构建业务平 台，而后直接提供为用户提供接入方式和业务，业务价值链相对简单和可控。但是Internet 的出现和数据业务的发展对这种传统的业务模式提出了强烈的冲击，每个运营商或者服务提 供商由于自身的网络资源不同，客户资源也不相同，因此必须在确立自身核心竞争力的同时 ，捆绑价值链上的有关环节，形成战略联盟，通过合作伙伴的优势提升自身的市场能力，以 实现市场占有的最大化和利益的最大化。电信业务价值链的演变将推动运营市场的整合发展 ，在互联互通的基础上，利用各自的资源进行在合作中竞争，在竞争中合作，最终实现多赢 。
全业务经营和重点业务发展。从世界电信发展里程来看，全业务经营正成为世界运营商 业务的发展潮流。依托自身的网络平台，提供全业务，不仅可以提高网络的整体效益和规模 效益，也可以实现各种业务的组合，从而为不同需求的客户提供差异化的信息服务整体解决 方案，从而提升自身的竞争优势。特别是在占运营商业务收入60％以上比重的企业、集团和 行业等大客户市场，具有价格优惠的打包式服务套餐将更具吸引力。提供固定和移动的话音 、数据以及VPN业务等服务套餐以及相应的资费体系，是运营商大客户策略的有效手段。但 各运营商的网络和业务资源不同，客户资源不一，在发展中也必然考虑各自的重点业务，特 别是发展初期，为此需要对客户需求进行细分，以自己的优势业务捆绑新兴业务去迎合客户 的多样化需求。
积极开拓新业务，准确定位，提高投资回报。在追求市场份额和规模的同时，运营商也 面临着ARPU持续下滑的压力。但ARPU不是衡量运营商运营效益的惟一指标，更重要的是上市 的和即将上市的运营商都必须重视投资回报，因此必须寻求规模和效益统一的合理模式。积 极开拓新业务，大力发展增值业务和应用，不仅可以提高ARPU，同时也可以提高网络的投资 回报率。但也要考虑新业务对自身现有业务的替代竞争，如移动短消息业务虽然发展很快， 并吸引了大量时尚的青年用户，但它不可避免地对移动话音业务产生了异质竞争，部分对资 费并不敏感的商务人士的SMS业务虽然增长较快，但其通话时长却在减少，从而导致其对运 营商业务收入的贡献减少，也促使了运营商ARPU的下滑。但可以移动数据业务和行业应用结 合起来，成为移动商务的平台，则可以产生更大的增值，并避免对移动话音业务的过度分流 。
新格局下电信竞争新特征
从网络竞争向服务竞争转变。由于通信的本身特点，网络资源一直是运营商的核心竞争 力，并由此构成了电信市场竞争格局。但随着电信的改革与开放，一系列资源(包括网络资 源、号码资源等)被进行了重新分配。也正是这种资源的重新配置构成了每一次市场格局的 变化。分拆与重组，不仅是网络资源的重新配置，也是业务牌照、用户资源的重新布局。但 一旦完成这种配置后，在新的市场格局下，特别是在各大运营商资源与实力接近的情况下， 服务竞争就显得尤为重要。“5＋1”的新格局形成后，运营商的核心竞争力将越来越依赖其 服务竞争优势上来，电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上来。
竞争与合作向更多领域渗透。电信业务价值链的演变使运营商的竞争与合作日益向更多 领域渗透。与外国运营商的战略合作以及资本合作，与虚拟运营商、增值服务商、内容提供 商以及厂商合作，共同刺激用户需求，促进业务增长。在平等接入和互联互通的基础上，尽 快形成自身的具有差异化优势的核心竞争力。但无论成为“运营商的运营商”，还是直接面 向最终用户，运营商必须重新审视自身的资源调动能力和对客户(包括运营商和最终用户)的 影响能力。
强调差异化竞争优势。为了扶持市场新进入者，尽快形成竞争，过去政府使用不对称管 制政策以帮助新兴运营商较快扩大市场份额。中国联通、铁通通过价格上的倾斜政策，采用 “低价夺市”手段，来形成其发展初期的竞争优势。尽管不对称管制政策还将存在，但新格 局下运营商的竞争策略将越来越依赖差异化竞争手段。通过提升差异化优势，形成与竞争对 手不同的对客户的影响力和吸引力。差异化表现在业务组合的差异化、服务的差异化以及渠 道的差异化等方面，提供具有差异化竞争力的服务也是提高用户忠诚度的重要手段。
非完全竞争向完全竞争转变。在新格局形成之前，尽管经过了几次大的变革，但我国的 运营商仍然不能算是完全意义的市场竞争主体，突出的表现在这些主体或是政府独资或是政 府处于绝对垄断地位。在新格局形成之后，尤其是当新电信和新网通也上市之后，几大电信 运营商的股权结构将分散，改变过去企业既受市场指挥，更受政府指挥的状况，运营商将从 非完全意义上的市场竞争主体向真正的市场主体转变。相应的政策法规、监督机制会更加完 善，政府的作用从企业业务的参与者转变为竞争环境的营造者和企业的监督者，此时的竞争 将由非完全竞争转向完全竞争。
大客户竞争成为焦点。大客户是运营商重要的收入和利润来源。由于大客户的去与留、 话费的增与减，对电信公司业绩影响十分显著，因此各家运营商都将争夺大客户作为竞争的 焦点。因此要加强大客户发展规划工作的系统性，特别是要提高发展大客户的主动性。提高 营销和成本分析能力，保证大客户的发展质量。在发展集团客户过程中，平均开发每一家的 促销投入要远大于散户的单位开发投入，销售投入的风险较大，需要进行比较深刻的营销发 展工作，把有限资源投放商业价值大、成功概率高的潜在大客户身上；另一方面，根据客户 商业价值，制定让利幅度，在保持灵活性的同时，保证公司利润。而为更好地开发大客户市 场，要加强公司直销队伍建设，同时重视代理制在大客户销售上的促进作用。
防御与进攻的统一。随着管制环境的放松以及业务的同质与异质竞争，新格局下的运营 商同时面临来自现有业务领域的挑战和进入新兴业务领域的机遇。在这样的环境下，所有的 运营商都面临防御和进攻的统一问题，需要重新配置企业自身在防御和进攻上的资源，任何 一个运营商都需要同时成为进攻者和防御者，实现防御与进攻的统一。进攻者可以是任何包 括传统或新兴的运营商，它可以集中资源追求在一个特定市场的增长；防御者则关心自己在 该特定市场的份额和利润，并努力维持自身地位。而同时，防御者在其扩展业务领域则是进攻者。
电信竞争新格局
经过分拆和重组，中国电信市场正逐步形成综合实力相对均衡的竞争新格局。中国网通 结束过去单纯依靠宽带IP业务的“运营商的运营商”运营模式，实现了业务体系的“软着陆 ”，使高速增长但赢利能力仍然有限的数据业务和北方十省市的传统话音业务结合起来，从 而提高了网通的整体赢利能力。
如果以分拆后的运营商格局统计，根据通信业务收入，运营商的竞争格局发生较大变化 ，新网通集团的竞争能力迅速提升，成为中国电信市场第三大电信运营商，其业务份额上升 到18.46％，中国电信则下降为32.64％，在中国移动、新中国电信、新网通以及中国联通之 间已经形成力量相对均衡的竞争格局。铁通尽管目前业务收入仍然较小，但它所具有的网络 资源和逐步提升的固定话音经营能力，将使其竞争力进一步提升。
另一方面，从网络资源和业务资源来看，重组后的中国电信和中国网通仍具有极强的竞 争力，依赖强大的骨干网和接入网资源，它们可以较为迅速地进入其他业务领域，并依赖网 络的综合规模经济效益，形成低成本竞争优势。这也是中国移动加快骨干网和城域网建设的 压力和动力。
由于业务的同质与异质竞争，因此从业务层面来看，各个运营商在各自业务市场都面临 着竞争对手的竞争挑战。尽管IP电话业务收入和传统的TDM话音业务相比要小得多，但其对T DM话音业务的冲击则远大于其业务收入。而仍然以平均每月新增40万的速度在发展的“小灵 通”，也在进一步蚕食中国移动和联通的潜在客户市场。在全国开始起步的固网短信业务， 也必将影响移动短信运营商的潜在市场。
新格局下运营商发展战略的调整
创建世界一流电信运营企业的发展战略目标。面对电信竞争向包括资源、业务以及市场 等多个层面的深入，运营商既要面对电信市场的国内竞争，也要面对电信市场的全球竞争， 既要面对竞争对手向自己优势业务的挑战，也要面对在新兴业务领域里优势者的挤压。所有 包括传统和新兴的电信运营商必然要及时调整发展战略，规划具有自身特色的发展战略。创 建世界一流的电信运营企业正成为各大电信运营商的发展目标，通过不断创新，在网络技术 、业务开发、服务体系以及管理上不断提高，建设可持续发展的运营管理模式已经成为运营 商提升核心竞争力的主要手段，它强调以客户需求为导向，快速响应客户需求，迅速提供差 异化服务体系。
加强与外国运营商的战略合作。中国已经加入WTO，虽然在短期里外国运营商和外国资 本不会对我国主体电信运营商的主体地位构成大的挑战，但长期将影响和改变我国运营市场 格局，特别是在增值服务和虚拟运营等方面。通过与外国先进运营商的成功合作(包括运营 维护与管理、合资合作与战略投资等)，不仅可以锤炼内功，快速提升我国运营商的运营管 理效益，也是快速开拓全球电信市场的有效手段。
以客户需求为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。随着整个通信业环境的变化和竞 争的加剧，厂商、运营商以及用户之间的关系正在变化，从单纯的买方和卖方关系转变为一 种共赢的关系，厂商提出的是“为客户赢得用户”、“服务的企业，增值的网络”，运营商 提出的“为用户增值”，都旨在通过自身的服务推动客户发展。建立厂商、运营商以及用户 三者之间的良性互动关系，不仅有利于厂商和运营商把握差异化的用户需求，以客户需求为 导向，开发个性化的业务体系，也有利于厂商和运营商共同实现可盈利的运营模式，实现运 营商的具有差异化竞争优势的服务战略，提升运营商的核心竞争力。
重塑自身业务价值链。在话音业务为主的时代，电信运营商利用厂商的设备构建业务平 台，而后直接提供为用户提供接入方式和业务，业务价值链相对简单和可控。但是Internet 的出现和数据业务的发展对这种传统的业务模式提出了强烈的冲击，每个运营商或者服务提 供商由于自身的网络资源不同，客户资源也不相同，因此必须在确立自身核心竞争力的同时 ，捆绑价值链上的有关环节，形成战略联盟，通过合作伙伴的优势提升自身的市场能力，以 实现市场占有的最大化和利益的最大化。电信业务价值链的演变将推动运营市场的整合发展 ，在互联互通的基础上，利用各自的资源进行在合作中竞争，在竞争中合作，最终实现多赢 。
全业务经营和重点业务发展。从世界电信发展里程来看，全业务经营正成为世界运营商 业务的发展潮流。依托自身的网络平台，提供全业务，不仅可以提高网络的整体效益和规模 效益，也可以实现各种业务的组合，从而为不同需求的客户提供差异化的信息服务整体解决 方案，从而提升自身的竞争优势。特别是在占运营商业务收入60％以上比重的企业、集团和 行业等大客户市场，具有价格优惠的打包式服务套餐将更具吸引力。提供固定和移动的话音 、数据以及VPN业务等服务套餐以及相应的资费体系，是运营商大客户策略的有效手段。但 各运营商的网络和业务资源不同，客户资源不一，在发展中也必然考虑各自的重点业务，特 别是发展初期，为此需要对客户需求进行细分，以自己的优势业务捆绑新兴业务去迎合客户 的多样化需求。
积极开拓新业务，准确定位，提高投资回报。在追求市场份额和规模的同时，运营商也 面临着ARPU持续下滑的压力。但ARPU不是衡量运营商运营效益的惟一指标，更重要的是上市 的和即将上市的运营商都必须重视投资回报，因此必须寻求规模和效益统一的合理模式。积 极开拓新业务，大力发展增值业务和应用，不仅可以提高ARPU，同时也可以提高网络的投资 回报率。但也要考虑新业务对自身现有业务的替代竞争，如移动短消息业务虽然发展很快， 并吸引了大量时尚的青年用户，但它不可避免地对移动话音业务产生了异质竞争，部分对资 费并不敏感的商务人士的SMS业务虽然增长较快，但其通话时长却在减少，从而导致其对运 营商业务收入的贡献减少，也促使了运营商ARPU的下滑。但可以移动数据业务和行业应用结 合起来，成为移动商务的平台，则可以产生更大的增值，并避免对移动话音业务的过度分流 。
新格局下电信竞争新特征
从网络竞争向服务竞争转变。由于通信的本身特点，网络资源一直是运营商的核心竞争 力，并由此构成了电信市场竞争格局。但随着电信的改革与开放，一系列资源(包括网络资 源、号码资源等)被进行了重新分配。也正是这种资源的重新配置构成了每一次市场格局的 变化。分拆与重组，不仅是网络资源的重新配置，也是业务牌照、用户资源的重新布局。但 一旦完成这种配置后，在新的市场格局下，特别是在各大运营商资源与实力接近的情况下， 服务竞争就显得尤为重要。“5＋1”的新格局形成后，运营商的核心竞争力将越来越依赖其 服务竞争优势上来，电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上来。
竞争与合作向更多领域渗透。电信业务价值链的演变使运营商的竞争与合作日益向更多 领域渗透。与外国运营商的战略合作以及资本合作，与虚拟运营商、增值服务商、内容提供 商以及厂商合作，共同刺激用户需求，促进业务增长。在平等接入和互联互通的基础上，尽 快形成自身的具有差异化优势的核心竞争力。但无论成为“运营商的运营商”，还是直接面 向最终用户，运营商必须重新审视自身的资源调动能力和对客户(包括运营商和最终用户)的 影响能力。
强调差异化竞争优势。为了扶持市场新进入者，尽快形成竞争，过去政府使用不对称管 制政策以帮助新兴运营商较快扩大市场份额。中国联通、铁通通过价格上的倾斜政策，采用 “低价夺市”手段，来形成其发展初期的竞争优势。尽管不对称管制政策还将存在，但新格 局下运营商的竞争策略将越来越依赖差异化竞争手段。通过提升差异化优势，形成与竞争对 手不同的对客户的影响力和吸引力。差异化表现在业务组合的差异化、服务的差异化以及渠 道的差异化等方面，提供具有差异化竞争力的服务也是提高用户忠诚度的重要手段。
非完全竞争向完全竞争转变。在新格局形成之前，尽管经过了几次大的变革，但我国的 运营商仍然不能算是完全意义的市场竞争主体，突出的表现在这些主体或是政府独资或是政 府处于绝对垄断地位。在新格局形成之后，尤其是当新电信和新网通也上市之后，几大电信 运营商的股权结构将分散，改变过去企业既受市场指挥，更受政府指挥的状况，运营商将从 非完全意义上的市场竞争主体向真正的市场主体转变。相应的政策法规、监督机制会更加完 善，政府的作用从企业业务的参与者转变为竞争环境的营造者和企业的监督者，此时的竞争 将由非完全竞争转向完全竞争。
大客户竞争成为焦点。大客户是运营商重要的收入和利润来源。由于大客户的去与留、 话费的增与减，对电信公司业绩影响十分显著，因此各家运营商都将争夺大客户作为竞争的 焦点。因此要加强大客户发展规划工作的系统性，特别是要提高发展大客户的主动性。提高 营销和成本分析能力，保证大客户的发展质量。在发展集团客户过程中，平均开发每一家的 促销投入要远大于散户的单位开发投入，销售投入的风险较大，需要进行比较深刻的营销发 展工作，把有限资源投放商业价值大、成功概率高的潜在大客户身上；另一方面，根据客户 商业价值，制定让利幅度，在保持灵活性的同时，保证公司利润。而为更好地开发大客户市 场，要加强公司直销队伍建设，同时重视代理制在大客户销售上的促进作用。
防御与进攻的统一。随着管制环境的放松以及业务的同质与异质竞争，新格局下的运营 商同时面临来自现有业务领域的挑战和进入新兴业务领域的机遇。在这样的环境下，所有的 运营商都面临防御和进攻的统一问题，需要重新配置企业自身在防御和进攻上的资源，任何 一个运营商都需要同时成为进攻者和防御者，实现防御与进攻的统一。进攻者可以是任何包 括传统或新兴的运营商，它可以集中资源追求在一个特定市场的增长；防御者则关心自己在 该特定市场的份额和利润，并努力维持自身地位。而同时，防御者在其扩展业务领域则是进攻者。