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ERP项目实施对于企业来说是一件大事,ERP业界一直有“三分软件、七分实施”的说法,ERP软件产品与企业流程之间磨合得如何,全看软件项目的实施水准。
重量级的ERP项目实施
一些专业的ERP软件厂商结合其软件产品提出了独有的ERP实施方法论,如:SAP的实施方法论ASAP,ORACLE的实施方法论PJM/AIM,BANN的实施方法论Target,还有用友、金蝶以及神州数码等软件厂商的实施方法论。所有这些软件厂商的实施方法论都是基于大型ERP项目实施展开的,如笔者经历的一个SAP R/3的项目实施,企业规模几十亿元,软件产品的投资为几百万元,软件产品项目实施费用是几百万元,企业在硬件设备上的投资也是几百万元,企业的IT部门项目人员达到几十人,项目周期历时18个月之久。由于项目投资大、时间跨度长、投入人员多,因此这类项目的实施需要有专业的项目实施方法及工具来完成。在这个项目组中甚至有一个专门画流程图的组员,他把Visio用得相当熟练,只要把业务描述出来,他就能飞快地画出流程图,这种专业技艺令我佩服。
我把上面描述的这类ERP项目实施理解为重量级的ERP项目实施。这类ERP项目实施有如下几个特征:
1. 项目投入金额大。投入金额通常是几百万元到几千万元不等,其中软件产品的金额会是几十万元到几百万元,软件项目实施费用也会是几百万之多,而且软件项目实施费中可能会包括一部分企业管理咨询的费用。
2. 项目周期长。项目的周期一般是5个月到24个月不等,而且项目的实施可能会分期进行,如一期做咨询,二期做财务和供应链,三期做制造和分销等。
3. 项目风险高。由于投入大、周期长,项目风险也就随之增高。当然,因为项目投入大,自然也容易引起企业高层领导的密切关注。
4. 项目组成员多、分工细。大项目一定是由一位经验丰富的项目经理,带着众多的项目组成员进行精细分工之后开展工作,项目组的成员由软件厂商、咨询公司、实施公司、企业业务部门、企业IT部门等不同角色的人员组成。
5. 管理咨询在项目中起重要作用。在重量级的ERP项目实施中,往往会在前期进行企业管理咨询,甚至会采用BPR(业务流程重造)的方式对企业管理进行改革。ERP顾问的工作很多时候是与管理咨询顾问一块开展的。
6. 有成熟的项目实施方法论。项目的风险越高,越要进行项目成本、质量与进度的控制,而成熟的项目实施方法论就是项目实施成功的体系保障。
7. 使用大量的项目工具。在项目过程中会使用很多不同的项目工具,如PPT、Word、Excel属于比较常用的文档处理工具,还有更专业一点的如画流程图的Visio、进行项目管理的Project/Rose、画思维导图的工具Mindjet Manager、版本管理的CVS等等。
轻量级的ERP项目实施
说完重量级的ERP项目实施,再来说说轻量级的ERP项目实施。设想一下:如果年销售额不超过8000万元的中小型企业要按照前面重量级的ERP实施方法实施ERP项目,那么这种企业在项目投入、项目周期以及人员配置上都是无法承受的。中小型企业应该使用一套合身的ERP项目实施方法。像SAP的中小企业版软件产品SAP Business One就有专门的项目实施方法论“SAP Business One快速实施程序”,用友软件中小型企业软件产品T6就有“T6工序化项目实施方法论”。轻量级的ERP项目实施与重量级的ERP项目实施会有如下的差别:
1. 项目投入金额有限。中小企业的规模决定了其项目金额会比较有限,从几万元到十几万元不等。而且在当前的经济形势下,企业都在缩减开支,ERP项目的资金投入也在缩减之列。
2. 企业的ERP基础较弱。由于中小企业没有专职的IT部门,对ERP系统没有太多了解,因此在做ERP项目时起点较低。在进行ERP项目实施时没有专职的项目经理,一般会由财务经理、生产经理或者是网管来兼任企业方的项目经理。
3. 企业虽小,需求不少。“麻雀虽小,五脏俱全”这句话用在中小企业的ERP项目实施中一点不为过,企业的规模虽小,但需求绝对不会比大企业少。在企业管理不够规范化的前提下,还会产生很多“个性化”的需求,使得中小型軟件产品还要对这些非规范化业务能够灵活处理。
4. 项目周期短。由于中小型企业的业务链较短,产品较为单一,业务流程也相对简单,中小企业的ERP项目实施一般可以在15~50天内实施完毕。但往往在具体的项目实施过程中,项目周期会被拖得很长,原因就在于前面说的“个性化”需求难以实现,以及软件项目实施方没有良好的项目控制能力。
5. 企业高层对项目关注度低。ERP项目的成功实施离不开企业高层的关注,但由于中小企业的老板更为关注企业的业务及生产问题,对于管理的问题一般都没有太多的精力,而会选择让财务经理去负责。而ERP项目实施涉及到企业的各个业务部门,财务经理根本无力对项目中涉及的人和事进行推动。所以企业高层对项目的关注度不够,也是项目实施不力的一大原因。
6. 项目组成员少且身兼多职。由于中小企业的部门较少,往往是一人身兼多职,ERP项目组成员也采用身兼多职的方式进行项目实施。而实施过程中,“忙”字成了拖延项目进度用的最多的借口。
7. 流程不畅成为项目实施的难点。由于中小型企业在ERP项目实施之前没有资金进行前期的管理流程咨询,所以中小企业的流程不畅成为ERP项目实施的难点。这个时候就要求ERP项目实施方能够结合软件产品进行一定的流程梳理及改进。
8. 轻量级的项目实施方法论。一些软件公司在做轻量级的项目实施时,没有成熟的实施方法论,基本上是一个人从销售到项目实施“一条龙”做完,这样使项目实施的成功率难以保证。而一些有实力的软件厂商在进军中小型企业的ERP市场之后,也注意到项目实施的成功率问题,而纷纷总结出适合中小型企业ERP项目的项目实施方法论,如用友软件公司的“工序化项目实施方法论”(图1)。
9. 项目文档模板为主要项目工具。在项目实施过程中会使用很多预设的模板,包括项目实施主计划、项目日志及周计划、参数设置方法等,而且项目实施过程中涉及到的主计划、项目成员分工基本上使用Excel绘制表格,然后打印一份交给项目相关人员就可以,不会使用诸如Project之类的项目管理工具。
重量级的ERP项目实施
一些专业的ERP软件厂商结合其软件产品提出了独有的ERP实施方法论,如:SAP的实施方法论ASAP,ORACLE的实施方法论PJM/AIM,BANN的实施方法论Target,还有用友、金蝶以及神州数码等软件厂商的实施方法论。所有这些软件厂商的实施方法论都是基于大型ERP项目实施展开的,如笔者经历的一个SAP R/3的项目实施,企业规模几十亿元,软件产品的投资为几百万元,软件产品项目实施费用是几百万元,企业在硬件设备上的投资也是几百万元,企业的IT部门项目人员达到几十人,项目周期历时18个月之久。由于项目投资大、时间跨度长、投入人员多,因此这类项目的实施需要有专业的项目实施方法及工具来完成。在这个项目组中甚至有一个专门画流程图的组员,他把Visio用得相当熟练,只要把业务描述出来,他就能飞快地画出流程图,这种专业技艺令我佩服。
我把上面描述的这类ERP项目实施理解为重量级的ERP项目实施。这类ERP项目实施有如下几个特征:
1. 项目投入金额大。投入金额通常是几百万元到几千万元不等,其中软件产品的金额会是几十万元到几百万元,软件项目实施费用也会是几百万之多,而且软件项目实施费中可能会包括一部分企业管理咨询的费用。
2. 项目周期长。项目的周期一般是5个月到24个月不等,而且项目的实施可能会分期进行,如一期做咨询,二期做财务和供应链,三期做制造和分销等。
3. 项目风险高。由于投入大、周期长,项目风险也就随之增高。当然,因为项目投入大,自然也容易引起企业高层领导的密切关注。
4. 项目组成员多、分工细。大项目一定是由一位经验丰富的项目经理,带着众多的项目组成员进行精细分工之后开展工作,项目组的成员由软件厂商、咨询公司、实施公司、企业业务部门、企业IT部门等不同角色的人员组成。
5. 管理咨询在项目中起重要作用。在重量级的ERP项目实施中,往往会在前期进行企业管理咨询,甚至会采用BPR(业务流程重造)的方式对企业管理进行改革。ERP顾问的工作很多时候是与管理咨询顾问一块开展的。
6. 有成熟的项目实施方法论。项目的风险越高,越要进行项目成本、质量与进度的控制,而成熟的项目实施方法论就是项目实施成功的体系保障。
7. 使用大量的项目工具。在项目过程中会使用很多不同的项目工具,如PPT、Word、Excel属于比较常用的文档处理工具,还有更专业一点的如画流程图的Visio、进行项目管理的Project/Rose、画思维导图的工具Mindjet Manager、版本管理的CVS等等。
轻量级的ERP项目实施
说完重量级的ERP项目实施,再来说说轻量级的ERP项目实施。设想一下:如果年销售额不超过8000万元的中小型企业要按照前面重量级的ERP实施方法实施ERP项目,那么这种企业在项目投入、项目周期以及人员配置上都是无法承受的。中小型企业应该使用一套合身的ERP项目实施方法。像SAP的中小企业版软件产品SAP Business One就有专门的项目实施方法论“SAP Business One快速实施程序”,用友软件中小型企业软件产品T6就有“T6工序化项目实施方法论”。轻量级的ERP项目实施与重量级的ERP项目实施会有如下的差别:
1. 项目投入金额有限。中小企业的规模决定了其项目金额会比较有限,从几万元到十几万元不等。而且在当前的经济形势下,企业都在缩减开支,ERP项目的资金投入也在缩减之列。
2. 企业的ERP基础较弱。由于中小企业没有专职的IT部门,对ERP系统没有太多了解,因此在做ERP项目时起点较低。在进行ERP项目实施时没有专职的项目经理,一般会由财务经理、生产经理或者是网管来兼任企业方的项目经理。
3. 企业虽小,需求不少。“麻雀虽小,五脏俱全”这句话用在中小企业的ERP项目实施中一点不为过,企业的规模虽小,但需求绝对不会比大企业少。在企业管理不够规范化的前提下,还会产生很多“个性化”的需求,使得中小型軟件产品还要对这些非规范化业务能够灵活处理。
4. 项目周期短。由于中小型企业的业务链较短,产品较为单一,业务流程也相对简单,中小企业的ERP项目实施一般可以在15~50天内实施完毕。但往往在具体的项目实施过程中,项目周期会被拖得很长,原因就在于前面说的“个性化”需求难以实现,以及软件项目实施方没有良好的项目控制能力。
5. 企业高层对项目关注度低。ERP项目的成功实施离不开企业高层的关注,但由于中小企业的老板更为关注企业的业务及生产问题,对于管理的问题一般都没有太多的精力,而会选择让财务经理去负责。而ERP项目实施涉及到企业的各个业务部门,财务经理根本无力对项目中涉及的人和事进行推动。所以企业高层对项目的关注度不够,也是项目实施不力的一大原因。
6. 项目组成员少且身兼多职。由于中小企业的部门较少,往往是一人身兼多职,ERP项目组成员也采用身兼多职的方式进行项目实施。而实施过程中,“忙”字成了拖延项目进度用的最多的借口。
7. 流程不畅成为项目实施的难点。由于中小型企业在ERP项目实施之前没有资金进行前期的管理流程咨询,所以中小企业的流程不畅成为ERP项目实施的难点。这个时候就要求ERP项目实施方能够结合软件产品进行一定的流程梳理及改进。
8. 轻量级的项目实施方法论。一些软件公司在做轻量级的项目实施时,没有成熟的实施方法论,基本上是一个人从销售到项目实施“一条龙”做完,这样使项目实施的成功率难以保证。而一些有实力的软件厂商在进军中小型企业的ERP市场之后,也注意到项目实施的成功率问题,而纷纷总结出适合中小型企业ERP项目的项目实施方法论,如用友软件公司的“工序化项目实施方法论”(图1)。
9. 项目文档模板为主要项目工具。在项目实施过程中会使用很多预设的模板,包括项目实施主计划、项目日志及周计划、参数设置方法等,而且项目实施过程中涉及到的主计划、项目成员分工基本上使用Excel绘制表格,然后打印一份交给项目相关人员就可以,不会使用诸如Project之类的项目管理工具。