国资委在央企推行EVA(Economic Value Added经济增加值)考核、推动并购重组,都是为了提升国资系企业的管理能力和竞争力。
　　“国资系企业也是企业,在一肩挑两担的情况下,更应该考虑企业经营管理的核心问题。” 在近日举行的《重组 创新 升级—国资系企业集团做强做大幸福之路》白皮书发布会上,国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为,国资企业集团发展应关注的核心包括:创新商业模式成为产业链的链主,从而发挥国资企业的能量,带动整个产业链的部署和发展; 建立独到的管理模式,实现高效的集团管控; 利用电子商务重塑竞争能力等。据介绍,该《白皮书》历时一年,由张文魁任总指导、用友NC管理研究中心近十名专家学者联袂推出。
　　2010年,中国经济如何把握住“中国机遇”,很大程度上取决于国资企业,入选世界500强的中国企业中有73%是国资企业,可以说“国企强则国强”。2010年,国资委出台了国资企业业绩导向更加清晰的EVA考核; 发布了央企数量从128家降到100家以内的重组限时令; 要求央企在信息化“登高计划”等各方面深化推进——这些无疑都会成为国资企业加快发展、做强做大,提升管理和竞争力的助推器。
　　
　　EVA考验赢利能力
　　
　　2010年早些时候,国资委副主任黄淑和指出,央企既要重视生产经营成本,更要考虑资本成本,推行EVA考核(简单地说,EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得),也是为了引导央企做大做强主业,加快清理非主业和低效资产。
　　“EVA使央企从单纯追求扩张规模阶段转为扩张规模与价值并重的阶段。”张文魁介绍说,2003年国资委成立之后,国务院发展研究中心企业研究所就跟世界银行合作,研究如何在央企当中推行EVA考核。“当时推不动。”张文魁说,“因为按照EVA考核,大部分央企的利润都是负的。也就是说,它创造的价值还没有它消耗的资本成本多。”而金融危机使国资委和央企的领导者都开始反思,单纯的追求规模扩张已难以为继,希望能够转到规模与价值并重的阶段。
　　张文魁认为,国企的特点有两个方面:第一,政企关系比较特殊,政府是老板; 第二,发展目标比较特殊,赚钱不是惟一目标。“即使有这两方面的特殊性,国企和央企还是在努力朝着建立正常的政企关系、追求更多的商业目标方向走。”张文魁表示,国企必须跟民营企业一样,到市场上去竞争,去赚取更丰厚的利润,因此它对管理创新有较强烈的需要。
　　
　　重组迫使管理升级
　　
　　根据国资委此前确立的重组思路,到2010年中央企业将缩减至80～100家,主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等对经济和国家安全具有重要战略意义的业务板块。
　　重组必然带来管理升级的需求。以前央企大多管理比较粗放,而实施了精细化管理之后,不但可以提升管理能力,还可以使得资源消耗更集约,可以更好地支撑企业可持续发展。实施精细化管理,自然离不开IT技术和产品; 而且,借助IT技术在商业模式上的创新,企业还可能探索出一条新的路子,帮助企业降低资源消耗; 另外,利用信息化可以帮助企业建立软实力,这种软实力包括管控模式、运营流程等等方面,软实力可以更好地支撑企业构建其核心竞争力。
　　“央企推动并购重组,对用友这样的管理软件公司来说肯定是利好的,意味着巨大的机遇。”用友高级副总裁章培林在接受记者采访时表示,央企重组一方面必然要加强集团管控,因为只有加强集团管控才能提升其效率和竞争力,所以央企重组后需要构建全面预算、资金管理、统一的核算结算平台、电子商务等等系统。另一方面,由于其扩张速度越来越快,集团企业需要把所有的管控基于信息管理进行复制,而管理软件可以支撑它们快速地扩张。用友提出了集团企业全面升级的管理“四化”—“全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成”。