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一、现代企业的竞争本质上是人才的竞争
现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。和君认为，一个企业和组织最重要的有三张版图——战略版图、业务版图和人才版图，如果三者只能留其一，那么只能是人才版图。华为创始人任正非曾在多个公开场合强调人才之于华为的重要性，认为“华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”综观各大行业中的龙头企业，无一例外都将人才视为企业的核心竞争力之一。
如何为企业找到好的人才？这是诸多企业高管和人力资源经理都非常关注的问题。然而想要短时间快速找到适合的人才并不容易，尤其是当企业战略和业务发生调整、内部人员发生异动等急需用人之际，那些没有提前储备人才的企业往往会陷入“无人可用”“无人能用”的困境。在出现岗位空缺时，不少企业倾向于直接从外部引入人才、委托猎头挖人，但是这种方式只能解燃眉之急，更为有效且可持续的方式是挖潜企业内部的新生力量，尽早建立一支后备人才梯队。并且，相比于外部引入的“空降兵”，企业内部选拔和培养的后备人才与岗位匹配度会更高，接手新业务的适应期更短，更能融合企业文化，人员稳定性也更好。
针对传统后备人才选拔方式存在的主观性强、考察不全面、内部不公平等种种问题，我们总结提炼出了一套实操性强、落地性高、行之有效的“四维一体”后备人才选拔模式，即通过“员工自荐 + 180测评 + 无领导小组讨论 + 拓展活动”四大环节，从政治素养与品德、职业化能力、管理胜任能力、领导胜任能力四个方面对后备人才人选进行综合考察。
二、传统后备人才选拔的问题
大多数企业都非常认同后备人才之于企业发展的重要性，但是在选拔后备人才的方式上通常会采用“传统套路”。例如，让部门领导直接进行推荐，高层领导同意后马上公布任命，还有一些企业会安排人力资源部门组织选拔，通过内部面试、测评、谈话等方式评估候选人素质，再由企业领导直接决策。这些常用的传统后备人才选拔方式往往会出现以下问题：
1. 选拔流程不透明，结果难以服众
传统内部推荐后备人才的方式，部门领导通常会凭借自己的主观印象向上级领导来推荐后备人才，甚至会“用人唯亲”，主动推荐平时比较“听话”的员工，或者是和自己私人关系比较好的员工。这种内部推荐的选拔方式较为封闭，推荐理由和评估过程基本不会公开，最后出来的选拔结果也不一定能够服众。
2. 评估标准不清晰，缺乏客观依据
有的企业能够做到公开选拔后备人才，例如，设置无领导小组、一对一结构化面试等环节对后备人才进行评估打分，但是在实施过程中，很多环节并没有设置具体的评分标准，有的环节甚至只是走个过场、流于形式，领导在打分时也只能根据员工平时的工作表现主观打分。
3. 考察维度不全面，“重业务轻管理”
在对后备人才进行考察时，大多数企业会更多将重点放在对后备人才业务能力的考察上，例如，以员工的绩效表现、部门绩效排名等作为入选的重要依据，却忽视了对后备人才管理素质、领导潜能的考察，未能全面考察后备人才的综合素质。
三、后备人才选拔的创新实践
一般来说，企业进行后备人才选拔需要經过四个环节：确定选拔对象与范围、制订选拔标准、明确选拔方式、实施选拔。其中，制订后备人才选拔标准、明确后备人才的选拔方式是关键所在。
（后备人才选拔流程示例）
针对传统后备人才选拔方式存在的主观性强、考察不全面、内部不公平等种种问题，我们总结提炼出了一套实操性强、落地性高、行之有效的“四维一体”后备人才选拔模式，即通过“员工自荐 + 180测评 + 无领导小组讨论 + 拓展活动”四大环节，从政治素养与品德、职业化能力、管理胜任能力、领导胜任能力四个方面对后备人才人选进行综合考察。各环节具体内容如下：
（后备人才选拔模式示例）
1. 员工自荐环节：采取员工手写自荐信的方式，主要考察候选人的心态、文字表达能力与职业化素质。
2. 180测评环节：采用标准化测评问卷，重点了解考察候选人部门领导及同事对候选人政治素养、职业化、管理潜能、领导潜能等方面的综合评价。
3. 无领导小组讨论：题目均为管理和领导力相关的案例，采用小组自由讨论、汇报总结的形式，和君咨询行业专家、人力资源专家担任评审专家，通过对候选人现场表现的观察，依据评分标准对候选人的个性风格、领导能力、团队建设以及灵活应变能力进行了相应的评定。
4. 拓展活动：历经了团队建设、游戏挑战、反思总结三个环节，和君评审专家全程近距离观察了每一位候选人的现场表现，依据评分标准，对候选人的组织计划、团队协作、反思总结等方面的能力进行了评定。
这套“四维一体”后备人才选拔创新模式在项目实践中，得到了相关企业高层领导和参与员工的高度认可，选拔方案的设计保证了选拔全过程的公开透明，制订了客观具体的评估打分标准。既考察了后备人才的政治品德素养与职业化能力，也重点考察了后备人才的管理胜任能力和领导胜任能力。在选拔过程中，除了180测评环节是由员工部门领导及同事评分之外，其他环节均由和君行业专家、人力资源专家独立进行评分，保证了评分结果的公平性。
四、结语
美国“石油大王”洛克非勒曾经说过一句名言，“你把我的一切都夺去，只要你把团队留下来，半年之后我再还给你一个这样的企业”。这句话仍然适用于如今这个时代，不论企业的规模大小、所处行业差异，想要持续提升企业的核心竞争力，都必须要重视企业内部人才梯队的搭建，尽早启动后备人才的选拔工作。当然，后备人才选拔也没有固定统一的模式，不能盲目照搬，而是要结合企业自身需求和特点，在兼顾公平性、客观性、全面性等原则基础上，设计最适合企业的选拔方案。
现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。和君认为，一个企业和组织最重要的有三张版图——战略版图、业务版图和人才版图，如果三者只能留其一，那么只能是人才版图。华为创始人任正非曾在多个公开场合强调人才之于华为的重要性，认为“华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”综观各大行业中的龙头企业，无一例外都将人才视为企业的核心竞争力之一。
如何为企业找到好的人才？这是诸多企业高管和人力资源经理都非常关注的问题。然而想要短时间快速找到适合的人才并不容易，尤其是当企业战略和业务发生调整、内部人员发生异动等急需用人之际，那些没有提前储备人才的企业往往会陷入“无人可用”“无人能用”的困境。在出现岗位空缺时，不少企业倾向于直接从外部引入人才、委托猎头挖人，但是这种方式只能解燃眉之急，更为有效且可持续的方式是挖潜企业内部的新生力量，尽早建立一支后备人才梯队。并且，相比于外部引入的“空降兵”，企业内部选拔和培养的后备人才与岗位匹配度会更高，接手新业务的适应期更短，更能融合企业文化，人员稳定性也更好。
针对传统后备人才选拔方式存在的主观性强、考察不全面、内部不公平等种种问题，我们总结提炼出了一套实操性强、落地性高、行之有效的“四维一体”后备人才选拔模式，即通过“员工自荐 + 180测评 + 无领导小组讨论 + 拓展活动”四大环节，从政治素养与品德、职业化能力、管理胜任能力、领导胜任能力四个方面对后备人才人选进行综合考察。
二、传统后备人才选拔的问题
大多数企业都非常认同后备人才之于企业发展的重要性，但是在选拔后备人才的方式上通常会采用“传统套路”。例如，让部门领导直接进行推荐，高层领导同意后马上公布任命，还有一些企业会安排人力资源部门组织选拔，通过内部面试、测评、谈话等方式评估候选人素质，再由企业领导直接决策。这些常用的传统后备人才选拔方式往往会出现以下问题：
1. 选拔流程不透明，结果难以服众
传统内部推荐后备人才的方式，部门领导通常会凭借自己的主观印象向上级领导来推荐后备人才，甚至会“用人唯亲”，主动推荐平时比较“听话”的员工，或者是和自己私人关系比较好的员工。这种内部推荐的选拔方式较为封闭，推荐理由和评估过程基本不会公开，最后出来的选拔结果也不一定能够服众。
2. 评估标准不清晰，缺乏客观依据
有的企业能够做到公开选拔后备人才，例如，设置无领导小组、一对一结构化面试等环节对后备人才进行评估打分，但是在实施过程中，很多环节并没有设置具体的评分标准，有的环节甚至只是走个过场、流于形式，领导在打分时也只能根据员工平时的工作表现主观打分。
3. 考察维度不全面，“重业务轻管理”
在对后备人才进行考察时，大多数企业会更多将重点放在对后备人才业务能力的考察上，例如，以员工的绩效表现、部门绩效排名等作为入选的重要依据，却忽视了对后备人才管理素质、领导潜能的考察，未能全面考察后备人才的综合素质。
三、后备人才选拔的创新实践
一般来说，企业进行后备人才选拔需要經过四个环节：确定选拔对象与范围、制订选拔标准、明确选拔方式、实施选拔。其中，制订后备人才选拔标准、明确后备人才的选拔方式是关键所在。
（后备人才选拔流程示例）
针对传统后备人才选拔方式存在的主观性强、考察不全面、内部不公平等种种问题，我们总结提炼出了一套实操性强、落地性高、行之有效的“四维一体”后备人才选拔模式，即通过“员工自荐 + 180测评 + 无领导小组讨论 + 拓展活动”四大环节，从政治素养与品德、职业化能力、管理胜任能力、领导胜任能力四个方面对后备人才人选进行综合考察。各环节具体内容如下：
（后备人才选拔模式示例）
1. 员工自荐环节：采取员工手写自荐信的方式，主要考察候选人的心态、文字表达能力与职业化素质。
2. 180测评环节：采用标准化测评问卷，重点了解考察候选人部门领导及同事对候选人政治素养、职业化、管理潜能、领导潜能等方面的综合评价。
3. 无领导小组讨论：题目均为管理和领导力相关的案例，采用小组自由讨论、汇报总结的形式，和君咨询行业专家、人力资源专家担任评审专家，通过对候选人现场表现的观察，依据评分标准对候选人的个性风格、领导能力、团队建设以及灵活应变能力进行了相应的评定。
4. 拓展活动：历经了团队建设、游戏挑战、反思总结三个环节，和君评审专家全程近距离观察了每一位候选人的现场表现，依据评分标准，对候选人的组织计划、团队协作、反思总结等方面的能力进行了评定。
这套“四维一体”后备人才选拔创新模式在项目实践中，得到了相关企业高层领导和参与员工的高度认可，选拔方案的设计保证了选拔全过程的公开透明，制订了客观具体的评估打分标准。既考察了后备人才的政治品德素养与职业化能力，也重点考察了后备人才的管理胜任能力和领导胜任能力。在选拔过程中，除了180测评环节是由员工部门领导及同事评分之外，其他环节均由和君行业专家、人力资源专家独立进行评分，保证了评分结果的公平性。
四、结语
美国“石油大王”洛克非勒曾经说过一句名言，“你把我的一切都夺去，只要你把团队留下来，半年之后我再还给你一个这样的企业”。这句话仍然适用于如今这个时代，不论企业的规模大小、所处行业差异，想要持续提升企业的核心竞争力，都必须要重视企业内部人才梯队的搭建，尽早启动后备人才的选拔工作。当然，后备人才选拔也没有固定统一的模式，不能盲目照搬，而是要结合企业自身需求和特点，在兼顾公平性、客观性、全面性等原则基础上，设计最适合企业的选拔方案。