论文部分内容阅读
世界上有许多伟大的IT公司，它们有着各种各样的传奇经历，但似乎还没有一家像戴尔那样只用了一个点子便创造了奇迹。凭着“直线订购”的模式，戴尔从诞生到成为美国财富500强仅用了8年时间，其首席执行官迈克尔·戴尔是比微软的比尔·盖茨更年轻的传奇。
戴尔公司总部在美国德克萨斯州的圆石市，德克萨斯州中部也是戴尔美洲部之家，管辖美国，加拿大，南美和拉丁美洲地区的总部。戴尔在英国的Bracknell设有地区总部，它管辖欧洲，中东和非洲。在新加坡设立的地区总部则管辖太平洋区域，包括日本，印度，中国，澳大利亚和新西兰。戴尔还有六个地方制造电脑系统：德克萨斯州的澳斯汀市，田纳西州的纳什维尔市，巴西的Eldorado do Sul，马来西亚（亚洲太平洋和日本），及中国的厦门，向世界各地出售产品和服务。年轻的戴尔究竟是如何获得成功的？其直销模式真的是难以复制的吗？下面就让我们接近戴尔，探究其成功秘诀。
起步于大学宿舍
戴尔公司的名字实际上来源于其创始人迈克尔·戴尔的名字，戴尔的创立当然也和他本人息息相关。成功绝非偶然，迈克尔·戴尔从小便与做生意结下不解之缘。12岁的少年戴尔对邮票很感兴趣，开始总是在拍卖会上买邮票，后来为了省钱，戴尔说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元。这不仅是戴尔赚到的“第一桶金”，更重要的是让他第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。上了中学以后，迈克尔·戴尔接触到电脑，他发现当时电脑的售价和利润空间很没有常规，一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到，加以组装后，就能比整机便宜的多的价格轻松卖掉。不过这时候的戴尔年纪还很小，即便有些懵懂的创业想法，也不可能变为现实。
从“小试牛刀”到大展身手的转折点是在迈克尔·戴尔上了大学之后。1983年，18岁的戴尔开着用卖报纸的钱赚来的白色宝马车，后座载着三部电脑，成为得克萨斯大学一名医学预科生。实际上学医只是父母对他的期望，而戴尔真正感兴趣的是电脑。
在大学不足一年的就学时间里，戴尔便开始迈出创业的第一步，下课后，他的宿舍门口总是挤满了人，来买它组装的电脑。他组装的电脑质量好，但更重要的是价格便宜。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。在大学不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。到1984年，迈克尔·戴尔干脆从学校退学，在奥斯汀一个约93平方米的办公室开设自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。当时，电脑界包括苹果电脑和IBM等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔·戴尔则想凭借直接销售这种更有效率的方式为顾客提供更好的价值及服务，至于未来能发展到什么程度，恐怕当时的迈克尔·戴尔也没有想到。
戴尔的“魔力”直销
戴尔与“直销”两个字有着不解之缘，戴尔公司是由直销而生，也是因为直销让戴尔成为“一辆飞驰的的赚钱列车”。其实戴尔的直销理念非常简单，就是改变传统销售模式，把电脑交给订户，而不是放在货架上。开始时利用已经很发达的电话网络，直接购买产品，并实时下单，同时工厂依据用户的订货需求开始生产，成品再通过物流网络，直接送到用户手中，从而完成整个产品销售过程，摒弃公司与客户之间的一切经销环节，同时给公司和客户节省费用。这种直接模式允许戴尔公司为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。1993年，戴尔公司凭借高达127%的成长速度发展壮大为年销售额达20亿美元的电脑公司，成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，并正式进军亚太区市场。而这时候的公司总裁迈克尔·戴尔不过是28岁的一个年轻人。
促使戴尔第二次高速发展的契机是互联网，戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。1997年，第1000万台戴尔电脑下线，网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。到2000年，戴尔网上营业额更是达到每天5000万美元。当全球其他的电脑制造厂商正在经历着销售低迷的痛苦时，戴尔电脑却在继续着繁荣。当它遍及世界的出货量在2002年第二季度增长18%时，其他厂商的出货量则下降了4%。这是一个惊人的数字，无论是戴尔的对手还是朋友，都不得不说戴尔创造了奇迹。37岁、仍然年轻的迈克尔·戴尔已经在其创立的戴尔计算机公司里担任了将近20年的首席执行官。
很多人都在研究戴尔的直销，到底是怎样的魔力，让戴尔公司如吹气球般快速膨胀。众所周知，IT企业一贯拼的是技术、研发实力，如IBM和微软的研发投入都达到了营业额的5%，惠普公司和Sun微系统公司每年用于产品研发的支出也分别高达40亿美元和18.3亿美元。而戴尔却并没有把精力终点放在这上面，其研发预算不到营业额的1.3％。虽然戴尔公司有1000多项专利，但其中550多项在运营领域，100多项在工业生产制造领域，大多和流水线、包装自动化有关。也就是说戴尔几乎将全部精力用于强调产品如何满足客户的需求上，通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践形成了企业独特的经营模式。那些核心专利帮助戴尔公司绕过了技术的门槛，其模式无法轻易被模仿。从这一点来说，戴尔的确是个另类。
值得一提的是戴尔公司针对本地客户的“一比一纠错”模式，在戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”上，顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。会议上总会获得许多的宝贵信息，让戴尔纠正了很多想当然的错误，比如，从前负责台式PC开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。后来有人总结出戴尔成功的三大黄金法则，“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”，戴尔把这三项法则发挥的淋漓尽致，虽然后来有无数企业想要拷贝戴尔公司这十二个字概括的商业法则，结果却以失败告终。
“戴尔什么都想要”
“戴尔什么都想要”，这是来源于财富杂志的一篇文章的题目。2002年底，当戴尔的全球营业额首次突破300亿美元以后，PC业务似乎已经做到极致，戴尔也在面临着一个发展瓶颈。戴尔的野心并不会止步于PC，雄心勃勃的迈克尔·戴尔向业界宣布戴尔公司要成为一个“伟大的公司”。一年之后，戴尔公司在内部变革中做了几件大事。首先更改了公司名称，将“戴尔计算机公司”改名为“戴尔公司”，在投资界和产业界看来，这一举动无疑是为越来越快的多元化步伐正名。果然，此后从台式PC、笔记本电脑、服务器、网络产品、投影机、打印机、PDA到数字电视、Mp3音乐播放器、游戏机（专用电脑），戴尔在越来越广的战线上拉开架式，不断进入到包括企业级市场、消费电子市场、网络通信市场等多个领域。以至于发展到后来，形成了这样一种局面：不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。戴尔公司宣布进入商用PC、服务器和打印机市场，与惠普成为“冤家对头”；它宣布联手EMC进入存储器领域，DELL/EMC的双品牌蚕食市场；它宣布进入网络交换领域，又与思科、3COM交火。戴尔无处不在。
乍看起来戴尔多元化的触角伸得越来越广，战线太长会给企业造成负担。实际上戴尔一直在坚持高效供应链、直接经营模式和标准化产品的理念，因此在多元化发展的同时才能有效地规避了盲目分散资源的陷阱。拿迈克尔·戴尔的话来说：“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”在国际舞台呼风唤雨的戴尔，在中国市场也是硕果累累，2003年是戴尔在中国正式开展业务5周年，戴尔这五年将直接经营模式国际化冲击真正引入了中国，并在台式机、笔记本电脑、服务器等多个领域取得不菲的成绩。
与戴尔公司“什么都想要”不同的是，其创始人迈克尔·戴尔却并不贪婪，他一直担任董事长兼首席执行官，但是眼见着公司越来越庞大和复杂，感觉到需要一位专业的经理人来打理日常工作。2004年3月4日戴尔公司宣布，创始人迈克尔·戴尔辞去首席执行官（CEO）职位，由总裁兼首席营运官凯文·罗林斯接任。可以说，迈克尔·戴尔是在效仿其他IT巨头的管理之道。1998年，英特尔公司首席执行官安德鲁·格罗夫把职位交给了克雷格·巴雷特，2000年，比尔·盖茨把首席执行官职位交给了巴尔默。在“要”与“不要”，“得”与“失”之间，这些IT公司保持了长久发展的新鲜活力。
面对挫折，戴尔思变
没有一个人或者一家企业的发展是一帆风顺的，即便是秉持三大黄金法则的戴尔也不例外。2006年6月，美国内达华州的一辆客货两用卡车内的戴尔电脑突然起火，点燃了油箱，卡车发生爆炸。”尽管，这次笔记本电脑突然起火是由于上游厂商的原因，但为了息事宁人，，戴尔迅速做出反应，开始了全球范围的笔记本电池召回行动，总数量达到了410万块。与此同时，戴尔公司第二季度利润大幅下滑，同时还在接受财务调查，两位高管也离开戴尔转投联想，原戴尔中国总裁麦大伟，正式成为竞争对手联想集团亚太地区总裁。与此同时，戴尔前日本家用及商用销售业务总监也出任联想日本总裁。到第三季度，戴尔全国PC销售老大的位置也被惠普夺去，戴尔遭遇到前所未有的挫折。
为了稳定军心，2007年伊始，“归隐”两年多的戴尔公司创始人兼董事长迈克尔·戴尔重返CEO岗位。为了提升销量，戴尔不得不打破单一的直销模式，年初，戴尔把电脑搬进了沃尔玛的大卖场，同时与沃尔玛达成协议，除了在美国本土展开零售外，戴尔还走进英国、中国、日本、加拿大和墨西哥的沃尔玛卖场。在中国市场，戴尔选择与国美合作进军零售市场，从2007年10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，此次合作，意味着戴尔终于打破在中国近10年的单一直接模式。另外，美国消费者惊奇地发现，不仅可以在戴尔电脑的销售网站上购买戴尔的电脑产品，还可以购买其他公司的产品，包括索尼的平板电视。显然，戴尔此举对提升公司品牌、增加网站流量等会有一定的帮助，同时也是在拓展产品渠道，涉足家电产品。
不难看出，戴尔公司正在不断地发生改变，2007年4月，迈克尔向所有雇员发了一封电子邮件，他的话颇为耐人寻味：直销是一种创新模式，但不是信仰。我们要简化业务模式，通过直销以外的其他手段来满足用户需求。目前，戴尔的产品已进入沃尔玛、家乐福、百思买、史泰博等全球连锁零售巨头。戴尔在中国的零售战略也不会止步于国美电器，更多的零售渠道将纳入自己的合作视野之内。
戴尔“两条腿走路”
进入2008年，戴尔又有了几次大的“精兵简政”动作。2008年1月，戴尔对外宣布关闭美国境内的140家产品体验中心，目的是希望通过扩大与零售商的合作，取代展示亭的作用。近日，戴尔又将关闭位于德州的一家工厂，并裁员900人，这是其成本削减和裁员计划的一部分。戴尔预计，未来三年中公司将因该计划最高节省30亿美元。除了裁员，戴尔还计划在设计、生产、物流、材料和运营等部门实施广泛的成本削减计划，同时重新评估金融服务部门的发展选择。
2008年3月20日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔再度来华，出席“戴尔中国十周年”的新闻发布会。会上，迈克尔·戴尔对中国市场的发展潜力充满信心。戴尔在大中华区的产品体验中心有25家，其中内地就占据22家，分别分布在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、重庆等15个一线城市。此外，戴尔(中国)还推出一项针对四到六级市场的所谓“网上销售推广服务供应商”计划：直接授权区域经销商在全国电脑卖场内展示戴尔的产品，并为消费者提供在线下单服务，大约50多家合作伙伴加入了该计划。戴尔在抓住中国市场的增长机会，加紧布局中国。
以直销起家的戴尔终于没有再坚持下去，但戴尔毕竟是戴尔，任何对手如果小瞧戴尔的话，那一定会付出惨重的代价。戴尔的改变是源于市场的变化，“一招鲜吃遍天”在充满变数的IT显然并不适合。但戴尔肯定不会完全抛弃直销模式，只要符合标准化采购和销售的要求，只要适用于其产业链管理模式，强大的戴尔和其后继者可能会进入每一个领域，进而威胁到每一个企业。目前的戴尔是两条腿走路，直销与分销并存，“以直销为主，以分销为辅”的复合销售模式也许是戴尔公司最好的一种选择。
对于老企业而言，二十几年的发展史依然只能算是“年轻人”，距离业界常青树的层次尚有差距，做“百年老店”应该是戴尔追求的一个远大目标吧。
戴尔公司总部在美国德克萨斯州的圆石市，德克萨斯州中部也是戴尔美洲部之家，管辖美国，加拿大，南美和拉丁美洲地区的总部。戴尔在英国的Bracknell设有地区总部，它管辖欧洲，中东和非洲。在新加坡设立的地区总部则管辖太平洋区域，包括日本，印度，中国，澳大利亚和新西兰。戴尔还有六个地方制造电脑系统：德克萨斯州的澳斯汀市，田纳西州的纳什维尔市，巴西的Eldorado do Sul，马来西亚（亚洲太平洋和日本），及中国的厦门，向世界各地出售产品和服务。年轻的戴尔究竟是如何获得成功的？其直销模式真的是难以复制的吗？下面就让我们接近戴尔，探究其成功秘诀。
起步于大学宿舍
戴尔公司的名字实际上来源于其创始人迈克尔·戴尔的名字，戴尔的创立当然也和他本人息息相关。成功绝非偶然，迈克尔·戴尔从小便与做生意结下不解之缘。12岁的少年戴尔对邮票很感兴趣，开始总是在拍卖会上买邮票，后来为了省钱，戴尔说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元。这不仅是戴尔赚到的“第一桶金”，更重要的是让他第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。上了中学以后，迈克尔·戴尔接触到电脑，他发现当时电脑的售价和利润空间很没有常规，一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到，加以组装后，就能比整机便宜的多的价格轻松卖掉。不过这时候的戴尔年纪还很小，即便有些懵懂的创业想法，也不可能变为现实。
从“小试牛刀”到大展身手的转折点是在迈克尔·戴尔上了大学之后。1983年，18岁的戴尔开着用卖报纸的钱赚来的白色宝马车，后座载着三部电脑，成为得克萨斯大学一名医学预科生。实际上学医只是父母对他的期望，而戴尔真正感兴趣的是电脑。
在大学不足一年的就学时间里，戴尔便开始迈出创业的第一步，下课后，他的宿舍门口总是挤满了人，来买它组装的电脑。他组装的电脑质量好，但更重要的是价格便宜。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。在大学不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。到1984年，迈克尔·戴尔干脆从学校退学，在奥斯汀一个约93平方米的办公室开设自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。当时，电脑界包括苹果电脑和IBM等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔·戴尔则想凭借直接销售这种更有效率的方式为顾客提供更好的价值及服务，至于未来能发展到什么程度，恐怕当时的迈克尔·戴尔也没有想到。
戴尔的“魔力”直销
戴尔与“直销”两个字有着不解之缘，戴尔公司是由直销而生，也是因为直销让戴尔成为“一辆飞驰的的赚钱列车”。其实戴尔的直销理念非常简单，就是改变传统销售模式，把电脑交给订户，而不是放在货架上。开始时利用已经很发达的电话网络，直接购买产品，并实时下单，同时工厂依据用户的订货需求开始生产，成品再通过物流网络，直接送到用户手中，从而完成整个产品销售过程，摒弃公司与客户之间的一切经销环节，同时给公司和客户节省费用。这种直接模式允许戴尔公司为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。1993年，戴尔公司凭借高达127%的成长速度发展壮大为年销售额达20亿美元的电脑公司，成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，并正式进军亚太区市场。而这时候的公司总裁迈克尔·戴尔不过是28岁的一个年轻人。
促使戴尔第二次高速发展的契机是互联网，戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。1997年，第1000万台戴尔电脑下线，网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。到2000年，戴尔网上营业额更是达到每天5000万美元。当全球其他的电脑制造厂商正在经历着销售低迷的痛苦时，戴尔电脑却在继续着繁荣。当它遍及世界的出货量在2002年第二季度增长18%时，其他厂商的出货量则下降了4%。这是一个惊人的数字，无论是戴尔的对手还是朋友，都不得不说戴尔创造了奇迹。37岁、仍然年轻的迈克尔·戴尔已经在其创立的戴尔计算机公司里担任了将近20年的首席执行官。
很多人都在研究戴尔的直销，到底是怎样的魔力，让戴尔公司如吹气球般快速膨胀。众所周知，IT企业一贯拼的是技术、研发实力，如IBM和微软的研发投入都达到了营业额的5%，惠普公司和Sun微系统公司每年用于产品研发的支出也分别高达40亿美元和18.3亿美元。而戴尔却并没有把精力终点放在这上面，其研发预算不到营业额的1.3％。虽然戴尔公司有1000多项专利，但其中550多项在运营领域，100多项在工业生产制造领域，大多和流水线、包装自动化有关。也就是说戴尔几乎将全部精力用于强调产品如何满足客户的需求上，通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践形成了企业独特的经营模式。那些核心专利帮助戴尔公司绕过了技术的门槛，其模式无法轻易被模仿。从这一点来说，戴尔的确是个另类。
值得一提的是戴尔公司针对本地客户的“一比一纠错”模式，在戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”上，顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。会议上总会获得许多的宝贵信息，让戴尔纠正了很多想当然的错误，比如，从前负责台式PC开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。后来有人总结出戴尔成功的三大黄金法则，“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”，戴尔把这三项法则发挥的淋漓尽致，虽然后来有无数企业想要拷贝戴尔公司这十二个字概括的商业法则，结果却以失败告终。
“戴尔什么都想要”
“戴尔什么都想要”，这是来源于财富杂志的一篇文章的题目。2002年底，当戴尔的全球营业额首次突破300亿美元以后，PC业务似乎已经做到极致，戴尔也在面临着一个发展瓶颈。戴尔的野心并不会止步于PC，雄心勃勃的迈克尔·戴尔向业界宣布戴尔公司要成为一个“伟大的公司”。一年之后，戴尔公司在内部变革中做了几件大事。首先更改了公司名称，将“戴尔计算机公司”改名为“戴尔公司”，在投资界和产业界看来，这一举动无疑是为越来越快的多元化步伐正名。果然，此后从台式PC、笔记本电脑、服务器、网络产品、投影机、打印机、PDA到数字电视、Mp3音乐播放器、游戏机（专用电脑），戴尔在越来越广的战线上拉开架式，不断进入到包括企业级市场、消费电子市场、网络通信市场等多个领域。以至于发展到后来，形成了这样一种局面：不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。戴尔公司宣布进入商用PC、服务器和打印机市场，与惠普成为“冤家对头”；它宣布联手EMC进入存储器领域，DELL/EMC的双品牌蚕食市场；它宣布进入网络交换领域，又与思科、3COM交火。戴尔无处不在。
乍看起来戴尔多元化的触角伸得越来越广，战线太长会给企业造成负担。实际上戴尔一直在坚持高效供应链、直接经营模式和标准化产品的理念，因此在多元化发展的同时才能有效地规避了盲目分散资源的陷阱。拿迈克尔·戴尔的话来说：“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”在国际舞台呼风唤雨的戴尔，在中国市场也是硕果累累，2003年是戴尔在中国正式开展业务5周年，戴尔这五年将直接经营模式国际化冲击真正引入了中国，并在台式机、笔记本电脑、服务器等多个领域取得不菲的成绩。
与戴尔公司“什么都想要”不同的是，其创始人迈克尔·戴尔却并不贪婪，他一直担任董事长兼首席执行官，但是眼见着公司越来越庞大和复杂，感觉到需要一位专业的经理人来打理日常工作。2004年3月4日戴尔公司宣布，创始人迈克尔·戴尔辞去首席执行官（CEO）职位，由总裁兼首席营运官凯文·罗林斯接任。可以说，迈克尔·戴尔是在效仿其他IT巨头的管理之道。1998年，英特尔公司首席执行官安德鲁·格罗夫把职位交给了克雷格·巴雷特，2000年，比尔·盖茨把首席执行官职位交给了巴尔默。在“要”与“不要”，“得”与“失”之间，这些IT公司保持了长久发展的新鲜活力。
面对挫折，戴尔思变
没有一个人或者一家企业的发展是一帆风顺的，即便是秉持三大黄金法则的戴尔也不例外。2006年6月，美国内达华州的一辆客货两用卡车内的戴尔电脑突然起火，点燃了油箱，卡车发生爆炸。”尽管，这次笔记本电脑突然起火是由于上游厂商的原因，但为了息事宁人，，戴尔迅速做出反应，开始了全球范围的笔记本电池召回行动，总数量达到了410万块。与此同时，戴尔公司第二季度利润大幅下滑，同时还在接受财务调查，两位高管也离开戴尔转投联想，原戴尔中国总裁麦大伟，正式成为竞争对手联想集团亚太地区总裁。与此同时，戴尔前日本家用及商用销售业务总监也出任联想日本总裁。到第三季度，戴尔全国PC销售老大的位置也被惠普夺去，戴尔遭遇到前所未有的挫折。
为了稳定军心，2007年伊始，“归隐”两年多的戴尔公司创始人兼董事长迈克尔·戴尔重返CEO岗位。为了提升销量，戴尔不得不打破单一的直销模式，年初，戴尔把电脑搬进了沃尔玛的大卖场，同时与沃尔玛达成协议，除了在美国本土展开零售外，戴尔还走进英国、中国、日本、加拿大和墨西哥的沃尔玛卖场。在中国市场，戴尔选择与国美合作进军零售市场，从2007年10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，此次合作，意味着戴尔终于打破在中国近10年的单一直接模式。另外，美国消费者惊奇地发现，不仅可以在戴尔电脑的销售网站上购买戴尔的电脑产品，还可以购买其他公司的产品，包括索尼的平板电视。显然，戴尔此举对提升公司品牌、增加网站流量等会有一定的帮助，同时也是在拓展产品渠道，涉足家电产品。
不难看出，戴尔公司正在不断地发生改变，2007年4月，迈克尔向所有雇员发了一封电子邮件，他的话颇为耐人寻味：直销是一种创新模式，但不是信仰。我们要简化业务模式，通过直销以外的其他手段来满足用户需求。目前，戴尔的产品已进入沃尔玛、家乐福、百思买、史泰博等全球连锁零售巨头。戴尔在中国的零售战略也不会止步于国美电器，更多的零售渠道将纳入自己的合作视野之内。
戴尔“两条腿走路”
进入2008年，戴尔又有了几次大的“精兵简政”动作。2008年1月，戴尔对外宣布关闭美国境内的140家产品体验中心，目的是希望通过扩大与零售商的合作，取代展示亭的作用。近日，戴尔又将关闭位于德州的一家工厂，并裁员900人，这是其成本削减和裁员计划的一部分。戴尔预计，未来三年中公司将因该计划最高节省30亿美元。除了裁员，戴尔还计划在设计、生产、物流、材料和运营等部门实施广泛的成本削减计划，同时重新评估金融服务部门的发展选择。
2008年3月20日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔再度来华，出席“戴尔中国十周年”的新闻发布会。会上，迈克尔·戴尔对中国市场的发展潜力充满信心。戴尔在大中华区的产品体验中心有25家，其中内地就占据22家，分别分布在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、重庆等15个一线城市。此外，戴尔(中国)还推出一项针对四到六级市场的所谓“网上销售推广服务供应商”计划：直接授权区域经销商在全国电脑卖场内展示戴尔的产品，并为消费者提供在线下单服务，大约50多家合作伙伴加入了该计划。戴尔在抓住中国市场的增长机会，加紧布局中国。
以直销起家的戴尔终于没有再坚持下去，但戴尔毕竟是戴尔，任何对手如果小瞧戴尔的话，那一定会付出惨重的代价。戴尔的改变是源于市场的变化，“一招鲜吃遍天”在充满变数的IT显然并不适合。但戴尔肯定不会完全抛弃直销模式，只要符合标准化采购和销售的要求，只要适用于其产业链管理模式，强大的戴尔和其后继者可能会进入每一个领域，进而威胁到每一个企业。目前的戴尔是两条腿走路，直销与分销并存，“以直销为主，以分销为辅”的复合销售模式也许是戴尔公司最好的一种选择。
对于老企业而言，二十几年的发展史依然只能算是“年轻人”，距离业界常青树的层次尚有差距，做“百年老店”应该是戴尔追求的一个远大目标吧。