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在经济全球化和国际化趋势日益明显的今天，企业核心竞争力表现在企业生产、经营管理的各个方面。企业独特的能力或资源整合，促进了市场优势的产生和发展。而人力资源的开发和管理是企业核心竞争力的根本，因为人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。尤其是在我国加入WTO后的今天，更具有深刻的现实意义和深远的历史意义。
一、核心竞争力理论概述
1．核心竞争力的概念
核心竞争力(corecompetence)是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在90年代的最新发展。1990年，美国学者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和英国学者哈麦(CaryHamel)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文。他们指出：“核心竞争力是在经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”1994年，哈麦与普拉哈拉德又发表专著《竞争未来》。由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，“核心竞争力”、“核心业务”已成为很流行的术语。核心竞争力的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，是能够创造绩效与利润的能力。
2．核心竞争力的特征
核心竞争力具备以下六点特征：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为经营实体带来较为长期的价值。(2)依附性。组织结构资本和客户资本都具有一定的依附性，核心竞争力的形成在某种程度上说是由人脑中的知识和经验及其劳动作用的结果。因此，核心竞争力具有依附于人的特性。(3)高风险性。企业掌握核心竞争力的目的是为了获得创新收益，而创新收益本身就是一种高风险收益。(4)不可复制性。核心竞争力是经营实体所特有的并且不易被模仿的。(5)不确定性。核心竞争力的价值的大小很难确定，它的获利能力是依条件的不同而不同。良好的人际关系及工作环境，会使核心竞争力的潜力得到发挥，企业的获利能力会得以提高。(6)时效性。核心竞争力须不断的创新、发展和培育，否则，随着技术的扩散，竞争性逐渐加强，企业最后只能获得一般利润，创新带来的超额利润会逐渐消失。在这种情况下，企业原来所具有的知识信息和技术已经被社会所共享。
二、人力资源是企业掌握核心竞争力的根本
企业核心竞争力是企业竞争力的永葆青春活力的源泉，而人力资源开发则是形成和提高企业核心竞争力的根本，企业要发展核心竞争力必须不断开发自己的人力资源。人力资源竞争力是指企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有的价值能力。人力资源竞争力包括组织内部的学习能力，把握顾客潜在需求的能力，加快应变能力，组织的再造与技术的创新能力，活用公司以外资源的能力，信息处理、预见、策划和决策领导能力。企业必须不断开发新产品，并开拓新市场，使企业能在一定时期内自我完善，并具有可持续竞争的优势。而作为知识承载者的人力资源在企业的成长与发展过程中发挥着关键的作用。世界著名的微软公司如此凝聚和吸引人才，以及所创造的奇迹，不是它的物质资源，而是得益于人性化的企业文化与和谐的人际环境。在走向知识经济时代的过程中，在激烈变动的环境下，我国企业将面临国内外企业的双重竞争，如何在两个市场上取得优势是我国企业所面临的新问题，而解决问题的有效方法是塑造和提高企业核心竞争力，其关键集中在人才的竞争上，要使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源管理的价值创造功能，就要加强对人力资源的开发和管理。
三、培育企业核心竞争力的主要措施
随着经济全球化进程的加快，技术变革和创新的飞速发展，使企业面对的不仅是先进的产品、技术和科学理念，更重要的是面对国际通行的人才标准和竞争规划。如何用科学的人力资源管理确保人力资本的增值，提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。
1．构建企业技术创新的利益激励机制
企业技术创新利益激励机制，就是人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对企业员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引发他们心理状况的变化，达到激发动机、引起行为的目的，使人有一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久的努力，在通过正反两方面的强化对行为加以控制和调节的制度。
利益激励的实现要受到多种制约因素的影响，其中最主要的制约因素是社会制度和社会体制。在一定的制度和体制的制约下，采取相应的手段、工具和组织形式，充分发挥利益激励的社会功能，就构成了一定的利益激励机制。人力资源管理的一项重要任务就是实现“三位一体化”的功效：吸引优秀人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥才能和智慧，造就良好的竞争环境，留住优秀人才。因此，企业要通过不断完善激励机制，吸引、开发和留住人才，激发员工的主动性、创造性和积极性，也就是说，企业要根据实际情况和发展需要，设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通来激发、引导、规划组织成员的行为，达到组织及其成员目标的系统活动。现在，跨国公司普遍以提供舒适的工作环境、相当丰厚的薪资、良好的福利保障作为留住人才的基本措施，这些措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。以松下公司为例，福利项目就是带薪休假、住房补贴、进修资助、医疗及退休保障计划。此外，松下从来不忘记员工的生日，不但为员工建立了团体人寿保险、人身意外伤害等保险计划，而且还经常组织旅游、欣赏音乐会等休闲活动，使员工能在轻松、温馨的气氛中工作。
2．战略眼光培养人
企业要在激烈的竞争中保持领先地位，就必须从长远出发，把人才作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。要大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快人力资源的开发，加快员工队伍尤其是核心员工队伍的建设步伐，建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、有较高素质的员工队伍。
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。企业对雇员的培训要做到有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力，培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技 能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少八个星期，像影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
3．形成尊重科学、尊重知识、尊重人才的企业文化
企业文化就是指在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式、以及与之相适应的制度和组织机构，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现凡是重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；前者公司股票价格增长为901％，而后者为74％；前者公司净收入增长为75％，而后者仅为1％。”
一、核心竞争力理论概述
1．核心竞争力的概念
核心竞争力(corecompetence)是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在90年代的最新发展。1990年，美国学者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和英国学者哈麦(CaryHamel)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文。他们指出：“核心竞争力是在经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”1994年，哈麦与普拉哈拉德又发表专著《竞争未来》。由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，“核心竞争力”、“核心业务”已成为很流行的术语。核心竞争力的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，是能够创造绩效与利润的能力。
2．核心竞争力的特征
核心竞争力具备以下六点特征：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为经营实体带来较为长期的价值。(2)依附性。组织结构资本和客户资本都具有一定的依附性，核心竞争力的形成在某种程度上说是由人脑中的知识和经验及其劳动作用的结果。因此，核心竞争力具有依附于人的特性。(3)高风险性。企业掌握核心竞争力的目的是为了获得创新收益，而创新收益本身就是一种高风险收益。(4)不可复制性。核心竞争力是经营实体所特有的并且不易被模仿的。(5)不确定性。核心竞争力的价值的大小很难确定，它的获利能力是依条件的不同而不同。良好的人际关系及工作环境，会使核心竞争力的潜力得到发挥，企业的获利能力会得以提高。(6)时效性。核心竞争力须不断的创新、发展和培育，否则，随着技术的扩散，竞争性逐渐加强，企业最后只能获得一般利润，创新带来的超额利润会逐渐消失。在这种情况下，企业原来所具有的知识信息和技术已经被社会所共享。
二、人力资源是企业掌握核心竞争力的根本
企业核心竞争力是企业竞争力的永葆青春活力的源泉，而人力资源开发则是形成和提高企业核心竞争力的根本，企业要发展核心竞争力必须不断开发自己的人力资源。人力资源竞争力是指企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有的价值能力。人力资源竞争力包括组织内部的学习能力，把握顾客潜在需求的能力，加快应变能力，组织的再造与技术的创新能力，活用公司以外资源的能力，信息处理、预见、策划和决策领导能力。企业必须不断开发新产品，并开拓新市场，使企业能在一定时期内自我完善，并具有可持续竞争的优势。而作为知识承载者的人力资源在企业的成长与发展过程中发挥着关键的作用。世界著名的微软公司如此凝聚和吸引人才，以及所创造的奇迹，不是它的物质资源，而是得益于人性化的企业文化与和谐的人际环境。在走向知识经济时代的过程中，在激烈变动的环境下，我国企业将面临国内外企业的双重竞争，如何在两个市场上取得优势是我国企业所面临的新问题，而解决问题的有效方法是塑造和提高企业核心竞争力，其关键集中在人才的竞争上，要使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源管理的价值创造功能，就要加强对人力资源的开发和管理。
三、培育企业核心竞争力的主要措施
随着经济全球化进程的加快，技术变革和创新的飞速发展，使企业面对的不仅是先进的产品、技术和科学理念，更重要的是面对国际通行的人才标准和竞争规划。如何用科学的人力资源管理确保人力资本的增值，提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。
1．构建企业技术创新的利益激励机制
企业技术创新利益激励机制，就是人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对企业员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引发他们心理状况的变化，达到激发动机、引起行为的目的，使人有一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久的努力，在通过正反两方面的强化对行为加以控制和调节的制度。
利益激励的实现要受到多种制约因素的影响，其中最主要的制约因素是社会制度和社会体制。在一定的制度和体制的制约下，采取相应的手段、工具和组织形式，充分发挥利益激励的社会功能，就构成了一定的利益激励机制。人力资源管理的一项重要任务就是实现“三位一体化”的功效：吸引优秀人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥才能和智慧，造就良好的竞争环境，留住优秀人才。因此，企业要通过不断完善激励机制，吸引、开发和留住人才，激发员工的主动性、创造性和积极性，也就是说，企业要根据实际情况和发展需要，设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通来激发、引导、规划组织成员的行为，达到组织及其成员目标的系统活动。现在，跨国公司普遍以提供舒适的工作环境、相当丰厚的薪资、良好的福利保障作为留住人才的基本措施，这些措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。以松下公司为例，福利项目就是带薪休假、住房补贴、进修资助、医疗及退休保障计划。此外，松下从来不忘记员工的生日，不但为员工建立了团体人寿保险、人身意外伤害等保险计划，而且还经常组织旅游、欣赏音乐会等休闲活动，使员工能在轻松、温馨的气氛中工作。
2．战略眼光培养人
企业要在激烈的竞争中保持领先地位，就必须从长远出发，把人才作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。要大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快人力资源的开发，加快员工队伍尤其是核心员工队伍的建设步伐，建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、有较高素质的员工队伍。
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。企业对雇员的培训要做到有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力，培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技 能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少八个星期，像影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
3．形成尊重科学、尊重知识、尊重人才的企业文化
企业文化就是指在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式、以及与之相适应的制度和组织机构，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现凡是重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；前者公司股票价格增长为901％，而后者为74％；前者公司净收入增长为75％，而后者仅为1％。”