工业革命以来的300年间，最大的商业成就就是诞生出了大量的、正式的大型厂商组织。在此之前，拥有几十人的雇工小作坊，就已经算是当时了不起的“庞大”商业机构了。
　　在中国传统商业管理中，一个基本的管理逻辑是：管理就是对于人的管理，而不是对于组织的管理。
　　有理由相信，在一百年前，一个中国企业老板或企业主面对一座工厂时，他看见的是一群活生生的人，而不会是一个冰冷的组织。因为在中国人看来，管理人和管理组织，其实是一回事，并没有什么区别。
　　假如一百年前的“组织管理之父”韦伯面对一座工厂时，他会看见什么呢?他看到的是一个组织——在韦伯的眼里，看不见忙碌的员工和高傲的管理者，只剩下了一个冰冷的组织框架，并且因此建立起一种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系，这也正是我们今天普遍沿用的组织管理模式。
　　但是，由于中国传统商业缺乏对于组织的基本认知，而一直沿承了“商道即人道”的商业传统，认为只要掌握了“管人”的秘诀，就可以轻松地管理组织。因此，它导致了中国商业管理走向了另外一个层面，即：面向自己的个人品德修养的“修己”之路、面向他人的人际关系处理的“安人”之路。事实上，即使是今天的一些中国企业家，依旧相信“管理就是管人”的论断，而并不会认为自己是在管理着一个正式组织。
　　究竟是管理人，还是管理组织?这个看似微小的问题，就像两棵基因完全不同的大树，随着时间的流逝而生长出了完全不同的果实。
　　当现代企业管理从“组织”这个起点出发后，它所关心的是整体，以及“制度、效率、效益”三者的关系。它由此所展开的管理逻辑，也就自然成了组织战略、组织计划、组织结构、组织绩效等管理问题。因此，自工业革命以来，西方企业管理所做的工作，就是把企业组织当成一个动物标本，三下五除二地就把企业组织分解得清清楚楚。
　　但是，当中国传统商业从“人”这个起点出发后，它所关心的问题就成为了具体的人，以及“你、我、他”三者之间的关系。中国式管理的典型问题，总是有关“人与人”之间的关系问题，譬如如何当好一个副手；如何对付险恶小人等。原因就是中国人将管理看作是管理“一群人”。而一群人的头号管理问题，就是人与人之间的关系协调与和谐相处。它考验的是管理者洞察人心、平衡协调的能力，并且演绎出了修己安人、中庸之道、杀一儆百等典型的中国式管理方法。
　　“究竟是管理人还是管理组织”的分歧，其实是源于传统农业文明向现代工业文明过渡中出现的管理悖论。在传统农业文明时，商业管理的逻辑基于个人能力而发生。个人随意性的大胆冒险和游刃有余的人际交往能力，成为了商业英雄的代名词。但是，在工业文明中诞生出了大量的大型厂商组织后，传统商业的管理逻辑就被彻底颠覆了。事实上，只要我们看看工业革命中诞生出的上万人的大型厂商组织，听听由蒸汽机带动起的譬如铁路公司、计量仪器、高速印刷机、电报电缆等工业技术应用，就会知道，无论如何它都是传统手工作坊或人际关系处理所无法实现的。
　　事实上，迄今为止，现代企业管理取得的辉煌成果，几乎毫无例外全部是基于“组织管理”的层面而发生。当现代企业管理走上“组织管理”之路后，就意味着这样一系列的管理逻辑的出现：企业组织的管理者是谁，变得不再重要，重要的是如何通过组织制度设计，确保最适合的管理者担当管理职务；各级管理者所看见的也不再是活生生的人，而是通过组织结构设计和职务岗位分析，确保私人关系不影响正常运行的组织。所有这一切的转变，都是为了一个目的，即：确保企业组织的目标实现和基业长青。所有的这一切来源，来自于一种观念的转变：管理不是管人，而是管理一个组织。
　　编 辑 陈 玮
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