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入21世纪，人们不由得惊觉世界走进一个女性的世纪，从媒体口中的“她世纪”到社会经济面向的“她消费”，再到企业新一代女性领袖的崛起，无不昭示女性在本世纪经济中的重要作用。近几年来，除了化妆品、快速消费品等传统行业以外，国内正悄然兴起另一个新兴的女性行业——母婴事业。除了雅芳、玫琳凯这些老牌公司声称自己是女性事业之外，后起之秀北京葆婴公司和东方爱婴公司同样将80%的心血放到了中国女性身上。
从1995年美国人伊荣基先生在北京筹建公司到现在，葆婴在全国已经拥有了十多家分公司，在母婴行业中处于领先地位。在这个具有广阔发展前景的行业中，葆婴公司正以每年50%~300%的业绩增长速度发展。葆婴的宗旨是“做母亲的事业，做事业的母亲”，此外还有一个“做五星级女人”的提法，即女人的全面成功就是要“有家庭，有事业，有收入，有朋友，有健康”。因此，在葆婴，一线员工98%是女性，其中80%是母亲。
而东方爱婴公司的创始人贾军本是巾帼不让须眉的铁娘子，成立于1999年的东方爱婴同样有一条“母亲优先”原则：在招聘、晋升员工，遴选加盟合作伙伴时，都以母亲优先为原则。
葆婴VS东方爱婴
尽管同样专注于母亲和婴幼儿事业，但葆婴和爱婴在公司定位、经营模式、人力资源管理方面各有特点。
两条腿走路VS专业化细分
葆婴是一家既为孕妇、0～6岁的婴幼儿提供培训，也为她们提供营养产品的美方控股公司。不同于其他同行，他们更注重“用两条腿走路”，既经营健康食品又提供母婴培训服务。葆婴建立了自己的育婴中心，并以葆婴中心为核心摸索出以客户代表为纽带、以专业资讯为先导、以“一对一”关爱服务为主体的经营模式。
而爱婴则显得更专注，他们明确地对公司进行定位，只为孕妇和0~3岁的婴幼儿提供培训服务。考虑到有很多优秀的幼儿园为3~6岁的幼儿提供服务，爱婴总经理贾军女士认为，这样的定位使爱婴避免与更多的竞争对手直接竞争，更有利于事业的成功。
爱婴的运营管理系统也是一个强有力的竞争优势，爱婴中心只需要200平方米的空间。爱婴拥有非常明晰的企业战略目标，细分为年度计划、季度计划和月计划等。每一位员工都非常清晰地知道自己的工作是什么，个人计划是如何与公司目标挂钩的。因此，每位员工努力的方向十分明确。
作为美国拉玛泽国际组织和美国PAT国家中心在中国唯一的战略合作伙伴，东方爱婴还有自己的研发中心和专职的科研人员，并与国内外领先于世界水平的幼儿教育、心理研究所等顶尖机构合作，对客户的需求进行细分。
全面成功理念VS三大文化传统、八大原则
葆婴认为，一个人做事的动力和态度比其工作技能和学历更重要。任何一个对自己未来的发展和成功有着强烈期望的人，在葆婴都会得到机会和培训。葆婴的全面成功理念就是：让每一名葆婴员工变得更加快乐、健康、富有、稳定，拥有更多的朋友、更轻松的头脑、更和谐的家庭关系和更多的希望。
东方爱婴的三大文化传统一直让总经理贾军引以为荣：富有爱心、诚实敬业、注重业绩。而进入东方爱婴的员工无不熟知公司的“八大原则”：母亲优先、付出、创新、诚实、敬业、量化、评估、成长。这不由得教人想起我军的“三大纪律八项注意”来。
创新能力VS快速学习能力
葆婴更看重员工有自我发展的需求和动力；认真负责、积极主动的态度；除了对母婴顾问非常强调专业和经验之外，其他的岗位对技能的要求是次要的。员工的态度放在第一位，其次是快速学习的能力，最后才是技能。
此外，葆婴很看重员工的创新能力，母婴事业在国内尚处于起步阶段，无论是经营管理、工作模式还是婴幼儿课程设计、客户服务体系，这一切都需要本土化，需要员工不断提出更多具有新意的创举。
东方爱婴则强调员工的沟通能力、快速学习能力、客户服务的意识和创新能力。
因为需要面对面地与客户接触，爱婴要求员工善于倾听客户的需求，并在第一时间作出反应，良好的沟通能力必不可少。而创新能力则是基于客户服务意识基础上的创新。
爱婴最为注重的还是员工快速学习的能力，国内从事婴幼儿教育的人才学历不高，尽管能力素质不差，但仍有很多东西需要他们尽快掌握，比如与国内外科研机构研究的模式、课程等新知识、新理念等，都需要爱婴员工在很多时间内掌握并善加运用。
葆婴爱婴需要什么人才
从现在起的三五年内，葆婴和爱婴都在抓紧时间扩建自己的地方分公司，迅速发展意味着两个问题：需要大量优秀人才、人力资源管理遭遇难题。
1000名VS300名
葆婴公司人力资源经理胡燕军告诉记者，从现在起到2007年，葆婴计划在全国建立60家分公司，平均每年每个分公司配置12个行政管理人员，包括分公司经理、财务主管、3个母婴顾问等。除了销售人员根据当地情况招聘之外，计划内需要招聘的人员约为1000名。这些人员主要以儿科、妇科、幼儿教育为主，需要具备4年以上的临床经验。
而爱婴总经理贾军在电话里粗略地算了一下，爱婴在最近的三五年内计划建立的35家分公司，每个分公司配置7名行政管理和至少1名中心主任。也就是说，爱婴近几年初步计划大约需要招聘300名人员。
除了起着关键作用的管理者——爱婴中心主任之外，市场扩展、市场主管、公司营运方面的管理人员也是爱婴需要的的招聘目标。
随着人员数量剧增，人力资源体系也需要建立和完善，因此，富有经验的人力资源总监、薪酬绩效主管、招聘主管等相关人员也同样纳入爱婴用人计划中。
快速晋升VS员工双轨发展制度
随着公司规模迅速扩大，分公司剧增，葆婴内部出现了很多职位空缺，光是2004年初，葆婴便晋升了4位分公司经理，这4位“新官”原来是葆婴的销售主任、培训主管，甚至是后勤主管。
在这三五年计划内，新建的60家分公司除了60名分公司经理之外，空缺下来的财务主管，培训主管、销售主管等职位的需要人数更为可观。
一般而言，葆婴分公司经理多由猎头从当地人才市场猎取熟悉当地情况的业内高级人才担任。作为一个领头羊的角色，这些分公司经理不仅要具有销售方面的丰富经验，还应具有销售团队管理、分公司运营、财务管理等各方面的综合素质。
爱婴非常强调员工的绩效管理，作为一家市场导向的公司，爱婴评价员工除了基本素质之外，绩效也是一个非常重要的硬标准。公司在基于历史记录的前提下，每年设立整体目标，并将营业额转化为招生目标。爱婴希望员工能够看得到公司和个人的发展，使员工在压力的激励下实现业绩增长和个人成长。
爱婴实行员工双轨发展制度，一是管理方向，如管理人员、中心主任等；二是技能方向，比如，有能力的“爱婴姐姐”能够被培养成为“优秀教师”，再到“培训教师”，最后成为“督导教师”，带领和培养更多“爱婴姐姐”。在爱婴，只要拥有能力和智慧，不缺职位和机会。
猎取人才VS自给自足
作为近似的企业，葆婴和爱婴遭遇的人才问题几乎也相同。葆婴人力资源经理胡燕军深感母婴行业内有经验的管理人才难寻，目前葆婴急需三类人才：既懂得管理销售团队又懂得销售培训、既懂公司营运又懂母婴事业的分公司经理；销售培训主任；具有丰富临床经验又有培训师潜质、热爱母婴事业的母婴顾问。人才的匮乏使葆婴不得不请猎头公司到各地猎取所需人才，仍觉得难以为继。
一个新兴行业的人才通病——人才短缺，在爱婴表现得尤为明显，公司的发展速度和市场人才供应明显不匹配，获取人才的渠道很少，找到合适的管理人选实属不易。爱婴总经理贾军发现，行业内的人才要么拥有教育学背景而缺乏管理知识，要么拥有经验却没有教育学背景，加上爱婴面向的是社会上中高层收入者，人才的整体素质就显得低了。因此，自己培养人才成为爱婴公司人才资源管理的重要措施。
从1995年美国人伊荣基先生在北京筹建公司到现在，葆婴在全国已经拥有了十多家分公司，在母婴行业中处于领先地位。在这个具有广阔发展前景的行业中，葆婴公司正以每年50%~300%的业绩增长速度发展。葆婴的宗旨是“做母亲的事业，做事业的母亲”，此外还有一个“做五星级女人”的提法，即女人的全面成功就是要“有家庭，有事业，有收入，有朋友，有健康”。因此，在葆婴，一线员工98%是女性，其中80%是母亲。
而东方爱婴公司的创始人贾军本是巾帼不让须眉的铁娘子，成立于1999年的东方爱婴同样有一条“母亲优先”原则：在招聘、晋升员工，遴选加盟合作伙伴时，都以母亲优先为原则。
葆婴VS东方爱婴
尽管同样专注于母亲和婴幼儿事业，但葆婴和爱婴在公司定位、经营模式、人力资源管理方面各有特点。
两条腿走路VS专业化细分
葆婴是一家既为孕妇、0～6岁的婴幼儿提供培训，也为她们提供营养产品的美方控股公司。不同于其他同行，他们更注重“用两条腿走路”，既经营健康食品又提供母婴培训服务。葆婴建立了自己的育婴中心，并以葆婴中心为核心摸索出以客户代表为纽带、以专业资讯为先导、以“一对一”关爱服务为主体的经营模式。
而爱婴则显得更专注，他们明确地对公司进行定位，只为孕妇和0~3岁的婴幼儿提供培训服务。考虑到有很多优秀的幼儿园为3~6岁的幼儿提供服务，爱婴总经理贾军女士认为，这样的定位使爱婴避免与更多的竞争对手直接竞争，更有利于事业的成功。
爱婴的运营管理系统也是一个强有力的竞争优势，爱婴中心只需要200平方米的空间。爱婴拥有非常明晰的企业战略目标，细分为年度计划、季度计划和月计划等。每一位员工都非常清晰地知道自己的工作是什么，个人计划是如何与公司目标挂钩的。因此，每位员工努力的方向十分明确。
作为美国拉玛泽国际组织和美国PAT国家中心在中国唯一的战略合作伙伴，东方爱婴还有自己的研发中心和专职的科研人员，并与国内外领先于世界水平的幼儿教育、心理研究所等顶尖机构合作，对客户的需求进行细分。
全面成功理念VS三大文化传统、八大原则
葆婴认为，一个人做事的动力和态度比其工作技能和学历更重要。任何一个对自己未来的发展和成功有着强烈期望的人，在葆婴都会得到机会和培训。葆婴的全面成功理念就是：让每一名葆婴员工变得更加快乐、健康、富有、稳定，拥有更多的朋友、更轻松的头脑、更和谐的家庭关系和更多的希望。
东方爱婴的三大文化传统一直让总经理贾军引以为荣：富有爱心、诚实敬业、注重业绩。而进入东方爱婴的员工无不熟知公司的“八大原则”：母亲优先、付出、创新、诚实、敬业、量化、评估、成长。这不由得教人想起我军的“三大纪律八项注意”来。
创新能力VS快速学习能力
葆婴更看重员工有自我发展的需求和动力；认真负责、积极主动的态度；除了对母婴顾问非常强调专业和经验之外，其他的岗位对技能的要求是次要的。员工的态度放在第一位，其次是快速学习的能力，最后才是技能。
此外，葆婴很看重员工的创新能力，母婴事业在国内尚处于起步阶段，无论是经营管理、工作模式还是婴幼儿课程设计、客户服务体系，这一切都需要本土化，需要员工不断提出更多具有新意的创举。
东方爱婴则强调员工的沟通能力、快速学习能力、客户服务的意识和创新能力。
因为需要面对面地与客户接触，爱婴要求员工善于倾听客户的需求，并在第一时间作出反应，良好的沟通能力必不可少。而创新能力则是基于客户服务意识基础上的创新。
爱婴最为注重的还是员工快速学习的能力，国内从事婴幼儿教育的人才学历不高，尽管能力素质不差，但仍有很多东西需要他们尽快掌握，比如与国内外科研机构研究的模式、课程等新知识、新理念等，都需要爱婴员工在很多时间内掌握并善加运用。
葆婴爱婴需要什么人才
从现在起的三五年内，葆婴和爱婴都在抓紧时间扩建自己的地方分公司，迅速发展意味着两个问题：需要大量优秀人才、人力资源管理遭遇难题。
1000名VS300名
葆婴公司人力资源经理胡燕军告诉记者，从现在起到2007年，葆婴计划在全国建立60家分公司，平均每年每个分公司配置12个行政管理人员，包括分公司经理、财务主管、3个母婴顾问等。除了销售人员根据当地情况招聘之外，计划内需要招聘的人员约为1000名。这些人员主要以儿科、妇科、幼儿教育为主，需要具备4年以上的临床经验。
而爱婴总经理贾军在电话里粗略地算了一下，爱婴在最近的三五年内计划建立的35家分公司，每个分公司配置7名行政管理和至少1名中心主任。也就是说，爱婴近几年初步计划大约需要招聘300名人员。
除了起着关键作用的管理者——爱婴中心主任之外，市场扩展、市场主管、公司营运方面的管理人员也是爱婴需要的的招聘目标。
随着人员数量剧增，人力资源体系也需要建立和完善，因此，富有经验的人力资源总监、薪酬绩效主管、招聘主管等相关人员也同样纳入爱婴用人计划中。
快速晋升VS员工双轨发展制度
随着公司规模迅速扩大，分公司剧增，葆婴内部出现了很多职位空缺，光是2004年初，葆婴便晋升了4位分公司经理，这4位“新官”原来是葆婴的销售主任、培训主管，甚至是后勤主管。
在这三五年计划内，新建的60家分公司除了60名分公司经理之外，空缺下来的财务主管，培训主管、销售主管等职位的需要人数更为可观。
一般而言，葆婴分公司经理多由猎头从当地人才市场猎取熟悉当地情况的业内高级人才担任。作为一个领头羊的角色，这些分公司经理不仅要具有销售方面的丰富经验，还应具有销售团队管理、分公司运营、财务管理等各方面的综合素质。
爱婴非常强调员工的绩效管理，作为一家市场导向的公司，爱婴评价员工除了基本素质之外，绩效也是一个非常重要的硬标准。公司在基于历史记录的前提下，每年设立整体目标，并将营业额转化为招生目标。爱婴希望员工能够看得到公司和个人的发展，使员工在压力的激励下实现业绩增长和个人成长。
爱婴实行员工双轨发展制度，一是管理方向，如管理人员、中心主任等；二是技能方向，比如，有能力的“爱婴姐姐”能够被培养成为“优秀教师”，再到“培训教师”，最后成为“督导教师”，带领和培养更多“爱婴姐姐”。在爱婴，只要拥有能力和智慧，不缺职位和机会。
猎取人才VS自给自足
作为近似的企业，葆婴和爱婴遭遇的人才问题几乎也相同。葆婴人力资源经理胡燕军深感母婴行业内有经验的管理人才难寻，目前葆婴急需三类人才：既懂得管理销售团队又懂得销售培训、既懂公司营运又懂母婴事业的分公司经理；销售培训主任；具有丰富临床经验又有培训师潜质、热爱母婴事业的母婴顾问。人才的匮乏使葆婴不得不请猎头公司到各地猎取所需人才，仍觉得难以为继。
一个新兴行业的人才通病——人才短缺，在爱婴表现得尤为明显，公司的发展速度和市场人才供应明显不匹配，获取人才的渠道很少，找到合适的管理人选实属不易。爱婴总经理贾军发现，行业内的人才要么拥有教育学背景而缺乏管理知识，要么拥有经验却没有教育学背景，加上爱婴面向的是社会上中高层收入者，人才的整体素质就显得低了。因此，自己培养人才成为爱婴公司人才资源管理的重要措施。