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【摘 要】 随着《中华人民共和国劳动合同法》的颁布实施，两种新的用工形式（劳务派遣用工和非全日制用工）越来越受到用工单位的关注，社会上出现了劳务派遣单位数量大幅增加、劳务派遣用工规模迅速扩大的情况，给和谐劳动关系和社会稳定带来负面影响。国网马鞍山供电公司创兴公司（以下简称公司）面对国家法制化进程的推进和国网系统内依法治企的管理要求，按国网公司人力资源集约化管理“四统一”的目标，不等不靠，自我加压，坚持顶层设计，从岗位界定、入口控制、出口顺畅、薪酬体系、绩效管理等方面努力探索，企业劳动关系和谐，为社会和职工队伍稳定做出了贡献，切实践行了国企的社会责任。
【关键词】 依法；规范；用工
一、推进电力集体企业规范化用工的背景
（一）贯彻国家法制化进程持续推进的需要
《中华人民共和国劳动合同法》对用工单位劳动规章制度的制定程序可以概括为16个字“内容合法、程序民主、修改完善、公示告知”，公司人力资源管理规章制度绝大多数形成于2003年，随着时间的推移，原有规章制度形成的法定程序明显不符合现行法律的要求，规章制度体系的梳理与建立迫在眉睫。《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》明确了举证责任倒置原则，对用工单位用工规范管理提出更高的要求，对劳动者做出任何处理决定必须符合法定程序，并应保存完整的相关资料，为今后出现的仲裁、诉讼提供证据支持，无疑将加大用工单位的用工风险，。
（二）落实国家对厂办大集体改革总体目标的需要
国务院国办发【2011】18号《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》文规划厂办大集体改革的总体目标是：从2011年开始，用3至5年的时间，使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立法人实体和市场主体。伴随着电力集体企业转型，人力资源管理需要超前谋划、系统思考，大量事务工作需要稳步推进。
（三）执行主管单位深化集体企业管控的需要
国网公司《关于加强劳务派遣用工管理的指导意见》要求各单位按照“统筹用工、统一计划、规范管理、防范风险、降本增效”的原则，以统一劳务派遣用工计划为抓手，以规范劳务派遣用工范围、统一劳务派遣机构选择为重点，加快构建劳务派遣用工管控体系。系统内劳动用工规范管理由长期员工扩展至劳务派遣等各类用工，奏响了电力集体企业用工规范管理的集结号。
（四）公司人力资源管理方式主动变革的需要
1.多头管理困扰：公司现实存在5种用工形式，原先多头管理模式牵制住人力资源集约化抬起的“脚步”。
2.系统思考不足：企业核心竞争力分析的深度不够，战略性人力资源管理的理念没有形成，用工策略与企业核心经营目标脱节，人力资源战略规划不能有效地形成，对人的管理仍然停留在日常事务管理阶段，没有形成真正意义的人力资源管理。
3.薪酬体系混乱：没有建立统一规范的薪酬制度，部分薪酬科目的财务归类科目不符合国家政策，二级公司自行制定薪酬政策，造成同工不同酬情况普遍存在。薪酬结构不统一，薪酬组成复杂，无法形成有效地约束激励机制。
4.绩效体系空白：全员绩效管理基本停留在纸面上，“干与不干”差别不大，“干好与干坏”基本不差，高度保障型的分配机制滋生平均主义、“大锅饭”的现象，企业竞争能力逐年下降，重點工作推进缓慢。
5.用工策略偏差：在历史发展过程中，由于缺乏必要的约束机制，粗放型管理造成用工总量随企业规模和多元化发展态势呈现逐年膨胀的趋势，用工总量超员和结构性缺员并存，涉电专业的用工年龄老化、比重偏小，非涉电专业或可替代岗位的用工比重过大。
二、推进电力集体企业规范化用工的策略
在充分调研的基础上，公司明确了“以集约化管理为先导，强化管控能力，防范用工风险，践行社会责任，促进劳动关系和谐、职工队伍稳定，实现企业持续健康发展”的人力资源管理主线，紧紧围绕中心工作，把“控总量、保质量、调结构、防风险、强基础”作为现阶段主要目标。
（一）顶层设计，促进管理效能提升。围绕企业发展目标系统思考，重新定位管理角色，统筹规划人力资源管理策略，形成一揽子人力资源规章制度体系，推行自上而下，先民主再集中，保持政令畅通，实施有效。各项机制的建立健全以国家、地方的法律法规为准绳，以上级主管单位的政策为依据，履行“内容合法、程序民主、修改完善、公示告知”的法定程序，结合地域特点和企业实际形成便于操作的规范性制度。
（二）机构规范，满足业务流程要求。按照“业务流程顺畅、信息传递便捷、防控廉政风险、监管实施到位”的实施目标重组本部机构设置，按照“规范内设机构、压缩管理层级、兼顾历史沿革”的基本原则实施二级公司整合，全面完成机关本部和二级公司整合。
（三）标准清晰，建立健全岗位体系。按照“职责全覆盖、因事设岗、优化整合、防控风险”的原则，细化机关本部职责，分解二级公司内设机构职责，落实岗位责任，确保工作有序衔接，实现本部职能全面落地、运转高效，消除岗位体系管理缺项。
（四）出入顺畅，确保用工机制灵活。用工归口管理，建立用工准入机制，按准入条件实施劳务派遣用工年度计划和审批制，实现用工总量控制和用工质量提升。建立退出机制，明确违规违纪责任，界定管理责任，形成“能进能出”的市场化用工机制。
（五）能效匹配，构建薪酬分配模型。重新构建与企业发展相匹配的薪酬分配模型，引入业绩考核与全员绩效管理理念，打破用工身份界限，实现绩效与薪酬分配全额挂钩，非长期职工的绩效工资（奖金）同考核、同基数、同系数。
三、推进电力集体企业规范化用工的主要做法
（一）依法合规、深化制度体系建设。
公司自2012年下半年起有序推进制度体系建设、机构和人员整合、重业绩的薪酬体系构建、加强入口管理、风险防控等一系列工作，主动破析企业现存劳动规章制度的内容合法性和程序合法性，形成了《岗位名录》、《岗薪工资管理办法》、《绩效工资（奖金）管理办法》等管理制度26项，经过两年的努力，人力资源制度体系基本形成，人力资源集约化管理水平初具规模、管控能力大幅提高。 （二）推进机构整合、深化岗位管理。
1.推进机构整合：依据《集体企业整合方案》，公司全面推进企业整合工作，机关本部新设、拆分为10个职能部门，独立设置人力资源部。2012年9月统一规范二级公司内设机构，清算关闭3个分（子）公司，分（子）公司由原来的11家减少到8家。
2.深化岗位管理：按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则。人力资源部、业务部门共同分析新的业务流程和职能划分，界定核心业务和维持业务，引导精简高效的规划岗位设置，岗位设置方案综合考虑三个方面因素：一是综合考虑企业情况，不搞一刀切。按照单位的规模大小、业务多少、工作复杂难易程度以及人均效益等因素，合理确定职数和岗位。二是考虑业务不同，不搞简单化。对不同业务有区别地进行岗位设置，基本做到单位业务范围不同、工作难易程度不同则岗位设置不同。三是考虑管理幅度，不搞平衡化。开展岗位分析，依据部门职责排查岗位工作量不饱和、多岗位兼职、混岗等现象。经过自下而上和自上而下的两个过程，历时三个月的时间，全面梳理公司岗位275个，出台规范性文件《创兴集团公司岗位名录》，清晰界定岗位名称和岗位属性，从制度层面消除了“混岗”的可能。
（三）加强入口管理，防控用工风险。
1.主动防控风险：依法从严治企，落实电力集体企业清产核资各项要求，严格控制人员入口印发《关于加强集团公司社会化用工入口管理的通知》，规范社会化用工入职流程，杜绝了二级单位私自招聘用工的情况。主动防范管理缺失可能引发的用工风险，全面梳理对集团公司用工情况，对两个二级公司用工管理下达整改通知书。
2.落实准入机制：执行集体企业用工准入标准，组织用工计划申报，按期上报年度劳务派遣用工计划实施招聘。
（四）坚持顶层设计、建立统一薪酬体系。
1.建立统一薪酬体系：首先，对管理导向、管理要求、管理指标、电力安装承接资质取得条件、人员的个人需求进行细致分析，为明确激励要素做好铺垫。其次，积极开展薪酬内（外）部调查。在调查分析的基础上，公司对激励要素进行明确，一是基本薪酬与工种分类、岗位责任挂钩；二是绩效工资（奖金）与职务（岗位）、技术（技能）、组织绩效、个人绩效、遵章守纪挂钩。
2.建立全员绩效机制：建立分层管理、责任明晰、机制完善、流程顺畅的绩效管理机制。成立绩效管理委员会，建立绩效经理人机制，制定（修订）配套制度。在全员绩效管理配套制度（薪酬管理办法）中引入组织绩效，通过计划管理和指标管控，有效保证了企业年度业绩指标和重点任务的完成。深化绩效结果应用，在评先评优、岗位异动、薪酬调整中得以充分体现。新的薪酬体系把组织绩效与个人绩效引入非长期职工奖金分配，非长期职工的奖金同考核、同基數、同系数，使全员绩效管理在公司顺利推行。
（五）建立退出机制，确保出口顺畅。
制定《假勤管理制度》和《职工违规违纪行为处罚规定》。《假勤管理制度》对假勤类别、政策依据、请假条件及时间、薪酬待遇兑现、审批主体和期限、请假流程、考勤责任等一一明确；《违规违纪行为处罚规定》明确了17条从行政警告直至解除劳动合同的处分条款，以及触犯相关规定的绩效处理标准。制度初稿充分征求基层单位意见，汇总修改建议，修订完善。履行公司办公会和职代会联席会议审定程序。通过会议和培训的形式，组织全员对两个制度进行学习并签字，保留学习签字原件并归档，为今后可能出现的诉讼保存证据。
（六）落实战略规划，调整用工策略。
1.核心业务界定：公司组织对所属单位的连续三年经营业绩、主营业务范围进行分析，找准企业主要利润增长点，明确电力安装、设计、修试、电器设备制造等涉电业务为核心业务，后勤、物业、车辆等非涉电业务为维持业务。
2.实施业务外包：在核心业务明确、岗位界定清晰的基础上，公司明确维持业务“统筹规划、模式调整、压缩总量，只出不进”的用工目标，在保证服务质量的前提下，用经济关系替代现有的劳动关系，探索实施后勤、物业维持业务的外包工作，计划用两年左右的时间实现后勤、物业维持业务的全部外包。
（七）加强管控手段，实施信息化建设。
本着“全面覆盖、满足需要、逐步完善、稳妥推进”的工作思路，实施信息化平台建设工作，“全面覆盖”即信息化覆盖各种身份、覆盖全员、覆盖各岗位，全面掌握用工数量、基本信息、变化调整、岗位分布等情况；“满足需要、逐步完善”即满足公司人力资源集约化管理的需要，将组织管理、职员管理、薪酬管理、统计报表、物料管理五项功能构建在统一的信息平台上，为上级主管单位即将推行的管控系统做好数据支撑；“稳妥推进”即薪酬核算分三步走从模拟测试，到双轨制核算（线内核算、线外核算比对），再到系统上线。
参考文献：
[1]杨林叶.浅析劳务派遣对企业用工的影响[J].企业科技与发展，2007，18：30-31.
[2]贾丽倩，刘涛，杨鹏程.企业劳务派遣用工风险及防范对策分析[J].天然气技术与经济，2014，02：70-72+80.
【关键词】 依法；规范；用工
一、推进电力集体企业规范化用工的背景
（一）贯彻国家法制化进程持续推进的需要
《中华人民共和国劳动合同法》对用工单位劳动规章制度的制定程序可以概括为16个字“内容合法、程序民主、修改完善、公示告知”，公司人力资源管理规章制度绝大多数形成于2003年，随着时间的推移，原有规章制度形成的法定程序明显不符合现行法律的要求，规章制度体系的梳理与建立迫在眉睫。《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》明确了举证责任倒置原则，对用工单位用工规范管理提出更高的要求，对劳动者做出任何处理决定必须符合法定程序，并应保存完整的相关资料，为今后出现的仲裁、诉讼提供证据支持，无疑将加大用工单位的用工风险，。
（二）落实国家对厂办大集体改革总体目标的需要
国务院国办发【2011】18号《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》文规划厂办大集体改革的总体目标是：从2011年开始，用3至5年的时间，使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立法人实体和市场主体。伴随着电力集体企业转型，人力资源管理需要超前谋划、系统思考，大量事务工作需要稳步推进。
（三）执行主管单位深化集体企业管控的需要
国网公司《关于加强劳务派遣用工管理的指导意见》要求各单位按照“统筹用工、统一计划、规范管理、防范风险、降本增效”的原则，以统一劳务派遣用工计划为抓手，以规范劳务派遣用工范围、统一劳务派遣机构选择为重点，加快构建劳务派遣用工管控体系。系统内劳动用工规范管理由长期员工扩展至劳务派遣等各类用工，奏响了电力集体企业用工规范管理的集结号。
（四）公司人力资源管理方式主动变革的需要
1.多头管理困扰：公司现实存在5种用工形式，原先多头管理模式牵制住人力资源集约化抬起的“脚步”。
2.系统思考不足：企业核心竞争力分析的深度不够，战略性人力资源管理的理念没有形成，用工策略与企业核心经营目标脱节，人力资源战略规划不能有效地形成，对人的管理仍然停留在日常事务管理阶段，没有形成真正意义的人力资源管理。
3.薪酬体系混乱：没有建立统一规范的薪酬制度，部分薪酬科目的财务归类科目不符合国家政策，二级公司自行制定薪酬政策，造成同工不同酬情况普遍存在。薪酬结构不统一，薪酬组成复杂，无法形成有效地约束激励机制。
4.绩效体系空白：全员绩效管理基本停留在纸面上，“干与不干”差别不大，“干好与干坏”基本不差，高度保障型的分配机制滋生平均主义、“大锅饭”的现象，企业竞争能力逐年下降，重點工作推进缓慢。
5.用工策略偏差：在历史发展过程中，由于缺乏必要的约束机制，粗放型管理造成用工总量随企业规模和多元化发展态势呈现逐年膨胀的趋势，用工总量超员和结构性缺员并存，涉电专业的用工年龄老化、比重偏小，非涉电专业或可替代岗位的用工比重过大。
二、推进电力集体企业规范化用工的策略
在充分调研的基础上，公司明确了“以集约化管理为先导，强化管控能力，防范用工风险，践行社会责任，促进劳动关系和谐、职工队伍稳定，实现企业持续健康发展”的人力资源管理主线，紧紧围绕中心工作，把“控总量、保质量、调结构、防风险、强基础”作为现阶段主要目标。
（一）顶层设计，促进管理效能提升。围绕企业发展目标系统思考，重新定位管理角色，统筹规划人力资源管理策略，形成一揽子人力资源规章制度体系，推行自上而下，先民主再集中，保持政令畅通，实施有效。各项机制的建立健全以国家、地方的法律法规为准绳，以上级主管单位的政策为依据，履行“内容合法、程序民主、修改完善、公示告知”的法定程序，结合地域特点和企业实际形成便于操作的规范性制度。
（二）机构规范，满足业务流程要求。按照“业务流程顺畅、信息传递便捷、防控廉政风险、监管实施到位”的实施目标重组本部机构设置，按照“规范内设机构、压缩管理层级、兼顾历史沿革”的基本原则实施二级公司整合，全面完成机关本部和二级公司整合。
（三）标准清晰，建立健全岗位体系。按照“职责全覆盖、因事设岗、优化整合、防控风险”的原则，细化机关本部职责，分解二级公司内设机构职责，落实岗位责任，确保工作有序衔接，实现本部职能全面落地、运转高效，消除岗位体系管理缺项。
（四）出入顺畅，确保用工机制灵活。用工归口管理，建立用工准入机制，按准入条件实施劳务派遣用工年度计划和审批制，实现用工总量控制和用工质量提升。建立退出机制，明确违规违纪责任，界定管理责任，形成“能进能出”的市场化用工机制。
（五）能效匹配，构建薪酬分配模型。重新构建与企业发展相匹配的薪酬分配模型，引入业绩考核与全员绩效管理理念，打破用工身份界限，实现绩效与薪酬分配全额挂钩，非长期职工的绩效工资（奖金）同考核、同基数、同系数。
三、推进电力集体企业规范化用工的主要做法
（一）依法合规、深化制度体系建设。
公司自2012年下半年起有序推进制度体系建设、机构和人员整合、重业绩的薪酬体系构建、加强入口管理、风险防控等一系列工作，主动破析企业现存劳动规章制度的内容合法性和程序合法性，形成了《岗位名录》、《岗薪工资管理办法》、《绩效工资（奖金）管理办法》等管理制度26项，经过两年的努力，人力资源制度体系基本形成，人力资源集约化管理水平初具规模、管控能力大幅提高。 （二）推进机构整合、深化岗位管理。
1.推进机构整合：依据《集体企业整合方案》，公司全面推进企业整合工作，机关本部新设、拆分为10个职能部门，独立设置人力资源部。2012年9月统一规范二级公司内设机构，清算关闭3个分（子）公司，分（子）公司由原来的11家减少到8家。
2.深化岗位管理：按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则。人力资源部、业务部门共同分析新的业务流程和职能划分，界定核心业务和维持业务，引导精简高效的规划岗位设置，岗位设置方案综合考虑三个方面因素：一是综合考虑企业情况，不搞一刀切。按照单位的规模大小、业务多少、工作复杂难易程度以及人均效益等因素，合理确定职数和岗位。二是考虑业务不同，不搞简单化。对不同业务有区别地进行岗位设置，基本做到单位业务范围不同、工作难易程度不同则岗位设置不同。三是考虑管理幅度，不搞平衡化。开展岗位分析，依据部门职责排查岗位工作量不饱和、多岗位兼职、混岗等现象。经过自下而上和自上而下的两个过程，历时三个月的时间，全面梳理公司岗位275个，出台规范性文件《创兴集团公司岗位名录》，清晰界定岗位名称和岗位属性，从制度层面消除了“混岗”的可能。
（三）加强入口管理，防控用工风险。
1.主动防控风险：依法从严治企，落实电力集体企业清产核资各项要求，严格控制人员入口印发《关于加强集团公司社会化用工入口管理的通知》，规范社会化用工入职流程，杜绝了二级单位私自招聘用工的情况。主动防范管理缺失可能引发的用工风险，全面梳理对集团公司用工情况，对两个二级公司用工管理下达整改通知书。
2.落实准入机制：执行集体企业用工准入标准，组织用工计划申报，按期上报年度劳务派遣用工计划实施招聘。
（四）坚持顶层设计、建立统一薪酬体系。
1.建立统一薪酬体系：首先，对管理导向、管理要求、管理指标、电力安装承接资质取得条件、人员的个人需求进行细致分析，为明确激励要素做好铺垫。其次，积极开展薪酬内（外）部调查。在调查分析的基础上，公司对激励要素进行明确，一是基本薪酬与工种分类、岗位责任挂钩；二是绩效工资（奖金）与职务（岗位）、技术（技能）、组织绩效、个人绩效、遵章守纪挂钩。
2.建立全员绩效机制：建立分层管理、责任明晰、机制完善、流程顺畅的绩效管理机制。成立绩效管理委员会，建立绩效经理人机制，制定（修订）配套制度。在全员绩效管理配套制度（薪酬管理办法）中引入组织绩效，通过计划管理和指标管控，有效保证了企业年度业绩指标和重点任务的完成。深化绩效结果应用，在评先评优、岗位异动、薪酬调整中得以充分体现。新的薪酬体系把组织绩效与个人绩效引入非长期职工奖金分配，非长期职工的奖金同考核、同基數、同系数，使全员绩效管理在公司顺利推行。
（五）建立退出机制，确保出口顺畅。
制定《假勤管理制度》和《职工违规违纪行为处罚规定》。《假勤管理制度》对假勤类别、政策依据、请假条件及时间、薪酬待遇兑现、审批主体和期限、请假流程、考勤责任等一一明确；《违规违纪行为处罚规定》明确了17条从行政警告直至解除劳动合同的处分条款，以及触犯相关规定的绩效处理标准。制度初稿充分征求基层单位意见，汇总修改建议，修订完善。履行公司办公会和职代会联席会议审定程序。通过会议和培训的形式，组织全员对两个制度进行学习并签字，保留学习签字原件并归档，为今后可能出现的诉讼保存证据。
（六）落实战略规划，调整用工策略。
1.核心业务界定：公司组织对所属单位的连续三年经营业绩、主营业务范围进行分析，找准企业主要利润增长点，明确电力安装、设计、修试、电器设备制造等涉电业务为核心业务，后勤、物业、车辆等非涉电业务为维持业务。
2.实施业务外包：在核心业务明确、岗位界定清晰的基础上，公司明确维持业务“统筹规划、模式调整、压缩总量，只出不进”的用工目标，在保证服务质量的前提下，用经济关系替代现有的劳动关系，探索实施后勤、物业维持业务的外包工作，计划用两年左右的时间实现后勤、物业维持业务的全部外包。
（七）加强管控手段，实施信息化建设。
本着“全面覆盖、满足需要、逐步完善、稳妥推进”的工作思路，实施信息化平台建设工作，“全面覆盖”即信息化覆盖各种身份、覆盖全员、覆盖各岗位，全面掌握用工数量、基本信息、变化调整、岗位分布等情况；“满足需要、逐步完善”即满足公司人力资源集约化管理的需要，将组织管理、职员管理、薪酬管理、统计报表、物料管理五项功能构建在统一的信息平台上，为上级主管单位即将推行的管控系统做好数据支撑；“稳妥推进”即薪酬核算分三步走从模拟测试，到双轨制核算（线内核算、线外核算比对），再到系统上线。
参考文献：
[1]杨林叶.浅析劳务派遣对企业用工的影响[J].企业科技与发展，2007，18：30-31.
[2]贾丽倩，刘涛，杨鹏程.企业劳务派遣用工风险及防范对策分析[J].天然气技术与经济，2014，02：70-72+80.