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摘 要：文章对目前我国高校基本建设所采用的四种模式进行了分析，并以 清华大学为例，具体分析了项目委托管理招标书工作内容、范围、责任以及项目管理合同的 签订等。指出四种模式各有优缺点，各高校可以根据自身情况来决定自己的建设模式。
关键词：高校 基本建设 四种管理模式 优缺点分析
中图分类号：G647文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)02-108-02
随着国家经济建设的发展，人民教育水平的提高，现阶段全国各高校发展迅速。自“211”工程、“985”工程和科教兴国的战略实施以来，国家投入了大量的资金来改善高校 的办学条 件，各高校的基本建设项目越来越多，基建规模也越来越大。目前，全国高校的基建工作主 要由学校的基建规划部门来承担。随着基本建设规模的扩大，为了满足需要，学校的基建班 子也在相应扩大。但基建不同于学科建设，它是有时间性的。随着建设任务的完成，基建的 使命也就完成了。如何组织一个业务精、能力强的建设班子来完成学校的基本建设任务？建 设完成后又如何安置参加基建的工程技术人员？这些问题一直困扰着各高校的决策机构。
目前，高校的基本建设基本上采用四种模式。第一种模式（常规建设模式）：成立 或扩充学校自有的基建队伍，以满足学校的基本建设任务需求。第二种模式：成立专项办 公室，招聘专业项目管理队伍，共同组成甲方来完成专项建设任务。第三种模式：交钥匙 工程，全权委托开发商进行建设。第四种模式：大學城模式，由开发商出资建设，再由各 大学根据自身的需要租用或购买。这四种方式各有优缺点。各学校可根据自身情况来决定自 己的建设模式。本文针对这四种建设模式进行探讨。
第一种模式：成立或扩充学校自有的基建队伍以满足学校的基本建设任务需求。
这种模式是目前各高校普遍采用的模式。其基建班子的所有人员均为学校编制的人员， 对学校的忠诚度高，便于学校集中管理和调遣。这个队伍中的成员往往是从学校各部门抽调 的干部，理论水平高，责任心强。但大都缺乏基本建设实践经验，尤其是没有建筑类专业的 高等院校，更难有合适人选。为了解决这一问题，学校往往采取从校外其他单位调入一批有 实践经验的专业技术管理人员，充实学校的基建队伍。由于基建工作的性质决定了学校不可 能拥有一个庞大的基建管理队伍。这种模式适宜于小规模的单体基本建设。对于校园扩建规 模大的基本建设，就需要组织大批的专业技术人员及管理人员。而大规模的基本建设完成后 ，学校还要解决富裕人员的安置问题。如果不能很好地解决人员的安置问题，就会给学校带 来负面影响。从长远的观点来看，这种模式不适宜大规模的基本建设工程。
第二种模式：成立专项办公室，招聘项目管理队伍，共同组成甲方来完成专项建设任务。本 文将重点分析这种模式。
这种模式首先要进行项目管理队伍的委托招标工作，委托管理招标的目的主要是：学校 采用邀请招标形式，选择一家满足学校拟建项目管理要求的管理公司。该公司参加项目的全 过程建设管理与施工组织，具有很强的项目管理能力和丰富的施工经验，与学校共同组成甲 方。并在学校委托授权的范围内，全面履行管理职责。在确保质量、力争工期、节约投资的 前提下，将拟建工程建设成精品工程、廉洁工程。
我们清华大学近40万平方米的学生公寓建设采用了这种建设模式，由学校委派4名专职干部 成 立专项办公室（北区校园建设办公室），再从社会上通过招标方式招聘成建制的项目管理队 伍，与学校委派的专职干部共同组成甲方（校方建设管理班子）来完成学生公寓的建设任务 。
这种模式学校必须明确委托管理内容、范围与责任划分。与委托管理单位签订委托管理 合 同时，必须在合同中详细标明委托管理单位全面参与工程建设全过程的组织与管理，学校与 管理单位在工程建设的不同阶段的具体工作内容、范围及责任。
一、项目委托管理招标书工作内容、范围及责任
(一) 工程的规划设计
1. 学校负责工程规划设计的委托，图纸的落实。
2. 委托管理单位应及时对各设计阶段（方案、扩初、施工图）图纸设计深度、投资进行 审查，提出审查修改意见，供学校参考。
(二) 前期手续报批
1.学校负责工程建设各项前期手续的报批，交纳相关费用。
2.委托管理单位派人配合协助学校完成部分前期有关手续的报批。
(三) 各类招投标工作
1.委托管理单位全面负责各类招投标（监理、施工、材料设备）的组织实施的具体工 作，包括： (1)招标文件、标底的编制；(2)招标备案；(3)组织招标单位资格的预审和考察；(4)参与评标定标的组织工作；(5)合同书的编制；(6)在学校授权下，进行合同编制与签订。
2.学校负责组织评标委员会，经评标程序后确定委托管理单位。
(四)工程现场施工组织与管理
委托管理单位应组织强有力的管理队伍，代表甲方行使管理权，全面具体负责现场施工 组织与管理，全方位控制工程质量、进度、造价、安全以及造价跟踪管理，负责合同的管理 ，综合协调各方关系，并承担相应责任。
学校应为委托管理单位完成上述工作创造和提供必要的工作条件，并积极、及时协助委 托管理单位解决施工过程中的有关问题。同时，学校保留对重大问题的决策权。包括：功能 与外观的重大设计变更，计划工期的调整，造价的调整，监理、施工队伍的交替，有关材料 及设备采购的确认等。
(五)决算
委托管理单位负责组织、审查与完善各项工程建设的决算，并配合审计部门完成审计 学校负责工程的最终政府审计。
(六)财务管理
工程财务账户设在学校的基建账户。委托管理单位负责在合同范围内的一切工程款、材料款 的审查与确认；经委托管理单位 确认后由学校代表签发拨付。
二、项目管理合同的签订
学校应明确分工及授权范围，使委托管理单位有责、有权地全面开展工作。为此，合 同责任条款要明确，凡委托合同都要有授权，管理方在其授权范围内的工作学校不做过多干 涉。
1. 材料、施工队伍、监理队伍等的招投标入围单位前期选择工作由乙方负责。
2. 乙方对工程款的拨付有奖、罚权及审批权。工程款由校方支付。乙方负责监督承包 商管理的工程款，做到专款专用。
3. 明确委托项目的工期、质量、投资控制指标。
4. 项目奖、罚标准。
三、这种模式的优缺点
1.学校只需委派少量的专职管理干部，不用调入众多的技术管理人员，花大量的时间 和精力配备专业技术班子，能够缩减应扩编人员，工程完成后也不存在大量的人员安置问题 ，还可以随时监控工程进展情况。
2.可以减少由于建设期扩编所需长期支付的扩编人员的工资、福利等费用。学校只需 与中标的项目管理单位签订合同，根据项目委托的内容明码标价，支付整个工程的管理费用 。
3.中标的项目管理队伍技术力量强，施工管理经验丰富，组织结构精练，组织机构有 保障。
4.中标的项目管理单位可以根据工程规模及不同施工阶段工作量配备项目技术管理人 员，从中获取利润。
5. 有利于招标工作。 （1）在施工单位的招标中，由于项目管理班子业务精，便于估算所做工程的造价。熟悉招 投标工作程序以及施工单位的投标方法，能够给甲方提出有效的建议，便于甲方了解行情， 选择信誉好的施工单位参加投标。（2）甲供设备采购招标中，管理单位对设备的供应情况 及价格较了解，能够给甲方提供生 产厂家，从中选出性价比符合甲方要求的产品。
6. 有利于对中标的施工单位进行全过程的施工管理。由于项目管理部技术实力雄厚，能够 全面审核设计图纸，以减少工程洽商。并可通过对 施工单位工程量审核及所购材料进行合理地限价管理，控制工程造价。还可以通过对施工单 位所报工期节点进行分析，合理的控制工程进度。也能够对施工单位的施工质量进行实时监 控，加强监理作用，有利于提高工程质量。
这种模式的不足是：由于建设任务监管主要落实在中标的项目管理单位上，其组建项目 管理部人员的素质决定了这种模式的成败。而项目管理部的人员不归学校领导，学校与项目 管理部的关系只是合同关系即经济利益关系。尤其是在工程基本建设完成后的后续结算过程 中，项目管理单位很容易虎头蛇尾，难以起到主人翁作用。因此，学校委派的少量专职干部 必须有很强的协调及综合管理能力。在代表学校与项目部共同组成的甲方建设班子中，坚定 地站在学校的立场上，引导整个项目班子成员廉洁奉公、各尽所能，尽职尽责地完成建设任 务。
第三种模式：学校全权委托开发商进行建设，即交钥匙工程。
这种模式首先要进行项目建设的委托招标工作，委托招标的目的主要是：选择一家满足 学校拟建项目要求的开发商。这种方式学校在项目建设前期，选择开发商时需投入大量的精 力，须在项目招标时成立招标领导小组。这个小组可聘用专家将工程建设的各项要求在标书 中尽可能地描述清楚，制定评标原则，调查投标单位的资质及信誉。在评标时请评委认真把 关，选出合适的开发商。在签订委托合同时，合同条款中应明确开发商对项目建设的全过程 负责，包括建设资金、前期报批、建设管理、施工组织、竣工验收及备案、直至交付使用。 这种模式优点是：项目建设期间学校只需按合同约定拨付建设资金，不需要进行项目建设过 程管理，相对第二种模式投入的精力少，降低管理成本，工作人员更加精减，基本不存在建 设班子成员的安置问题。这种模式的缺点是：整个工程的投资在与开发商签订合同时就已定 好，后期工程建设的质量标准完全取决于开发商的职业道德及对施工过程的管控能力。一旦 开发商的诚信发生问题，或因市场价格等因素发生变化，就会给该工程留下隐患，学校及开 发商承受的风险均较大。
第四种模式：由开发商根据自身的盈利目标和喜好出资建设一座大学城，即大学城模式 。
这种模式范例是廊坊大学城。各高校根据自身的需求情况租用或购买。这种方式好处是 学校可以根据实际情况灵活安排，减少了建设过程中的诸多不定因素，减轻资金压力，彻底 免去了学校基本建设程序。此种模式比较适合资金短缺的民办高校。这种模式的缺点是：在 大学城里，很多学校的学生聚集在一起学习生活，校园的综合配套服务设施完全依賴于开发 商对大学环境的理解，不适合对校园统筹规划管理要求比较高的学校。
参考文献：
1.吴之明.卢有杰.项目管理引论.清华大学出版社
2.余志峰，胡文发，陈建国.项目组织.清华大学出版社
3.刘新梅，赵西萍，孙卫.项目人力资源与沟通管理.清华大学出版社
（作者单位：清华大学北区校园建设办公室 北京 100084)
(责编：若佳)
关键词：高校 基本建设 四种管理模式 优缺点分析
中图分类号：G647文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)02-108-02
随着国家经济建设的发展，人民教育水平的提高，现阶段全国各高校发展迅速。自“211”工程、“985”工程和科教兴国的战略实施以来，国家投入了大量的资金来改善高校 的办学条 件，各高校的基本建设项目越来越多，基建规模也越来越大。目前，全国高校的基建工作主 要由学校的基建规划部门来承担。随着基本建设规模的扩大，为了满足需要，学校的基建班 子也在相应扩大。但基建不同于学科建设，它是有时间性的。随着建设任务的完成，基建的 使命也就完成了。如何组织一个业务精、能力强的建设班子来完成学校的基本建设任务？建 设完成后又如何安置参加基建的工程技术人员？这些问题一直困扰着各高校的决策机构。
目前，高校的基本建设基本上采用四种模式。第一种模式（常规建设模式）：成立 或扩充学校自有的基建队伍，以满足学校的基本建设任务需求。第二种模式：成立专项办 公室，招聘专业项目管理队伍，共同组成甲方来完成专项建设任务。第三种模式：交钥匙 工程，全权委托开发商进行建设。第四种模式：大學城模式，由开发商出资建设，再由各 大学根据自身的需要租用或购买。这四种方式各有优缺点。各学校可根据自身情况来决定自 己的建设模式。本文针对这四种建设模式进行探讨。
第一种模式：成立或扩充学校自有的基建队伍以满足学校的基本建设任务需求。
这种模式是目前各高校普遍采用的模式。其基建班子的所有人员均为学校编制的人员， 对学校的忠诚度高，便于学校集中管理和调遣。这个队伍中的成员往往是从学校各部门抽调 的干部，理论水平高，责任心强。但大都缺乏基本建设实践经验，尤其是没有建筑类专业的 高等院校，更难有合适人选。为了解决这一问题，学校往往采取从校外其他单位调入一批有 实践经验的专业技术管理人员，充实学校的基建队伍。由于基建工作的性质决定了学校不可 能拥有一个庞大的基建管理队伍。这种模式适宜于小规模的单体基本建设。对于校园扩建规 模大的基本建设，就需要组织大批的专业技术人员及管理人员。而大规模的基本建设完成后 ，学校还要解决富裕人员的安置问题。如果不能很好地解决人员的安置问题，就会给学校带 来负面影响。从长远的观点来看，这种模式不适宜大规模的基本建设工程。
第二种模式：成立专项办公室，招聘项目管理队伍，共同组成甲方来完成专项建设任务。本 文将重点分析这种模式。
这种模式首先要进行项目管理队伍的委托招标工作，委托管理招标的目的主要是：学校 采用邀请招标形式，选择一家满足学校拟建项目管理要求的管理公司。该公司参加项目的全 过程建设管理与施工组织，具有很强的项目管理能力和丰富的施工经验，与学校共同组成甲 方。并在学校委托授权的范围内，全面履行管理职责。在确保质量、力争工期、节约投资的 前提下，将拟建工程建设成精品工程、廉洁工程。
我们清华大学近40万平方米的学生公寓建设采用了这种建设模式，由学校委派4名专职干部 成 立专项办公室（北区校园建设办公室），再从社会上通过招标方式招聘成建制的项目管理队 伍，与学校委派的专职干部共同组成甲方（校方建设管理班子）来完成学生公寓的建设任务 。
这种模式学校必须明确委托管理内容、范围与责任划分。与委托管理单位签订委托管理 合 同时，必须在合同中详细标明委托管理单位全面参与工程建设全过程的组织与管理，学校与 管理单位在工程建设的不同阶段的具体工作内容、范围及责任。
一、项目委托管理招标书工作内容、范围及责任
(一) 工程的规划设计
1. 学校负责工程规划设计的委托，图纸的落实。
2. 委托管理单位应及时对各设计阶段（方案、扩初、施工图）图纸设计深度、投资进行 审查，提出审查修改意见，供学校参考。
(二) 前期手续报批
1.学校负责工程建设各项前期手续的报批，交纳相关费用。
2.委托管理单位派人配合协助学校完成部分前期有关手续的报批。
(三) 各类招投标工作
1.委托管理单位全面负责各类招投标（监理、施工、材料设备）的组织实施的具体工 作，包括： (1)招标文件、标底的编制；(2)招标备案；(3)组织招标单位资格的预审和考察；(4)参与评标定标的组织工作；(5)合同书的编制；(6)在学校授权下，进行合同编制与签订。
2.学校负责组织评标委员会，经评标程序后确定委托管理单位。
(四)工程现场施工组织与管理
委托管理单位应组织强有力的管理队伍，代表甲方行使管理权，全面具体负责现场施工 组织与管理，全方位控制工程质量、进度、造价、安全以及造价跟踪管理，负责合同的管理 ，综合协调各方关系，并承担相应责任。
学校应为委托管理单位完成上述工作创造和提供必要的工作条件，并积极、及时协助委 托管理单位解决施工过程中的有关问题。同时，学校保留对重大问题的决策权。包括：功能 与外观的重大设计变更，计划工期的调整，造价的调整，监理、施工队伍的交替，有关材料 及设备采购的确认等。
(五)决算
委托管理单位负责组织、审查与完善各项工程建设的决算，并配合审计部门完成审计 学校负责工程的最终政府审计。
(六)财务管理
工程财务账户设在学校的基建账户。委托管理单位负责在合同范围内的一切工程款、材料款 的审查与确认；经委托管理单位 确认后由学校代表签发拨付。
二、项目管理合同的签订
学校应明确分工及授权范围，使委托管理单位有责、有权地全面开展工作。为此，合 同责任条款要明确，凡委托合同都要有授权，管理方在其授权范围内的工作学校不做过多干 涉。
1. 材料、施工队伍、监理队伍等的招投标入围单位前期选择工作由乙方负责。
2. 乙方对工程款的拨付有奖、罚权及审批权。工程款由校方支付。乙方负责监督承包 商管理的工程款，做到专款专用。
3. 明确委托项目的工期、质量、投资控制指标。
4. 项目奖、罚标准。
三、这种模式的优缺点
1.学校只需委派少量的专职管理干部，不用调入众多的技术管理人员，花大量的时间 和精力配备专业技术班子，能够缩减应扩编人员，工程完成后也不存在大量的人员安置问题 ，还可以随时监控工程进展情况。
2.可以减少由于建设期扩编所需长期支付的扩编人员的工资、福利等费用。学校只需 与中标的项目管理单位签订合同，根据项目委托的内容明码标价，支付整个工程的管理费用 。
3.中标的项目管理队伍技术力量强，施工管理经验丰富，组织结构精练，组织机构有 保障。
4.中标的项目管理单位可以根据工程规模及不同施工阶段工作量配备项目技术管理人 员，从中获取利润。
5. 有利于招标工作。 （1）在施工单位的招标中，由于项目管理班子业务精，便于估算所做工程的造价。熟悉招 投标工作程序以及施工单位的投标方法，能够给甲方提出有效的建议，便于甲方了解行情， 选择信誉好的施工单位参加投标。（2）甲供设备采购招标中，管理单位对设备的供应情况 及价格较了解，能够给甲方提供生 产厂家，从中选出性价比符合甲方要求的产品。
6. 有利于对中标的施工单位进行全过程的施工管理。由于项目管理部技术实力雄厚，能够 全面审核设计图纸，以减少工程洽商。并可通过对 施工单位工程量审核及所购材料进行合理地限价管理，控制工程造价。还可以通过对施工单 位所报工期节点进行分析，合理的控制工程进度。也能够对施工单位的施工质量进行实时监 控，加强监理作用，有利于提高工程质量。
这种模式的不足是：由于建设任务监管主要落实在中标的项目管理单位上，其组建项目 管理部人员的素质决定了这种模式的成败。而项目管理部的人员不归学校领导，学校与项目 管理部的关系只是合同关系即经济利益关系。尤其是在工程基本建设完成后的后续结算过程 中，项目管理单位很容易虎头蛇尾，难以起到主人翁作用。因此，学校委派的少量专职干部 必须有很强的协调及综合管理能力。在代表学校与项目部共同组成的甲方建设班子中，坚定 地站在学校的立场上，引导整个项目班子成员廉洁奉公、各尽所能，尽职尽责地完成建设任 务。
第三种模式：学校全权委托开发商进行建设，即交钥匙工程。
这种模式首先要进行项目建设的委托招标工作，委托招标的目的主要是：选择一家满足 学校拟建项目要求的开发商。这种方式学校在项目建设前期，选择开发商时需投入大量的精 力，须在项目招标时成立招标领导小组。这个小组可聘用专家将工程建设的各项要求在标书 中尽可能地描述清楚，制定评标原则，调查投标单位的资质及信誉。在评标时请评委认真把 关，选出合适的开发商。在签订委托合同时，合同条款中应明确开发商对项目建设的全过程 负责，包括建设资金、前期报批、建设管理、施工组织、竣工验收及备案、直至交付使用。 这种模式优点是：项目建设期间学校只需按合同约定拨付建设资金，不需要进行项目建设过 程管理，相对第二种模式投入的精力少，降低管理成本，工作人员更加精减，基本不存在建 设班子成员的安置问题。这种模式的缺点是：整个工程的投资在与开发商签订合同时就已定 好，后期工程建设的质量标准完全取决于开发商的职业道德及对施工过程的管控能力。一旦 开发商的诚信发生问题，或因市场价格等因素发生变化，就会给该工程留下隐患，学校及开 发商承受的风险均较大。
第四种模式：由开发商根据自身的盈利目标和喜好出资建设一座大学城，即大学城模式 。
这种模式范例是廊坊大学城。各高校根据自身的需求情况租用或购买。这种方式好处是 学校可以根据实际情况灵活安排，减少了建设过程中的诸多不定因素，减轻资金压力，彻底 免去了学校基本建设程序。此种模式比较适合资金短缺的民办高校。这种模式的缺点是：在 大学城里，很多学校的学生聚集在一起学习生活，校园的综合配套服务设施完全依賴于开发 商对大学环境的理解，不适合对校园统筹规划管理要求比较高的学校。
参考文献：
1.吴之明.卢有杰.项目管理引论.清华大学出版社
2.余志峰，胡文发，陈建国.项目组织.清华大学出版社
3.刘新梅，赵西萍，孙卫.项目人力资源与沟通管理.清华大学出版社
（作者单位：清华大学北区校园建设办公室 北京 100084)
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