论文部分内容阅读
摘要：随着社会主义市场经济和卫生事业改革的不断深化和完善，医院科学的管理是实现经济效益和社会效益最大化的有效措施。如何建立好医院科学的管理制度已成为医院在市场竞争中取得成败的关键，如何提升医院整体管理水平，提高医院的经济效益，设立成本目标，加强成本控制，文章结合笔者工作体会谈几点看法。
关键词：成本控制；成本目标；问题；管理
随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，医疗技术人员的梯队建设与人力资源要合理配置，采用灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度，注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、形成强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度。
一、医院成本目标控制的内容和意义
（一）内容
首先，控制费用。长期以来，医院对经济管理的重要性认识不清，对成本核算重视不够，因此使得医院缺少既懂经济和财务管理，又具有医疗知识的复合性人才。严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。其次，控制消耗。建立医院经济效益的综合评价体系，可以加强内控，合理利用医疗资源，降低成本，以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能力。严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。再次，控制经营。医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化，即可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。
（二）意义
建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制的成本目标控制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展势头。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。同时可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
二、医院管理存在的问题
第一，医院成本核算对象单一，管理费用分摊不合理，目前医院会计制度简单将成本核算对象划分为医疗支出和药品支出，不利于准确核算医院的医疗成本。医院管理部门的费用还包括为医疗、药剂、管理等部门的间接费用。有时简单按人员比例进行分摊，造成医疗收支亏损，而药品收支结余数较大的现象，影响医院财务收支的真实性，使报表使用者无法得知管理费用在支出中所占的比例。
第二，医院财务报告不能完整反映医院财务状况的变动情况，医院固定资产不计提折旧，医院资产负债表上固定资产项目的金额只反映原值，不能反映固定资产使用过程中的实际损耗，造成固定资产账面价值和实际价值的严重背离，无从体现固定资产的使用状况和新旧程度，出现账面上无法反映的现象。
第三，存货跌价准备制度不健全，对存货减值风险，可借鉴企业会计制度，存货计提跌价准备，借记“管理费用-计提存货跌价准备”，贷记“存货跌价准备-药品/卫生材料/低值易耗品/其他材料”，在报表附注中披露有所缺陷。
三、医院成本目标控制的方法
医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。要想在成本控制上取得显著成效主要做法归纳有以下几点：
第一，减员增效合理控制人力成本，合理配置人力资源，减少冗员成本支出，采用因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，两年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。同时压缩合并职能科室原办公室，减少办公室的繁多。
第二，多劳多得充分引入激励机制，按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。通过服务效率、服务质量和经济效率为指标，科学合理的考核工作绩效，通过综合目标考核，提高医疗服务质量和效率，降低病人费用，提高社会效益;通过成本控制，优化资源配置，提高经济效益。
第三，招标采购实现质优价廉的物资供应，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作，提高采购工作透明度。
第四，科室成本控制，由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心来对临床科室的成本进行控制。同时药剂科室的成本控制也至关重要，药剂科是成本中心。各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼。药剂管理者要通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。
第五，加强医院经济管理人才队伍建设，目前卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才，医院应加强经济管理人才队伍建设，高度重视卫生经济管理人才培养工作，拓宽人才培养渠道，必要时，可通过引进人才的办法，加快医院经济管理人才队伍建设的步伐。
综上，成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过对医疗服务项目成本的管理，可以反映该项服务的工作质量、管理水平、工作效率等。
参考文献：
1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].东北财经大学出版社,1999.
2、费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.
3、朱健仪.企业经济活动分析[M].中山大学出版社,1996.
（作者单位：河北省唐山市迁西县人民医院）
关键词：成本控制；成本目标；问题；管理
随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，医疗技术人员的梯队建设与人力资源要合理配置，采用灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度，注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、形成强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度。
一、医院成本目标控制的内容和意义
（一）内容
首先，控制费用。长期以来，医院对经济管理的重要性认识不清，对成本核算重视不够，因此使得医院缺少既懂经济和财务管理，又具有医疗知识的复合性人才。严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。其次，控制消耗。建立医院经济效益的综合评价体系，可以加强内控，合理利用医疗资源，降低成本，以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能力。严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。再次，控制经营。医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化，即可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。
（二）意义
建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制的成本目标控制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展势头。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。同时可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
二、医院管理存在的问题
第一，医院成本核算对象单一，管理费用分摊不合理，目前医院会计制度简单将成本核算对象划分为医疗支出和药品支出，不利于准确核算医院的医疗成本。医院管理部门的费用还包括为医疗、药剂、管理等部门的间接费用。有时简单按人员比例进行分摊，造成医疗收支亏损，而药品收支结余数较大的现象，影响医院财务收支的真实性，使报表使用者无法得知管理费用在支出中所占的比例。
第二，医院财务报告不能完整反映医院财务状况的变动情况，医院固定资产不计提折旧，医院资产负债表上固定资产项目的金额只反映原值，不能反映固定资产使用过程中的实际损耗，造成固定资产账面价值和实际价值的严重背离，无从体现固定资产的使用状况和新旧程度，出现账面上无法反映的现象。
第三，存货跌价准备制度不健全，对存货减值风险，可借鉴企业会计制度，存货计提跌价准备，借记“管理费用-计提存货跌价准备”，贷记“存货跌价准备-药品/卫生材料/低值易耗品/其他材料”，在报表附注中披露有所缺陷。
三、医院成本目标控制的方法
医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。要想在成本控制上取得显著成效主要做法归纳有以下几点：
第一，减员增效合理控制人力成本，合理配置人力资源，减少冗员成本支出，采用因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，两年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。同时压缩合并职能科室原办公室，减少办公室的繁多。
第二，多劳多得充分引入激励机制，按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。通过服务效率、服务质量和经济效率为指标，科学合理的考核工作绩效，通过综合目标考核，提高医疗服务质量和效率，降低病人费用，提高社会效益;通过成本控制，优化资源配置，提高经济效益。
第三，招标采购实现质优价廉的物资供应，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作，提高采购工作透明度。
第四，科室成本控制，由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心来对临床科室的成本进行控制。同时药剂科室的成本控制也至关重要，药剂科是成本中心。各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼。药剂管理者要通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。
第五，加强医院经济管理人才队伍建设，目前卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才，医院应加强经济管理人才队伍建设，高度重视卫生经济管理人才培养工作，拓宽人才培养渠道，必要时，可通过引进人才的办法，加快医院经济管理人才队伍建设的步伐。
综上，成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过对医疗服务项目成本的管理，可以反映该项服务的工作质量、管理水平、工作效率等。
参考文献：
1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].东北财经大学出版社,1999.
2、费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.
3、朱健仪.企业经济活动分析[M].中山大学出版社,1996.
（作者单位：河北省唐山市迁西县人民医院）