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摘要：为了加强对建设工程的管理,保证建设工程质量,保护人民生命和财产安全,国家制定了相关的法律和条例尽管如此,现在很多工程还是存在许多问题。本文分析了建设工程管理中存在的相关问题,并针对这些问题提出个人的建议。
关键词：建设工程；管理；存在的问题；对策
一般而言，一个建设工程项目从投资意向到项目建成的全过程，大体可分为投资决策、项目实施前的准备工作、项目实施、项目建成和总结四个阶段，业主对工程项目的管理则是贯穿于这四个阶段的全过程管理，是一项量大面广、复杂多变的高智能的管理活动，为能保证项目的顺利进行和达到预期的各项目标，笔者根据多年的工程项目管理经验，认为有几个问题容易被忽视，应特别注意，详述如下，供同行参考。
1 设计阶段的管理问题
项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。据有关资料分析，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定投入的人力、物力和财力的多少。据统计，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%，设计阶段的重要性不言而喻，但由于这些数据缺乏直观形象的体现，节省与浪费都远没有施工阶段来得具体实在，因此人们对设计阶段管理的重视程度往往不及施工阶段的管理，表现为给予设计的周期过短、不积极配合、盯得不紧、审得不严等等，造成设计粗糙，深度不足，广度不全，技术方案不佳等毛病，给施工阶段留下了变更过多的根源，使造价和工期得不到有效的控制。要改变这种普遍存在的被动局面，作为业主方，我认为非常有必要从以下几个方面着手：
1.积极推行公开设计招标
选择一支有实力的设计队伍，是做好设计工作，保证设计质量的前提，要一个整体素质低下的设计团队拿出一个令人满意的作品是难以想象的。通过设计公开招标，提供一个公平的透明的竞争平台，招仕纳贤，就能让真正有实力的队伍脱颖而出。有了好的队伍，事情就有了好的开端。反之，如不采用招标方式，搞内幕交易，违规操作，不仅不能提高经济效益。
2.必须给予合理的设计周期
由于说不清楚的原因，不少使用国有资金的工程项目，往往有这种现象：本来早就该上的项目早期总是拖拖踏踏，犹犹豫豫，耗费大量的时间，等到下决心上马的时候又变得急不可待，要求在较短的时间内必须完成（通常以某个节日为节点），人为的制造诸多“应急工程”、“政治献礼工程”，其直接后果便是压缩包括设计周期在内的整个建设工期。俗话说“慢工出细活”。如此就为施工阶段出现大量的变更埋下了不良的种子。因此，无论如何，给予设计合理的周期是非常必要的，这可以通过向上级领导进行耐心科学的解释来争取，毕竟，很多时间节点都是“拍脑袋”定出来的，并非客观的需要。
3.密切跟踪，做好服务
业主作为工程项目的投资方，在整个项目实施过程中自然而然地处于主导者的地位，因而往往只重视“管理”，而忽视“服务”，未能及时向设计单位提供真实、完整、准确的工程基础资料，未能很好协助设计单位与其他相关单位进行沟通以获取所需信息等等，而这些工作都是设计单位圆满完成设计任务的重要保障，所以，作为业主，一定要转变习惯观念，把服务工作重视起来，及时解决设计单位的各种外围问题，使之能够集中精力，全力以赴，做出符合实际、安全适用、经济美观的设计成果。
4、加强合同约束。
对合同条款的设计，不应局限于标准的设计合同格式。在标准格式设计合同里面，虽然也约定了设计错误的相应责任，但事实上，根据本人的工作经验，在工程实施过程中，不论出现了多少的设计变更，造价增加了多少，只要不出现重大的质量事故，是极少会去追究设计单位的责任的，主要原因是：要正式界定变更是否是由于设计错误或遗漏造成的难度很大，条款可操作性增强了，约束力自然提升，经济利益的强大驱动力可大大增强设计单位的责任意识，促使其严格进行内部管理，认真把好每一道质量关，最大限度的减少设计的错漏和不合理现象。
2 施工招标阶段的问题
招投标活动是一个择优选出承包商的重要环节，招标文件作为招投标过程乃至于工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程项目的关键，它的编写不但要立足于控制好工程的质量、工期与造价，还要兼顾考虑好怎样方便后续的管理工作，而后者常常容易被忽视，以致给日后的施工管理工作带来不少的麻烦。
1.工程造价及相关费用约定应尽量包死，少留或不留活口，尽量减少暂定金额分项。
对于可能在施工中增加较多的单项工程量，应约定当工程量增加超过a%后，该项单价下调b%。
2.工程量清单所列分项外的可预见的变更情况，须约定一个可操作的安排，如提前或拖延工期的奖励惩罚办法等。
3.对于市场价格差异较大的设备、装饰材料的技术要求（功能、型号、、外观色彩等）应尽量做到详尽描述；可约定一个上限价，要求承包商在施工前必须提供样品，在业主确认后才能施工，如所提供样品市场价达不到上限价时，业主有相应调低价格的权利。
3 对监理的管理问题
我国自试行工程监理制度以来，工程监理行业发展迅速，取得了一定的成绩，但远未达到设立监理制度的初衷，由于《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规涉及监理的内容存在一定的局限性，实际操作中监理工作只限定于施工阶段的监理，而非项目建设全过程的监理理。大问题姑且不论，就施工阶段的监理而言，目前问题仍然不少，没能充分发挥监理应有的作用。作为业主，需重视以下几点：
1.增强监理人员的责任心
较强的责任心是干好一切事情的基础。项目施工过程中出现的很多监理方面的责任问题，归根到底并不是什么高深的技术问题，而是责任心的问题。勿需讳言，由于体制方面的原因，目前监理队伍总体而言素质不高，这是一个系统性的问题，短时难以解决，但对增强从业人员的责任心方面还是有文章可做的，除常规的职业道德教育以外，本人以为可同时加强外部的约束：其一，合同约定的监理责任的条款要详细、具体和具可操作性，不能光约定必须怎样做，更要约定如果不这么做就要怎样惩罚；其二，落实要够“狠”。相信没人不明白落实的重要性，合同约定不执行，等同一纸空文，没任何意义。但实际上，监理是业主娉用的“管家”，某种意义上是一家人，在批评、罚款等方面碍于情面，往往下不了手，监理真发生了些过错，大多轻描淡写地说两句也就过去了，然后大家都没往心里去，同样的过错没多久又再反复出现，没完没了。经验告诉我们，要想管好监理，不能当好好先生，要动真格，狠得下心，拉得下脸（当然，只是按合同办事，不能当成敌人），唯此，才能迫使其提高责任意识，打醒精神，谨慎行事。
2.适当放权，维护监理的权威和独立性
表面上看，法律赋予监理的权力似乎很大，委托监理合同也有明确的授权条款，但从本质上分析，委托监理多数不是出自委托方的自愿，而是出于政策、法律的强制性规定。对于监理的必要性，建设单位未必有发自内心的认可，加上现状不少监理给人的印象是“明拿甲方的钱管乙方，暗拿乙方的钱敷衍甲方”，因此，对监理从心底里普遍持不信任的态度，对财权的掌控丝毫不肯动摇，“三控”中的资金控制极少交到监理手中；发现监理管得不好的，不是督促监理去改进，而是亲自赤膊上阵，甚至干脆自己一竿子插到底，把监理晾到一边，最后既把自己累了个半死，又严重挫伤了监理的积极性，更令监理的权威在施工单位眼里扫地。手中没有有力的约束武器，监理监管的有效性也就大打折扣，甚至监管形同虚设，发现问题也只能发个整改通知之类的权且交差，施工单位看你没实权，也就应付应付了事。窃以为，既然引入了监理，就应该好好地发挥它应有的作用。为确保工程项目的顺利进行，使监理单位能够有效控制工程项目质量，作为业主要严格按照基本建设程序和监理合同的要求去做，并赋予监理工程师相应的权力和独立性，遇事不能干预过多，更不能绕开或架空监理，而是要督促监理去处理并问责，同时做好监理的坚强后盾，树立和维护监理的权威，这样，才能使监理能够较好地履行监理合同所规定的各项职责，达到控制工程质量的目的。
工程项目管理是一项涉及学科众多，专业性很强的工作，经过长期的实践与发展，已形成了一套基本的理論和方法，各建设单位想必也积累了丰富的宝贵经验，以上提到的是本人在工作实践中体会到的，认为在整个复杂的项目管理过程中仍然存在或容易忽视的细节问题，粗浅的见解，望同行批评指正。
参考文献
［1］苟伯让．建设工程项目管理．机械工业出版社，2005.1初版
关键词：建设工程；管理；存在的问题；对策
一般而言，一个建设工程项目从投资意向到项目建成的全过程，大体可分为投资决策、项目实施前的准备工作、项目实施、项目建成和总结四个阶段，业主对工程项目的管理则是贯穿于这四个阶段的全过程管理，是一项量大面广、复杂多变的高智能的管理活动，为能保证项目的顺利进行和达到预期的各项目标，笔者根据多年的工程项目管理经验，认为有几个问题容易被忽视，应特别注意，详述如下，供同行参考。
1 设计阶段的管理问题
项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。据有关资料分析，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定投入的人力、物力和财力的多少。据统计，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%，设计阶段的重要性不言而喻，但由于这些数据缺乏直观形象的体现，节省与浪费都远没有施工阶段来得具体实在，因此人们对设计阶段管理的重视程度往往不及施工阶段的管理，表现为给予设计的周期过短、不积极配合、盯得不紧、审得不严等等，造成设计粗糙，深度不足，广度不全，技术方案不佳等毛病，给施工阶段留下了变更过多的根源，使造价和工期得不到有效的控制。要改变这种普遍存在的被动局面，作为业主方，我认为非常有必要从以下几个方面着手：
1.积极推行公开设计招标
选择一支有实力的设计队伍，是做好设计工作，保证设计质量的前提，要一个整体素质低下的设计团队拿出一个令人满意的作品是难以想象的。通过设计公开招标，提供一个公平的透明的竞争平台，招仕纳贤，就能让真正有实力的队伍脱颖而出。有了好的队伍，事情就有了好的开端。反之，如不采用招标方式，搞内幕交易，违规操作，不仅不能提高经济效益。
2.必须给予合理的设计周期
由于说不清楚的原因，不少使用国有资金的工程项目，往往有这种现象：本来早就该上的项目早期总是拖拖踏踏，犹犹豫豫，耗费大量的时间，等到下决心上马的时候又变得急不可待，要求在较短的时间内必须完成（通常以某个节日为节点），人为的制造诸多“应急工程”、“政治献礼工程”，其直接后果便是压缩包括设计周期在内的整个建设工期。俗话说“慢工出细活”。如此就为施工阶段出现大量的变更埋下了不良的种子。因此，无论如何，给予设计合理的周期是非常必要的，这可以通过向上级领导进行耐心科学的解释来争取，毕竟，很多时间节点都是“拍脑袋”定出来的，并非客观的需要。
3.密切跟踪，做好服务
业主作为工程项目的投资方，在整个项目实施过程中自然而然地处于主导者的地位，因而往往只重视“管理”，而忽视“服务”，未能及时向设计单位提供真实、完整、准确的工程基础资料，未能很好协助设计单位与其他相关单位进行沟通以获取所需信息等等，而这些工作都是设计单位圆满完成设计任务的重要保障，所以，作为业主，一定要转变习惯观念，把服务工作重视起来，及时解决设计单位的各种外围问题，使之能够集中精力，全力以赴，做出符合实际、安全适用、经济美观的设计成果。
4、加强合同约束。
对合同条款的设计，不应局限于标准的设计合同格式。在标准格式设计合同里面，虽然也约定了设计错误的相应责任，但事实上，根据本人的工作经验，在工程实施过程中，不论出现了多少的设计变更，造价增加了多少，只要不出现重大的质量事故，是极少会去追究设计单位的责任的，主要原因是：要正式界定变更是否是由于设计错误或遗漏造成的难度很大，条款可操作性增强了，约束力自然提升，经济利益的强大驱动力可大大增强设计单位的责任意识，促使其严格进行内部管理，认真把好每一道质量关，最大限度的减少设计的错漏和不合理现象。
2 施工招标阶段的问题
招投标活动是一个择优选出承包商的重要环节，招标文件作为招投标过程乃至于工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程项目的关键，它的编写不但要立足于控制好工程的质量、工期与造价，还要兼顾考虑好怎样方便后续的管理工作，而后者常常容易被忽视，以致给日后的施工管理工作带来不少的麻烦。
1.工程造价及相关费用约定应尽量包死，少留或不留活口，尽量减少暂定金额分项。
对于可能在施工中增加较多的单项工程量，应约定当工程量增加超过a%后，该项单价下调b%。
2.工程量清单所列分项外的可预见的变更情况，须约定一个可操作的安排，如提前或拖延工期的奖励惩罚办法等。
3.对于市场价格差异较大的设备、装饰材料的技术要求（功能、型号、、外观色彩等）应尽量做到详尽描述；可约定一个上限价，要求承包商在施工前必须提供样品，在业主确认后才能施工，如所提供样品市场价达不到上限价时，业主有相应调低价格的权利。
3 对监理的管理问题
我国自试行工程监理制度以来，工程监理行业发展迅速，取得了一定的成绩，但远未达到设立监理制度的初衷，由于《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规涉及监理的内容存在一定的局限性，实际操作中监理工作只限定于施工阶段的监理，而非项目建设全过程的监理理。大问题姑且不论，就施工阶段的监理而言，目前问题仍然不少，没能充分发挥监理应有的作用。作为业主，需重视以下几点：
1.增强监理人员的责任心
较强的责任心是干好一切事情的基础。项目施工过程中出现的很多监理方面的责任问题，归根到底并不是什么高深的技术问题，而是责任心的问题。勿需讳言，由于体制方面的原因，目前监理队伍总体而言素质不高，这是一个系统性的问题，短时难以解决，但对增强从业人员的责任心方面还是有文章可做的，除常规的职业道德教育以外，本人以为可同时加强外部的约束：其一，合同约定的监理责任的条款要详细、具体和具可操作性，不能光约定必须怎样做，更要约定如果不这么做就要怎样惩罚；其二，落实要够“狠”。相信没人不明白落实的重要性，合同约定不执行，等同一纸空文，没任何意义。但实际上，监理是业主娉用的“管家”，某种意义上是一家人，在批评、罚款等方面碍于情面，往往下不了手，监理真发生了些过错，大多轻描淡写地说两句也就过去了，然后大家都没往心里去，同样的过错没多久又再反复出现，没完没了。经验告诉我们，要想管好监理，不能当好好先生，要动真格，狠得下心，拉得下脸（当然，只是按合同办事，不能当成敌人），唯此，才能迫使其提高责任意识，打醒精神，谨慎行事。
2.适当放权，维护监理的权威和独立性
表面上看，法律赋予监理的权力似乎很大，委托监理合同也有明确的授权条款，但从本质上分析，委托监理多数不是出自委托方的自愿，而是出于政策、法律的强制性规定。对于监理的必要性，建设单位未必有发自内心的认可，加上现状不少监理给人的印象是“明拿甲方的钱管乙方，暗拿乙方的钱敷衍甲方”，因此，对监理从心底里普遍持不信任的态度，对财权的掌控丝毫不肯动摇，“三控”中的资金控制极少交到监理手中；发现监理管得不好的，不是督促监理去改进，而是亲自赤膊上阵，甚至干脆自己一竿子插到底，把监理晾到一边，最后既把自己累了个半死，又严重挫伤了监理的积极性，更令监理的权威在施工单位眼里扫地。手中没有有力的约束武器，监理监管的有效性也就大打折扣，甚至监管形同虚设，发现问题也只能发个整改通知之类的权且交差，施工单位看你没实权，也就应付应付了事。窃以为，既然引入了监理，就应该好好地发挥它应有的作用。为确保工程项目的顺利进行，使监理单位能够有效控制工程项目质量，作为业主要严格按照基本建设程序和监理合同的要求去做，并赋予监理工程师相应的权力和独立性，遇事不能干预过多，更不能绕开或架空监理，而是要督促监理去处理并问责，同时做好监理的坚强后盾，树立和维护监理的权威，这样，才能使监理能够较好地履行监理合同所规定的各项职责，达到控制工程质量的目的。
工程项目管理是一项涉及学科众多，专业性很强的工作，经过长期的实践与发展，已形成了一套基本的理論和方法，各建设单位想必也积累了丰富的宝贵经验，以上提到的是本人在工作实践中体会到的，认为在整个复杂的项目管理过程中仍然存在或容易忽视的细节问题，粗浅的见解，望同行批评指正。
参考文献
［1］苟伯让．建设工程项目管理．机械工业出版社，2005.1初版