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摘要以北京市H小学教育集团为例，分析农村学校集团化办学模式具有组织管理结构精简、成员校间共性与差异并存等特色，同时指出其发展中可能面临的内外部困境。面向未来，建议农村学校教育集团在发展中需分析内外部环境，转变组织管理理念；明确自身特色，开发集团比较优势；立足学区平台，促进集团资源整合。
关键词 集团化办学；农村学校教育集团；学区制改革；义务教育均衡发展
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2021）05-0045-03
当前，集团化办学已经成为促进基础教育优质均衡发展的重要途径。[1]但在学区治理和名校集团化双重作用下，现实中出现了一种以农村学校为核心的新型集团化办学模式，改变了农村学校被动裹挟的状态，使其成为集团化办学的主动参与者。虽然本土农校集团化办学尚未成为一种主流模式，但仍是农村学校寻求自主发展的有益探索。
那么，农村学校集团化办学有何特色，发展中可能面临何种阻碍，未来有何改进之策？为深入分析并回答这些问题，笔者选择北京市海淀区的H小学教育集团（以下简称H集团）作为个案，结合访谈、观察、实物收集等方式，寻找该集团在发展和改革中的关键事件，挖掘其办学特色和发展困境，并尝试提出改进策略，以期为农村学校参与集团化办学提供经验和借鉴。
不同于传统的“名校 ”模式，农村学校集团化是以本土优质农校为核心校，整合附近区域的薄弱学校和新建学校形成的合作办学模式，其产生具有必然性和合理性。
一方面，是因為名校教育资源的覆盖范围有限。在名校合并薄弱校过程中，大部分农村薄弱学校被合并或托管，但还有一些农村学校通过特色发展脱颖而出，办学成绩获得了学生家长的认可。面对学生的入学需求，这些农村学校具有扩大办学规模的需要，因此农村学校集团化办学是满足郊区和县乡居民对优质教育资源需要的必然要求。另一方面，学区治理也促进了本土教育资源的整合。以北京市为例，在学区治理政策支持下，本土优质农校有机会整合附近区域的教育资源，而且学区内校际关系密切，人员交流促进了观念认同，减少了集团整合的阻力。
以H小学为例，它在地理位置上属于海淀新区（俗称“山后地区”），也是教育相对薄弱的地区。H小学在集团化办学中先后承接了L校区、T校区和S校区，已经形成一校四址，集团内教师总计200余名，在校生3000余名，是北京市少有的农村学校教育集团。
为深入挖掘H集团的模式特色，本研究共访谈了26名学校成员，包括总校长1名（编码为P）、执行校长4名（编码为EP1……EP4）、中层干部21名（编码为MM1……MM21）。访谈结果整理分析如下。
1. 集团内部组织管理结构精简
目前，中小学教育集团治理结构中的管理委员会制、总校务会制、理事会制等治理模式促进了多方主体的共同治理，但客观上也增加了组织管理成本。为此许多集团学校开始探索扁平化管理，降低管理重心，精简管理结构。与城市教育集团相比，农村学校初始规模较小，集团化基础相对薄弱，在组织结构上不适合模仿城区集团治理结构，因此农村学校集团化本身具有管理结构精简的特点。
以H集团为例，为保持组织结构扁平化，学校没有设立集团一级的管理机构，而是在每个校区增设了一位执行校长。执行校长不仅需要负责其所在校区的常规管理，还牵头集团相关业务领导，H集团自上而下形成“总校长-校区执行校长-分管主任-年级组长/学科组长”的管理层级。校区常规管理由执行校长带领各校区管理团队分工执行；集团业务领导主要包括德育、教学、科研等工作，H集团在每个业务方面设置了专人统筹四校区整体工作，从而保证集团内部步调一致。同时，H集团还依托“小年级组”负责各校区常规管理，借助“大学科组”保证跨校区联结。集团管理结构精简保证了学校的强执行力和高灵敏度，可以对外部环境的变化及时做出调整和反馈。
2. 集团内校际共性和差异并存
集团化办学旨在缩小区域和校际教育差距，但集团内部的差异性仍然需要保留，这样才能保持集团内部的多样化，保护和激发成员校的办学活力。H集团四个校区在地理区位、生源质量、教师结构等方面差异明显。但H集团在坚持共同办学理念的基础上，给予各校区执行校长相应的权力和责任。总校长（P）在访谈中表示：“我给执行校长管理权限，包括人财物全部到位，但也要求他们担负责任。在权责对等的情况下，执行校长的角色发生了转变。我们有统一的思想、特色活动和课程，但每个执行校长都形成了自己的想法、规划，他们会主动去挖掘探究，加强队伍建设。”
3. 以集团内竞争促进成员校主动发展
在名校集团化办学中，名校在管理理念、师资队伍、教育经费等方面处于优势地位，名校和弱校之间往往形成单向的依附关系，导致成员校缺乏寻求发展的内驱力，产生“搭便车”现象，从而导致优质教育资源稀释。但是，本土农校集团借助内部竞争和外部支持，能够促进集团成员校主动谋求发展。究其原因，与单体学校相比，集团化办学分散了外部竞争对单个学校的冲击，但加入集团使成员校基于共同的平台，彼此间具有相互比较的参照物，意味着集团内部竞争的产生，也客观上推动了集团内薄弱校的发展。如S校区执行校长（EP4）在访谈中表示：“我们管理上既保持校区的独立，也有那种良性竞争关系，四校区做同样的活动，就会比较谁做得效果更好，无形中就产生了竞争。”
4. 成员校可获得学区和集团核心校的双重支持
除了集团内部竞争的激励，成员校还需要发展平台的支持。在学区治理背景下，集团成员校的发展能够获得来自学区和集团核心校的双重支持。学区主要在资源方面提供支持，集团核心校在人才方面予以保障。例如：为支持T校区的师资建设，学区向教委申请编制，为其引进年轻教师提供政策支持。又如：S校区是新建校，年轻教师比重大，为保证校区稳定有序，H集团调动本部校区的资深教师和管理人员支持S校区发展。
从长远发展来看，农村学校集团化办学可能面临来自内外两方面的困境。
1. 外部困境：面对名校集团的竞争
不管是单体学校还是教育集团，都需要依赖外部资源维持学校生存和发展。当资源有限时，组织之间就会为了获取资源而产生竞争。对于教育集团而言，原本单体学校间的竞争就升级为集团之间的竞争。在学校发展所需的各种资源中，生源是学校存续和发展的“生命线”。虽然农村学校教育集团在当地社区具有良好声誉，但由于区位条件限制，教育资源主要依靠教育行政部门分配，渠道单一，难以为学校持续发展提供支撑；同时由于农村学校相对分散，专家资源不便进入，使得集团成员缺少专业引领，不利于未来的长远发展。因此与名校教育集团相比，农村学校教育集团在生源竞争中通常处于劣势地位。
如为提高海淀北部地区的教育水平，学区吸引了名校进驻开设分校。对此，H集团领导和管理干部都感受到压力。本部中层干部（MM3）坦言：“周围新来的学校，包括名校、九年一贯制学校都在竞争生源。虽然我们站住了，但周边其他学校全被吞并，整体大环境挺令人忧虑的。”本部校区执行校长（EP1）表示：“在未来名校集团进驻的背景下，我们面临的最大挑战不是作为一个学校，而是作为一个集团，还能否在‘山后地区’占有一席之地。”
2. 内部困境：管理方式难以适应集团快速发展
管理一所学校和管理一个教育集团，两者间的差别不仅是校区数量的增加，更重要的是组织结构的变化。农村学校一般规模较小，学校教师和管理人员数量不多，因此管理层级较少，管理幅度较大，虽然部门间分工不够明确，但组织结构灵活，执行力强。但随着组织规模扩大，成员增多，组织管理方式则需要发生相应变动。
在H集团，学校最初的教师来源主要是中师毕业生和部分随军家属，人员结构相对简单。为此，学校采用人性化管理方式，虽然有各项管理制度，但更多依靠教师的自主性，而且成员间相互帮助，氛围和谐。但随着集团化办学的发展，现在的教师队伍呈现年轻教师和临聘教师增多、专业素质参差不齐等特点，教师的业务能力、工作态度存在差异，组织沟通难度增大。正如L校区执行校长（EP3）所言：“我们校区的年轻人在工作上缺少拼劲，还要找一些策略和方法来调动他们的上进心和积极性。”
针对农村学校教育集团面临的现实困境，笔者尝试提出如下改进建议。
1. 分析内外环境，转变组织管理理念
在集团化办学中，需要转变组织管理理念，不能将本土农校集团化视为农村学校数量的简单相加，而是核心校和成员校之间的关系重构。在此过程中，由于本土农校教育集团规模相对较小，若能参考城市学校教育集团的成熟经验，打破集团内部边界，使内部压力具有更大的释放空间，则能够使集团内部环境更加稳定。在强化抗风险能力的同时，本土农校集团能否保持对外部环境的敏感性也是一个现实问题，这要求学校管理者具备系统思维。
如S校区执行校长（EP4）表示：“实施集团化办学以后，执行校长主要关注各自校区在集团内部处于什么位置，总校长将更多精力放在外部环境方面，给我们提供了很多新思路。”同时，H集团还通过让学校成员外出学习和培训、加强集团内部经验分享等方式，促进个体经验向组织经验的转化，以提升集团整体的环境敏感性。
2. 注重特色发展，开发集团比较优势
本土农校集团的办学特色既是其参与集团间竞争的比较优势，也是推动其持续发展的不竭动力。虽然与名校教育集团相比，本土农校集团不具有绝对优势，但由于他们在区域内发展时间长，对于学生家庭情况比较熟悉，因此在准确把握家庭教育需求并提供支持方面具备比较优势。如随着规模扩大，H集团在管理实践中做出调整，要求班主任在学生入学后进行家访，并针对家访结果对具有特殊需要的家庭予以定向帮扶。如为非京籍家庭提供教育政策解读和相关程序指导，密切关注并及时反馈随班就读学生的学习和生活情况，向幼升小和小升初家庭提供政策指导以缓解家长的教育焦虑等。
此外，本土农校集团的办学特色与其所处的社区环境密不可分，因此需要结合学校历史和社区环境探索出一条特色发展道路。如山东省郓城县侯咽集镇中心学校与下属小学针对教师倦怠、学生流失现象，基于当地丰富的乡土文化资源和田园资源，开发田园课程，打造田园学校，为乡村学校注入了活力。[2]
3. 立足学区平台，促进集团内资源整合
学区制改革为本土农校参与集团化办学提供了资源共享的有益契机。在学区治理的背景下，本土农校有更多机会获得教育资源，缓解了资源渠道单一的问题。如上海市普陀区桃浦镇成立“桃浦基础教育协同发展联合体”，借助学区化合作，实现学校横向沟通、学段纵向贯通。在上海市中小学生学业质量绿色指标测试中，该地区中小学生学业质量综合评价指数均高于普陀区平均水平，实现了“教育洼地”的逆袭式发展。
同时，本土农校教育集团还需要充分发挥集团化办学的规模优势，利用集团内部差异化发展，实现教育资源在集团内部的横向流动，从而提高资源的利用率。如H集团曾面临师资不足的问题，为此学校实行教师走校制，让10%～20%的中高年级教师在校区间流动，同时将教师资源在四校区之间统筹协调，使教师能够在集团内部适合的岗位发挥价值，增強了教师的职业归属感。此外，H集团还设立跨校区教研组，组织四校区教师开展横向教研活动，促进了学科资源的集团内共享。
参考文献：
[1] 崔学鸿.集团化办学的关键问题分析与策略选择—基于多所集团学校办学实践的理性思考[J].中小学管理，2019（4）：5-8.
[2] 杨其山.建设田园课程：激活乡村教育的一池春水[J].中小学管理，2021（2）：5-8.
（编辑 王淑清）
关键词 集团化办学；农村学校教育集团；学区制改革；义务教育均衡发展
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2021）05-0045-03
当前，集团化办学已经成为促进基础教育优质均衡发展的重要途径。[1]但在学区治理和名校集团化双重作用下，现实中出现了一种以农村学校为核心的新型集团化办学模式，改变了农村学校被动裹挟的状态，使其成为集团化办学的主动参与者。虽然本土农校集团化办学尚未成为一种主流模式，但仍是农村学校寻求自主发展的有益探索。
那么，农村学校集团化办学有何特色，发展中可能面临何种阻碍，未来有何改进之策？为深入分析并回答这些问题，笔者选择北京市海淀区的H小学教育集团（以下简称H集团）作为个案，结合访谈、观察、实物收集等方式，寻找该集团在发展和改革中的关键事件，挖掘其办学特色和发展困境，并尝试提出改进策略，以期为农村学校参与集团化办学提供经验和借鉴。
一、农村学校集团化办学的产生背景
不同于传统的“名校 ”模式，农村学校集团化是以本土优质农校为核心校，整合附近区域的薄弱学校和新建学校形成的合作办学模式，其产生具有必然性和合理性。
一方面，是因為名校教育资源的覆盖范围有限。在名校合并薄弱校过程中，大部分农村薄弱学校被合并或托管，但还有一些农村学校通过特色发展脱颖而出，办学成绩获得了学生家长的认可。面对学生的入学需求，这些农村学校具有扩大办学规模的需要，因此农村学校集团化办学是满足郊区和县乡居民对优质教育资源需要的必然要求。另一方面，学区治理也促进了本土教育资源的整合。以北京市为例，在学区治理政策支持下，本土优质农校有机会整合附近区域的教育资源，而且学区内校际关系密切，人员交流促进了观念认同，减少了集团整合的阻力。
以H小学为例，它在地理位置上属于海淀新区（俗称“山后地区”），也是教育相对薄弱的地区。H小学在集团化办学中先后承接了L校区、T校区和S校区，已经形成一校四址，集团内教师总计200余名，在校生3000余名，是北京市少有的农村学校教育集团。
二、农村学校集团化办学的模式特色
为深入挖掘H集团的模式特色，本研究共访谈了26名学校成员，包括总校长1名（编码为P）、执行校长4名（编码为EP1……EP4）、中层干部21名（编码为MM1……MM21）。访谈结果整理分析如下。
1. 集团内部组织管理结构精简
目前，中小学教育集团治理结构中的管理委员会制、总校务会制、理事会制等治理模式促进了多方主体的共同治理，但客观上也增加了组织管理成本。为此许多集团学校开始探索扁平化管理，降低管理重心，精简管理结构。与城市教育集团相比，农村学校初始规模较小，集团化基础相对薄弱，在组织结构上不适合模仿城区集团治理结构，因此农村学校集团化本身具有管理结构精简的特点。
以H集团为例，为保持组织结构扁平化，学校没有设立集团一级的管理机构，而是在每个校区增设了一位执行校长。执行校长不仅需要负责其所在校区的常规管理，还牵头集团相关业务领导，H集团自上而下形成“总校长-校区执行校长-分管主任-年级组长/学科组长”的管理层级。校区常规管理由执行校长带领各校区管理团队分工执行；集团业务领导主要包括德育、教学、科研等工作，H集团在每个业务方面设置了专人统筹四校区整体工作，从而保证集团内部步调一致。同时，H集团还依托“小年级组”负责各校区常规管理，借助“大学科组”保证跨校区联结。集团管理结构精简保证了学校的强执行力和高灵敏度，可以对外部环境的变化及时做出调整和反馈。
2. 集团内校际共性和差异并存
集团化办学旨在缩小区域和校际教育差距，但集团内部的差异性仍然需要保留，这样才能保持集团内部的多样化，保护和激发成员校的办学活力。H集团四个校区在地理区位、生源质量、教师结构等方面差异明显。但H集团在坚持共同办学理念的基础上，给予各校区执行校长相应的权力和责任。总校长（P）在访谈中表示：“我给执行校长管理权限，包括人财物全部到位，但也要求他们担负责任。在权责对等的情况下，执行校长的角色发生了转变。我们有统一的思想、特色活动和课程，但每个执行校长都形成了自己的想法、规划，他们会主动去挖掘探究，加强队伍建设。”
3. 以集团内竞争促进成员校主动发展
在名校集团化办学中，名校在管理理念、师资队伍、教育经费等方面处于优势地位，名校和弱校之间往往形成单向的依附关系，导致成员校缺乏寻求发展的内驱力，产生“搭便车”现象，从而导致优质教育资源稀释。但是，本土农校集团借助内部竞争和外部支持，能够促进集团成员校主动谋求发展。究其原因，与单体学校相比，集团化办学分散了外部竞争对单个学校的冲击，但加入集团使成员校基于共同的平台，彼此间具有相互比较的参照物，意味着集团内部竞争的产生，也客观上推动了集团内薄弱校的发展。如S校区执行校长（EP4）在访谈中表示：“我们管理上既保持校区的独立，也有那种良性竞争关系，四校区做同样的活动，就会比较谁做得效果更好，无形中就产生了竞争。”
4. 成员校可获得学区和集团核心校的双重支持
除了集团内部竞争的激励，成员校还需要发展平台的支持。在学区治理背景下，集团成员校的发展能够获得来自学区和集团核心校的双重支持。学区主要在资源方面提供支持，集团核心校在人才方面予以保障。例如：为支持T校区的师资建设，学区向教委申请编制，为其引进年轻教师提供政策支持。又如：S校区是新建校，年轻教师比重大，为保证校区稳定有序，H集团调动本部校区的资深教师和管理人员支持S校区发展。
三、农村学校集团化办学面临的可能困境
从长远发展来看，农村学校集团化办学可能面临来自内外两方面的困境。
1. 外部困境：面对名校集团的竞争
不管是单体学校还是教育集团，都需要依赖外部资源维持学校生存和发展。当资源有限时，组织之间就会为了获取资源而产生竞争。对于教育集团而言，原本单体学校间的竞争就升级为集团之间的竞争。在学校发展所需的各种资源中，生源是学校存续和发展的“生命线”。虽然农村学校教育集团在当地社区具有良好声誉，但由于区位条件限制，教育资源主要依靠教育行政部门分配，渠道单一，难以为学校持续发展提供支撑；同时由于农村学校相对分散，专家资源不便进入，使得集团成员缺少专业引领，不利于未来的长远发展。因此与名校教育集团相比，农村学校教育集团在生源竞争中通常处于劣势地位。
如为提高海淀北部地区的教育水平，学区吸引了名校进驻开设分校。对此，H集团领导和管理干部都感受到压力。本部中层干部（MM3）坦言：“周围新来的学校，包括名校、九年一贯制学校都在竞争生源。虽然我们站住了，但周边其他学校全被吞并，整体大环境挺令人忧虑的。”本部校区执行校长（EP1）表示：“在未来名校集团进驻的背景下，我们面临的最大挑战不是作为一个学校，而是作为一个集团，还能否在‘山后地区’占有一席之地。”
2. 内部困境：管理方式难以适应集团快速发展
管理一所学校和管理一个教育集团，两者间的差别不仅是校区数量的增加，更重要的是组织结构的变化。农村学校一般规模较小，学校教师和管理人员数量不多，因此管理层级较少，管理幅度较大，虽然部门间分工不够明确，但组织结构灵活，执行力强。但随着组织规模扩大，成员增多，组织管理方式则需要发生相应变动。
在H集团，学校最初的教师来源主要是中师毕业生和部分随军家属，人员结构相对简单。为此，学校采用人性化管理方式，虽然有各项管理制度，但更多依靠教师的自主性，而且成员间相互帮助，氛围和谐。但随着集团化办学的发展，现在的教师队伍呈现年轻教师和临聘教师增多、专业素质参差不齐等特点，教师的业务能力、工作态度存在差异，组织沟通难度增大。正如L校区执行校长（EP3）所言：“我们校区的年轻人在工作上缺少拼劲，还要找一些策略和方法来调动他们的上进心和积极性。”
四、农村学校集团化办学的可为之策
针对农村学校教育集团面临的现实困境，笔者尝试提出如下改进建议。
1. 分析内外环境，转变组织管理理念
在集团化办学中，需要转变组织管理理念，不能将本土农校集团化视为农村学校数量的简单相加，而是核心校和成员校之间的关系重构。在此过程中，由于本土农校教育集团规模相对较小，若能参考城市学校教育集团的成熟经验，打破集团内部边界，使内部压力具有更大的释放空间，则能够使集团内部环境更加稳定。在强化抗风险能力的同时，本土农校集团能否保持对外部环境的敏感性也是一个现实问题，这要求学校管理者具备系统思维。
如S校区执行校长（EP4）表示：“实施集团化办学以后，执行校长主要关注各自校区在集团内部处于什么位置，总校长将更多精力放在外部环境方面，给我们提供了很多新思路。”同时，H集团还通过让学校成员外出学习和培训、加强集团内部经验分享等方式，促进个体经验向组织经验的转化，以提升集团整体的环境敏感性。
2. 注重特色发展，开发集团比较优势
本土农校集团的办学特色既是其参与集团间竞争的比较优势，也是推动其持续发展的不竭动力。虽然与名校教育集团相比，本土农校集团不具有绝对优势，但由于他们在区域内发展时间长，对于学生家庭情况比较熟悉，因此在准确把握家庭教育需求并提供支持方面具备比较优势。如随着规模扩大，H集团在管理实践中做出调整，要求班主任在学生入学后进行家访，并针对家访结果对具有特殊需要的家庭予以定向帮扶。如为非京籍家庭提供教育政策解读和相关程序指导，密切关注并及时反馈随班就读学生的学习和生活情况，向幼升小和小升初家庭提供政策指导以缓解家长的教育焦虑等。
此外，本土农校集团的办学特色与其所处的社区环境密不可分，因此需要结合学校历史和社区环境探索出一条特色发展道路。如山东省郓城县侯咽集镇中心学校与下属小学针对教师倦怠、学生流失现象，基于当地丰富的乡土文化资源和田园资源，开发田园课程，打造田园学校，为乡村学校注入了活力。[2]
3. 立足学区平台，促进集团内资源整合
学区制改革为本土农校参与集团化办学提供了资源共享的有益契机。在学区治理的背景下，本土农校有更多机会获得教育资源，缓解了资源渠道单一的问题。如上海市普陀区桃浦镇成立“桃浦基础教育协同发展联合体”，借助学区化合作，实现学校横向沟通、学段纵向贯通。在上海市中小学生学业质量绿色指标测试中，该地区中小学生学业质量综合评价指数均高于普陀区平均水平，实现了“教育洼地”的逆袭式发展。
同时，本土农校教育集团还需要充分发挥集团化办学的规模优势，利用集团内部差异化发展，实现教育资源在集团内部的横向流动，从而提高资源的利用率。如H集团曾面临师资不足的问题，为此学校实行教师走校制，让10%～20%的中高年级教师在校区间流动，同时将教师资源在四校区之间统筹协调，使教师能够在集团内部适合的岗位发挥价值，增強了教师的职业归属感。此外，H集团还设立跨校区教研组，组织四校区教师开展横向教研活动，促进了学科资源的集团内共享。
参考文献：
[1] 崔学鸿.集团化办学的关键问题分析与策略选择—基于多所集团学校办学实践的理性思考[J].中小学管理，2019（4）：5-8.
[2] 杨其山.建设田园课程：激活乡村教育的一池春水[J].中小学管理，2021（2）：5-8.
（编辑 王淑清）