他曾经是惠普（中国）公司助理总裁
　　他现在是一个普通的民营企业主
　　中国的市场与企业在他眼中究竟怎样？
　　高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓，公司人数不多，与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境，还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大，以前管理上千人的团队，现在每天只面对几个人，心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普（中国）公司助理总裁兼首席知识官（CKO）这样告诉记者。
　　现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长，同听他讲座的大多数学生一样，是一位彻底的民营企业家，也正因如此，他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。
　　鱼和熊掌难以兼得，人的一生有很多时间都在做抉择，但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了，从1996年开始他就四处讲课，每每看到台下如饥似渴的学员，听到他们对自己的肯定与感激，知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助，他的心里就会格外的满足，这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的，过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务，走上了一条自由之路。
　　离开惠普时表现得很洒脱，但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉，经过了耐心的调整，他将自己的位置重新归零。他执著的相信，在跨国公司积累了17年经验的他，一定给民营企业家有用的东西。
　　
　　企业的发展瓶颈在哪里？
　　
　　高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数，这类企业的特点是创业者管理企业，按照高建华的论点，当企业的资产达到一定规模时，他们将面临不同的发展瓶颈，而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点：
　　第一，管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑，团队的领导人要4-5年换一批人，因为在企业中，人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的，企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。
　　第二，战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时，是不能沿用原来的企业战略的，要将革新式企业战略转变为突破式战略，这需要从外部注入资源，这一外部资源的注入就像输血一样，要输血型相同的血，否则就会与先前的血液产生冲突。
　　现在许多企业搞多元化经营，将产品扩展到新的领域，但是我们需要注意的是，这一拓展应该有一个支点，它需要同原有的技术、人才相关，可以是技术、产品线延伸，也可以是原有客户的延伸。例如，海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机，甚至其他的家用电器，他们现在向家居扩展。目前，国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如，从空调扩展到汽车，这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。
　　企业一定向让消费者明确自己的品牌形象，我们现在大多数企业在做加法，但是真正成熟的企业是做减法的，IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象，集中精力将自己发展成为一个行业的老大，比分散精力去做个个行业附属品牌要好。
　　


　　第三，管理瓶颈。当一家企业的人数增加时，他的管理系数不是在做加法，而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现，意识到这一点，管理者就要主动的去改变原有的管理体系。
　　高建华在课堂上做过一个实验，他向大家展示了一个图形，大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形，但是当老师把前面的圆拿开后，大家发现，后面不是一个三角形是三个三角行，大家都错了，错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验，管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的，今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为，跨国公司的归零培训非常重要，以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱，跨国公司定位了三个阶段分别是“learning、un-learning、re-learning”，第一步是学习，第二步是把学到的知识卸掉，第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题，而要按照理性的、专业的思维考虑，这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想，在管理模式上挑战自己。
　　跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市，而大部分本土企业要做的是实现家族式管理到现代企业制理结构的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮，企业管理者要让员工知道这个道理，稳定军心。
　　第四，企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键，某些企业扩张太快，原有的企业文化就被后来者稀释，一个人容易被同化，因而企业最好的办法是逐渐进人，企业文化需要慢慢沉淀。
　　高建华说：“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急，这里没有灵丹妙药可言。”
　　企业就要差异制胜
　　高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司挣客户，也不会主动去找客户，他说：“在医院里没有医生会追着病人给人家看病，人如果有病了自然会找医生。我们做咨询也是一样，企业发现问题后，自然会找到我们解决。”麦肯锡、和君创业都是综合性顾问公司，来找他们的企业通常只知道自己有问题，但并不知道问题在哪；而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，他们知道自己的问题所在。高建华不无自豪地说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”走差异化之路是他竞争的策略，同时他也认为，企业要想在竞争中取胜就必须这样。
　　康师傅在最初进入中国，进入的是次主流市场，当时，市场上方便面的主流是二三毛钱的廉价方便面，而康师傅的面中由于有脱水牛肉、蔬菜，这使消费者很快的接受了他，当他发展成为方便面市场的老大时，他在做茶饮料等产品延伸时就很容易。
　　对于中小企业走差异化之路更是必需，高建华说：“中小企业在产品的大规模生产上与大型企业相比存在着明显的劣势，走差异化之路可以使他们避免与大型企业的正面冲突。目前，中国产业的格局是小企业做低档货、大企业做高档货这是错的，应该是小企业做高档，大企业做低档，因为大企业的生产规模大、产品批量大，适合大众消费，而小企业是小量生产应该针对更高端的消费者。”
　　高建华举了一个例子，如果一个中型企业要做奶制品，那么就该避开同伊利、蒙牛的竞争，做出比他们档次高却又确实有品位的产品，大企业做2块钱的中、低端产品，中型企业做5块钱的高端产品，而这一档次的产品需求量小，对于大企业来讲是不会投入过多精力大批量生产的，这就使中型企业取得成功。
　　
　　我就是我
　　
　　对于国内某些人喊的“做中国的微软，中国的麦肯锡”这类话，他是不予认同的，而当记者问他比附营销是否可取时，他也不住摇头，“偶尔一次拿来可以，但是每每效仿最终企业就没有了自己的研发队伍，丧失了企业的发展的能力。抄是永远也抄不过别人的。我们可以把别人的经验融合进自己的产品中，但是一定要以自己为主，如果一味抄别人可能被别人误导到死路上去，会被别人设套。”
　　


　　高建华认为，中国市场现在的竞争还不够规范，但是以后比附营销是不挣钱的，当企业只有10%的收益没有人会这么做。随着市场的成熟，产品周期越来越短，利润会越来越薄。对于大企业有规模经济的优势，他们采用比附营销可以通过规模后发制人，但是中小企业不同于他们，要把更多的精力投入到新产品的研发中去。
　　“中国企业到了冷静识别营销到底是什么的阶段，营销不是做广告，营销也不是做渠道。我们要靠的不是那些策划人，不是虚浮的东西。营销最核心的是做创新，而中国最多的是模仿，根本没有市场的参与。”高建华一直强调新产品的创新，并强调在产品概念形成、产品定义、试生产、出现成品等四个阶段分别与消费者做到良好地沟通。“创新是一个流水线。怎么把一个企业的创新从偶然的一个点子变成一个流水线，这是从艺术到特权的转变。”
　　一个产品的成功是很脆弱的，但是没有一套管理体系就做不出下一个好产品。毛主席说，做一件好事容易，做一辈子好事却很难。对于企业来讲，做一个好产品容易，做一系列好产品就难了。例如，商务通是市场经济的成功模式，它抓住了市场的需求，迅速长大，但是在长大过程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他应该是几年卖的东西一下子都买光了，这好像给自己的坟都掘出来一样。日本企业在这方面做得好，他们在上世纪80年代依次推出录像机NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其实他们一次就把这些做了出来，但是依次的推出使这一产品卖了五年，
　　中国市场到底特殊在哪里？
　　许多人都意识到把西方先进的营销、管理理念直接拿到中国是不对的，因为中国有其特殊的市场情况；同样，高建华也认识到跨国公司的理念是不能完全适用于中国市场的，那么，他对中国市场的现状又是如何分析的呢？
　　第一，消费群不成熟。没有接受过市场经济的教育。国外80%是中产阶级，而中国80%还属于温饱阶层。这里对中产阶级定义不仅包含年收入达到5万美金，同时还要求这部分人有文明的礼仪（规矩）、国际的视野、有钱、有知识、有时间休假。目前，在中国达到这一标准的人还不是太多。因而在中国尤其是在二三级市场，企业不能在营销中使用一些阳春白雪的手段，只能使用俗方法。
　　第二，企业的核心价值不充分。中国的企业还不是真正意义上的企业，它没有很多的核心技术支持，基本上还属于加工场。企业的研发机构中能盈利的并不多见，而企业手中的钱也很少投入到研发中。
　　第三，企业的产品经营基本上还是处于推销阶段，推销和营销有着本质的区别，而往往这一点被许多人忽视、混淆。推销是研、产、销一条龙，而真正的营销体系包含研发前和销售后这两个重要阶段。产品在研发前要由市场部根据市场的状况调查、判断、理解，决定公司制造什么样的产品；产品销售后，普通消费者变成了客户，和他们密切沟通会使你了解到更多的信息，他们会告诉你你的竞争对手、消费群等。
　　
　　脚踏实地 稳健经营
　　
　　高建华受惠普文化的影响，搞稳健经营。他反复告诉自己别急，做事要踏踏实实、脚踏实地。拿破论说过“不想当将军的兵不是好兵”，他却觉得士兵只应该惦记能否当个少尉。“我们的学校里的教育让大家都当将军，从而培养了一批好高骛远、眼高手低的人。我的原则是只想后来两步不想第三步，你当上了排长惦记得应该是连长、营长，惦记多了就容易扭曲。”
　　有些大企业的老板听了高建华的讲座后找到他，希望能与其合作，但是却被他拒绝了。他认为，要与大企业合作就要组建新的团队，他不会为某个项目而迅速扩大企业规模，因为超速的发展会给企业带了困难，为了公司的稳健成长，他宁愿放弃一些机会。他每做一件事都会扎扎实实，一步一个脚印地走下去。他告诫中小企业主做事不要急功近利、好高骛远，要增加自己的视野，补充知识体系，做一个稳健的民营企业家。