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摘要：国际工程EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，有效地对项目风险进行管理策划是成功实现EPC项目目标的关键。本文以加纳布维水电站项目为例，阐述了EPC项目管理的基本特点及各阶段的成本控制。
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是與业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特點，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目代理也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根據实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外還应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
5.结论
随着工程建设行业的国际化，竞争也日趋激烈。在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自身的风险管理水平是重要的途径。EPC模式作为当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，为项目管理开创了崭新的思维空间。
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是與业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特點，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目代理也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根據实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外還应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
5.结论
随着工程建设行业的国际化，竞争也日趋激烈。在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自身的风险管理水平是重要的途径。EPC模式作为当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，为项目管理开创了崭新的思维空间。