正确导致失败的领先企业
　　在一般的观念里，失败的大企业总是脱不了七宗罪：官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足、时运不济。
　　但在《创新者的窘境》一书中，作者却描述了一个匪夷所思的群体：“那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。
　　这些企业并不少见。西尔斯公司曾在几十年间都被认为是世界上管理最为灵活的公司，销售额曾占全美零售总额2%以上。《财富》杂志对它的描述是：“西尔斯既没有玩太多的花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果是，西尔斯成为了一个卓越的行业龙头企业。”
　　但讽刺的是，西尔斯公司最受赞誉的时期，也是它所忽略的折扣零售和家居中心等新营销模式崛起的时期。最终，西尔斯成为在零售市场中的明日黄花。
　　作者还列举了IBM、通用数据公司、王安电脑公司、惠普等企业。他们都在面对破坏性技术变革时，失去了市场的先机。
　　为它们的失败，作者给出了明白的解释：“良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确地说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期像客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域。最终，它们都丧失了其市场领先地位。”
　　这些企业是如何失败的？
　　市场随着需求与科技的变化而变化，虽然技术的进步往往超过了客户的需求，但真正改变市场结构的，是“破坏性技术”。所谓“破坏性技术”，并不是突破性技术，“破坏性”是相对于“延续性”而言，特定行业的大多数技术进步都具有延续性，因为它们在该市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，不断地提高成熟产品的性能。而破坏性技术，会带来不同的价值主张，甚至在短期内会导致产品的性能降低。但这些破坏性技术，也往往价格更低、性能更简单、体积更小，有着颠覆市场结构的潜力。作者在研究中发现，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术，也很少会导致领先企业失败——导致失败的无一不是破坏性技术。
　　破坏性技术的研发成功，往往发生在成熟的领先企业中。正如被数码时代抛弃的柯达，最早研发出数码相机；沦落在触摸屏时代的诺基亚，首个研发出手机触摸屏技术。
　　随后，领先企业的市场营销人员开始收集公司主要客户的反馈。这里还需要提到“价值网络”的概念，随着企业在一个特定的领域中逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。举例来说，不同的价值网络在产量实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标客户及其续期的预测等方面是不同的。
　　注：
　　价值网络：即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，追求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
　　不出意外，这个新技术将会被主要客户们拒绝。因为一般破坏性技术的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们同时拥有一些小众客户看重的其他特性。一个企业的发展规模越大、越成功，它就越不可能在一个新型市场去冒险，从而改变它在价值网络中形成的特性——这种行为的结果是放弃主要客户。
　　大多数大企业采取了等待战略，于此相反，新兴企业大举进军新的小众市场，其中也包括过去在领军企业中不得志的工程师们。与大企业面对的情况相似，这些破坏性结构的产品并不能得到市场上主流客户的欢心，这些创业公司们不得不想方设法，将产品卖给任何一个愿意购买的人。好在创业公司，并不在任何的价值网络中，也没有财务和利益格局上的巨大压力。正是在反复的摸索中，新产品的新市场诞生了。
　　一旦拥有了基础，新事物的发展速度是可怕的。作者指出，在硬盘市场中：“它们（创业企业）认识到，通过不断改进新的组件技术，它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘产品的容量。它们以每年50%的速率提高产品性能，并立即将它们的目标瞄准了性能等级更高的大型成熟计算机市场。”
　　随着破坏性结构产品技术的进步，成熟市场的客户也开始接受它们曾经拒绝过的产品。在这时，领先企业的地位已经岌岌可危。作者描述了这种迭代的残酷过程：“一些成熟企业还能够亡羊补牢，通过立即退出新结构产品来维护自己的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出银盘市场。从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此，攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。”
　　最终，过去的领先企业，即使在最好的情况下，也只能够保住它们原有的一部分业务。