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摘要：分包商是工程建设企业不可或缺的合作伙伴，管控得好，会让工程项目顺利实施和获取利润。相反，则会成为“麻烦”和问题的制造者。总包方和分包商同干一个工程就像共分一杯羹，你多他就少，这是矛盾的核心。在合作过程中管理不规范、沟通不畅、方法不当等就会产生矛盾。强化合同和跟进合同管理，加强分包商管理、及时化解与分包商的矛盾，进而建立良好的关系，对于保证工程进度、质量和维护单位的形象具有重要现实意义。
关键词：分包商；矛盾；化解
一、做好事前预防，从源头上管控好分包商
一是精选优秀的分包商，努力打造一批长期战略合作团队。工程处将分包商按照工程合同类别或甲方群體进行区域划分。首选对区域业务类型熟悉、对区域内甲方熟悉、具备资质和实际施工能力的分包商。当我们与分包商有共同熟悉的甲方和业务时，在工程施工过程中容易达成默契。选择分包商要用其所长，避其所短。没有全能的分包商，他们往往在某一专业有较强的施工能力。
二是严格分包招投标管理，切实维护双方合法权益。严格执行公司项目招投标管理制度，在公司分包商资源库中选择三家以上合格分包商进行招标。不以讓利为中标决定条件，要综合考虑分包商的资金状况、生产组织能力、信誉等。对其拟安排的项目经理、技术总工、HSE监督官等关键岗位人员进行面试，确认他们的实际施工组织能力。并要求在将来实际施工时，到场的必须也是这些人，避免出现资料显示人员与实际人员不符，能力天差地别现象。对于甲方推荐的分包商或地方各种关系介绍的分包商，我们可用这一程序和方法进行优选，并将面试的结果、可能产生的风险和责任及时反馈给推荐方，通常能够合情合理地解决问题。确实遇到难以推掉的分包商，我们则采取甲地推荐、乙地使用的方法，将他们的联合优势化解掉。
三是加强合同管理及跟进合同管理，及时切断可能产生矛盾的源头。进场施工前必须签订合同，并做好合同的交底工作。对于无法及时签订分包合同的项目，须签订框架协议和安全协议。及时跟进合同管理。在施工过程中，当工程内容与原合同发生明显变化或有单价调整时，要及时签订补充协议；涉及工程内容与施工资质许可有冲突时，须另签合同。为了防止分包商捆绑承包商集体找甲方诉求，要避免签订让利合同；确定分包工程完工后的工程量确认时间表；在完成工作量确认程序后，才能进行预结算；不能工程量确认未完成就把预结算结果告诉分包商，那样会给工程量确认工作平添不利变数。
四是规范程序化管理，严格约束双方按程序办事。核心利益不可让，我们让效率，让方法。
二、做好过程管理，建立相互尊重的格局
一是加强项目管理，将机关科室职能延伸到项目部。为确保项目安全、优质、高效运行，我们反复强调机关科室（安全、合同、经营、财务、采购、技术等）的职能必须延伸至外部项目部，做到机关科室、项目部相关人员优势互补，避免出现管理漏洞。对于重点项目，班子成员要高度关注其生产经营动态，经常带领机关人员深入项目现场进行监督、指导，防范各项工作风险，及时解决相关问题。
二是提升自我素质，做分包商尊敬的承包商。慎重对待与分包商的第一次见面会。在与分包商第一次会面时，项目班子成员都需做好充分准备。将分包工程的内容、重点和难点、风险和防控措施、怎么实施、将会产生的结果都研究得清清楚楚再去开会。会上先听对方讲，再做讲评。讲评做到恰如其分，使分包商感到我们在技术上和能力上都很权威、完全有能力掌控和干好工程。帮助分包商就是帮助我们自己。站在对方的角度考虑问题，才能真正地理解别人。
三是树立管理人员的良好形象。我们要求管理人员：必须熟悉、吃透合同条款，这样才能正确的与分包商相处，避免给日后带来麻烦；提高业务能力，安排工作要合理、有序；决不允许对分包商吃拿卡要，交流要平等；到现场要有目的性和针对性，要解决问题，避免“晃一圈”走人的现象；批评和解决问题找分包队伍的负责人和管理人员，不直接对现场施工工人发号施令，处理不好容易激化矛盾。要让分包商感到我们是一个规范、有效的项目管理团队、是一群干事的人。
四是积极加强与分包商的交流与沟通。对分包商善意的邀请不能总是拒绝，要带上我们各业务部门的负责人，分包商也带对应业务负责人。可以在工地食堂，通过交流与沟通，增进了解和互信，实现了专业对接、归口管理，顺畅解决问题的渠道，利于提高工作效率、不积累矛盾，避免分包商遇到困难和问题，就直接找领导、找甲方，也解决了项目经理非全能的问题。
三、及时支付分包款，消除矛盾焦点
分包商需要我们及时拨付工程款以减少继续施工的垫资。然而，分包商的素质参差不齐、我们在资金运作方面又有现实的难度。我们要多管齐下、千方百计、全力以赴解决，避免发生冲突。一是变大额支付为经常性支付；二是年底对小额欠款主动清零；三是积极做好工程款支付的沟通和解释。
四、做好事后评价与奖罚，确保分包队伍和谐稳定、不出事
一是严格分包商动态考核，让分包商“照镜子”。我单位集思广益独立设计了一张《分包队伍动态考核表》，表格项目包括企业名称、授权代理人、资质等级、施工项目证件有效性、市场准入、HSE双证持证和综合信用评价等。
二是设立分包商贡献奖，给分包商“树榜样”。我单位设立分包商贡献奖，是激励分包商的办法之一。我们从合作的分包商中挑选出各类管理突出的优秀分包商给予奖励，获奖证书（奖牌）可作为将来分包商投标的加分项，以提高其积极性，增强双赢合作的动力。
三是主动和解、敬让分包商，给双方“留面子”。当事前预防、过程管理两道防线突破，事后评价已于事无补时，则把分包商请上“神龛”，构建他的尊严，保住我们的核心利益，千万不要“撕破脸”。
参考文献：
[1]周楼生，郭马生.妥善化解高标准农业项目实施中的矛盾纠纷[J].中国农业综合开发，2013（12）：44-45.
[2]宫红星.如何协调工程项目管理中的问题[J].梅山科技，2011（2）：59-61.
关键词：分包商；矛盾；化解
一、做好事前预防，从源头上管控好分包商
一是精选优秀的分包商，努力打造一批长期战略合作团队。工程处将分包商按照工程合同类别或甲方群體进行区域划分。首选对区域业务类型熟悉、对区域内甲方熟悉、具备资质和实际施工能力的分包商。当我们与分包商有共同熟悉的甲方和业务时，在工程施工过程中容易达成默契。选择分包商要用其所长，避其所短。没有全能的分包商，他们往往在某一专业有较强的施工能力。
二是严格分包招投标管理，切实维护双方合法权益。严格执行公司项目招投标管理制度，在公司分包商资源库中选择三家以上合格分包商进行招标。不以讓利为中标决定条件，要综合考虑分包商的资金状况、生产组织能力、信誉等。对其拟安排的项目经理、技术总工、HSE监督官等关键岗位人员进行面试，确认他们的实际施工组织能力。并要求在将来实际施工时，到场的必须也是这些人，避免出现资料显示人员与实际人员不符，能力天差地别现象。对于甲方推荐的分包商或地方各种关系介绍的分包商，我们可用这一程序和方法进行优选，并将面试的结果、可能产生的风险和责任及时反馈给推荐方，通常能够合情合理地解决问题。确实遇到难以推掉的分包商，我们则采取甲地推荐、乙地使用的方法，将他们的联合优势化解掉。
三是加强合同管理及跟进合同管理，及时切断可能产生矛盾的源头。进场施工前必须签订合同，并做好合同的交底工作。对于无法及时签订分包合同的项目，须签订框架协议和安全协议。及时跟进合同管理。在施工过程中，当工程内容与原合同发生明显变化或有单价调整时，要及时签订补充协议；涉及工程内容与施工资质许可有冲突时，须另签合同。为了防止分包商捆绑承包商集体找甲方诉求，要避免签订让利合同；确定分包工程完工后的工程量确认时间表；在完成工作量确认程序后，才能进行预结算；不能工程量确认未完成就把预结算结果告诉分包商，那样会给工程量确认工作平添不利变数。
四是规范程序化管理，严格约束双方按程序办事。核心利益不可让，我们让效率，让方法。
二、做好过程管理，建立相互尊重的格局
一是加强项目管理，将机关科室职能延伸到项目部。为确保项目安全、优质、高效运行，我们反复强调机关科室（安全、合同、经营、财务、采购、技术等）的职能必须延伸至外部项目部，做到机关科室、项目部相关人员优势互补，避免出现管理漏洞。对于重点项目，班子成员要高度关注其生产经营动态，经常带领机关人员深入项目现场进行监督、指导，防范各项工作风险，及时解决相关问题。
二是提升自我素质，做分包商尊敬的承包商。慎重对待与分包商的第一次见面会。在与分包商第一次会面时，项目班子成员都需做好充分准备。将分包工程的内容、重点和难点、风险和防控措施、怎么实施、将会产生的结果都研究得清清楚楚再去开会。会上先听对方讲，再做讲评。讲评做到恰如其分，使分包商感到我们在技术上和能力上都很权威、完全有能力掌控和干好工程。帮助分包商就是帮助我们自己。站在对方的角度考虑问题，才能真正地理解别人。
三是树立管理人员的良好形象。我们要求管理人员：必须熟悉、吃透合同条款，这样才能正确的与分包商相处，避免给日后带来麻烦；提高业务能力，安排工作要合理、有序；决不允许对分包商吃拿卡要，交流要平等；到现场要有目的性和针对性，要解决问题，避免“晃一圈”走人的现象；批评和解决问题找分包队伍的负责人和管理人员，不直接对现场施工工人发号施令，处理不好容易激化矛盾。要让分包商感到我们是一个规范、有效的项目管理团队、是一群干事的人。
四是积极加强与分包商的交流与沟通。对分包商善意的邀请不能总是拒绝，要带上我们各业务部门的负责人，分包商也带对应业务负责人。可以在工地食堂，通过交流与沟通，增进了解和互信，实现了专业对接、归口管理，顺畅解决问题的渠道，利于提高工作效率、不积累矛盾，避免分包商遇到困难和问题，就直接找领导、找甲方，也解决了项目经理非全能的问题。
三、及时支付分包款，消除矛盾焦点
分包商需要我们及时拨付工程款以减少继续施工的垫资。然而，分包商的素质参差不齐、我们在资金运作方面又有现实的难度。我们要多管齐下、千方百计、全力以赴解决，避免发生冲突。一是变大额支付为经常性支付；二是年底对小额欠款主动清零；三是积极做好工程款支付的沟通和解释。
四、做好事后评价与奖罚，确保分包队伍和谐稳定、不出事
一是严格分包商动态考核，让分包商“照镜子”。我单位集思广益独立设计了一张《分包队伍动态考核表》，表格项目包括企业名称、授权代理人、资质等级、施工项目证件有效性、市场准入、HSE双证持证和综合信用评价等。
二是设立分包商贡献奖，给分包商“树榜样”。我单位设立分包商贡献奖，是激励分包商的办法之一。我们从合作的分包商中挑选出各类管理突出的优秀分包商给予奖励，获奖证书（奖牌）可作为将来分包商投标的加分项，以提高其积极性，增强双赢合作的动力。
三是主动和解、敬让分包商，给双方“留面子”。当事前预防、过程管理两道防线突破，事后评价已于事无补时，则把分包商请上“神龛”，构建他的尊严，保住我们的核心利益，千万不要“撕破脸”。
参考文献：
[1]周楼生，郭马生.妥善化解高标准农业项目实施中的矛盾纠纷[J].中国农业综合开发，2013（12）：44-45.
[2]宫红星.如何协调工程项目管理中的问题[J].梅山科技，2011（2）：59-61.